Vous appuyez sur le bouton. Kodak faisait le reste.

Lorsque j'ai photographié le centre de traitement de film fermé et vandalisé d'Eastman Kodak à l'extérieur de Stockholm il y a quelques années, il est devenu clair pour moi que je tenais la cause même de toute cette destruction entre mes mains : un appareil photo numérique.

Kodak a occupé une position de monopole dans l'industrie du film photographique pendant la majeure partie du 20e siècle. À son apogée, l'entreprise employait plus de 140 000 personnes et son logo était visible sur toutes les attractions touristiques. Dans sa ville natale de Rochester, New York, la société était appelée The Great Yellow Father. Un travail chez Kodak était considéré comme un travail à vie. En 1997, la bourse valorisait l'entreprise à plus de 30 milliards de dollars .

Aujourd'hui, Kodak ne vaut que 265 millions de dollars. Alors que les rumeurs abondent au sujet d'un faillite imminente , l'histoire que nous entendons est qu'elle n'a pas réussi à voir le passage à la photographie numérique, et l'incompétence de la gestion a accéléré son déclin. Un examen plus attentif révèle cependant une image différente : Kodak a non seulement reconnu le passage à venir à la photographie numérique, mais a également été à bien des égards un pionnier.

Source: PMA

Comment est-il possible pour une entreprise d'avoir connu une discontinuité technologique et de se retrouver au bord de la faillite ? Pour comprendre ce qui semble au premier abord être un paradoxe, repensez au célèbre slogan de Kodak Vous appuyez sur le bouton, nous faisons le reste.

Kodak a toujours vendu des appareils photo, mais sa véritable activité consistait à faire le reste : la fourniture et le traitement de films. Au cours des décennies de domination de Kodak, la société a construit une vaste infrastructure spécialisée de machines, d'équipements et de compétences dans la fabrication, la R&D et la distribution de films et de papiers photographiques. Avec d'énormes économies d'échelle et des compétences difficiles à reproduire, les obstacles à l'entrée dans le secteur du cinéma étaient très élevés. Le concurrent Fujifilm a commencé à accroître sa présence mondiale dans les années 1950, mais il a fallu plusieurs décennies avant que la société japonaise ne devienne une menace sérieuse pour Kodak.

Le processus vaste et complexe d'exploitation d'une entreprise cinématographique nécessitait un degré élevé d'intégration verticale. Kodak possédait la plupart des parties de la chaîne d'approvisionnement ; il va sans dire que le contrôle de la recherche fondamentale, des matières premières et de la finition des films a encore accru les barrières à l'entrée. L'entreprise avait de faibles coûts de production et peu de concurrents, et à l'époque, les gens n'avaient d'autre choix que d'acheter des films pour prendre des photos. Kodak a bénéficié de marges bénéficiaires brutes extrêmement élevées. Chaque instant Kodak était de l'argent en banque.

Premier en classe : Kodak a créé un nouveau marché de consommation pour la photographie avec des films emballés et des appareils photo bon marché comme le Brownie à 1 $ (illustré), introduit pour la première fois en 1900.

Kodak a également beaucoup investi dans la recherche et le développement. En fait, le premier appareil photo électronique utilisant un dispositif à couplage de charge a été inventé par un ingénieur Kodak nommé Steven Sasson en 1975, et Kodak a dirigé à bien des égards les premiers développements de la photographie numérique. La société a introduit le premier capteur mégapixel en 1986, et l'appareil photo QuickTake lancé par Apple en 1994 avait été en grande partie développé par Kodak. Il ressemblait à une paire de jumelles, stockait 32 photos et pouvait être connecté à un ordinateur personnel.

Mais les performances limitées et le prix élevé de ces appareils photo (le QuickTake coûtait environ 800 $ et un appareil photo numérique haut de gamme coûtait 15 000 $) signifiaient que le marché de la photographie numérique était très petit, presque insignifiant pour une entreprise de plusieurs milliards de dollars comme Kodak. . Il est souvent difficile pour les grandes entreprises de s'occuper de petits marchés et de petits profits, mais Kodak a néanmoins fait ces efforts dans les années 1990.

Entre-temps, l'activité cinématographique de Kodak, auparavant stable et solide, est devenue de plus en plus vulnérable. Fujifilm a continué à gagner des parts de marché et, au milieu des années 90, une guerre des prix entre Kodak et Fuji a éclaté aux États-Unis. Finalement, Kodak a dû baisser ses prix. Lorsque George Fisher est devenu PDG en 1993, il a relevé le défi de réparer le cœur de l'activité cinématographique tout en préparant Kodak à la transition vers la photographie numérique.

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Fisher et la plupart de ses cadres supérieurs ont réalisé que l'imagerie numérique remplacerait le film dans un proche avenir et que l'entreprise devait faire des efforts considérables pour se transformer. Dans un discours à l'Academy of Management à Boston 1997, il a déclaré : Nous ne sommes pas dans le secteur des films photographiques ou dans le secteur de l'électronique ; nous sommes dans le domaine de l'image. Cherchant à surmonter le changement technologique, Kodak a continué à lancer des appareils photo numériques de mieux en mieux, s'est frayé un chemin dans l'impression numérique et a commencé à licencier des milliers de travailleurs.

Mais le paysage de l'industrie était complètement différent à l'ère numérique. Les barrières à l'entrée ont été considérablement abaissées et l'industrie a été inondée par des entrants ayant une formation en électronique grand public, tels que Casio, Samsung et Hewlett-Packard, sans parler des fabricants d'appareils photo japonais tels que Canon, Nikon et Olympus. De grandes parties de la base de compétences de Kodak liées à la chimie et à la fabrication de films sont devenues obsolètes. L'intégration verticale qui était auparavant un atout majeur pour Kodak a perdu de sa valeur. Les appareils photo numériques sont devenus une entreprise de produits de base avec de faibles marges. Le problème de Kodak n'était pas seulement que les bénéfices des films étaient morts, mais que ces revenus ne pouvaient pas être remplacés.

Une fois les images devenues numériques, le modèle commercial de Kodak consistant à faire le reste a été effectivement détruit. Faire le reste impliquait auparavant un processus vaste et complexe que seules quelques entreprises dans le monde pouvaient maîtriser. Aujourd'hui, cela se fait en cliquant sur un bouton.

Christian Sandström est doctorant au Ratio Institute de Stockholm et au KTH Royal Institute of Technology.

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