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Une approche centrée sur le client est essentielle dans un monde post-pandémique
En association avec ARTICLE
Citant Vladimir Lénine, Bill Kanarick décrit les changements tectoniques de l'industrie provoqués par la pandémie : Il y a des décennies où rien ne se passe, et il y a des semaines où des décennies se produisent. Après des mois de repli à la maison, les consommateurs se sont habitués aux achats en ligne, aux rendez-vous chez le médecin en télésanté et au ramassage sans contact et en bordure de rue, doublant ainsi les ventes du commerce électronique au cours des 18 derniers mois.
Ainsi, sur une période d'un an seulement, ce que vous avez vu, c'est l'intensification de l'engagement en faveur d'un investissement dans la transformation numérique en partie motivé par la pandémie, déclare Kanarick, architecte en chef mondial de la transformation pour le conseil chez EY. Parce que vous deviez avoir une main-d'œuvre répartie, vous deviez mieux rencontrer le client là où le client devait être rencontré.
Ces nouvelles pratiques de consommation sont là pour rester, prédit Kanarick, et cela signifie que les entreprises doivent se réinventer. Il explique comment les entreprises relèvent le défi des nouveaux besoins des consommateurs et différencie les entreprises qui prospéreront de celles qui lutteront pour survivre.
Vous devez choisir de vous engager à poursuivre un avenir différent, dit Kanarick. Il n'y a aucun effort de transformation sur la planète qui ne comporte lui-même des risques importants. Donc, vous devez également comprendre comment vous allez atténuer et gérer ce risque de baisse.
Kanarick est finalement optimiste quant à l'avenir, affirmant que de nombreuses entreprises sont résolues dans leur engagement à s'adapter à l'évolution du paysage numérique et à suivre le rythme des habitudes numériques des clients.
Si vous regardez simplement l'année et demie écoulée et le taux de changement, et franchement dans de nombreux cas, contre des chances apparemment insurmontables, la quantité de prospérité et de réinvention que nous avons pu générer est stupéfiante.
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Étude sur les impératifs du PDG , ARTICLE
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Laure Ruma : De MIT Technology Review, je suis Laurel Ruma, et voici Business Lab, l'émission qui aide les chefs d'entreprise à donner un sens aux nouvelles technologies qui sortent du laboratoire et qui arrivent sur le marché.
Notre sujet aujourd'hui, la transformation numérique et offrir une meilleure expérience client et employé. En raison de la pandémie, ce qui était autrefois important est désormais urgent, et les PDG signalent que la transformation numérique est une priorité absolue. Mais pour réussir, une entreprise doit se concentrer non seulement sur les aspects techniques, comme l'optimisation du cloud et de l'IA, mais aussi mettre un accent renouvelé sur les personnes.
Deux mots pour vous : embrasser la transformation.
Mon invité est Bill Kanarick, l'architecte mondial en chef de la transformation pour le conseil chez EY. Il aide les clients à être compétitifs sur un marché numérique et à adopter des modèles d'exploitation centrés sur le client. La majeure partie de la carrière de Bill s'est concentrée sur l'innovation et la stratégie, les fusions et acquisitions et la création d'une entreprise mondiale. Cet épisode de Business Lab est produit en association avec EY. Bienvenue, Bill.
Bill Kanarick : Merci Laurelle. Merci de m'avoir invité, ravi d'être ici.
Laurier: Vous avez consacré votre carrière à l'expérience client et à la transformation numérique, mais aussi à la recherche de l'avenir. Après cette année pandémique, il semble que vos super capacités seront très demandées. Que voyez-vous en termes de changements conséquents provenant de diverses industries et entreprises ?
Facture: Donc, c'est une bonne question. Et je vais vous donner au moins mon point de vue sur une réponse spécifique à votre question, mais je veux aussi, avant de faire cela, vouloir m'isoler sur une chose, Laurel, vous l'avez souligné, qui est d'aider les organisations à se concentrer ou à trouver ce qui vient ensuite . Et je suggérerais que ce n'est pas vraiment ce qui compte le plus, parce que si vous regardez le monde de la recherche de ce qui va suivre, et vous diriez, quelle est l'approximation la plus proche d'un monde qui se concentre entièrement sur cela ? Vous pourriez dire que c'est le capital-risque, ou peut-être même le monde du capital-investissement. Et si vous êtes un fan de baseball, vous savez que .300 est une assez bonne moyenne au bâton, et c'est à peu près aussi bien que la meilleure batte de VC en termes de prédiction de la suite. Ainsi, le taux d'échec ressemble plus à sept fois sur 10.
Et donc ce que nous disons aux organisations et à la plupart des clients que nous servons, appelons cela le Fortune 2000, ne sont pas eux-mêmes équipés pour penser comme des VC. Et vous devez donc imaginer que leur moyenne au bâton est considérablement inférieure. Mais la création de valeur, dont il s'agit, bien sûr, en particulier là où l'impératif de transformation numérique remodèle la façon dont la valeur est agrégée. Vous regardez des observations assez évidentes, mais aussi étonnantes en ce qui concerne ce point. Amazon sur une base de capitalisation boursière vaut plus que les 10 plus grands détaillants du monde réunis. Donc, vous avez là un grand changement dans l'équation de la valeur.
Donc, vous regardez certaines de ces choses et dites, dans un monde de valeurs changeantes, et dans un monde qui fait des compromis sur ces principes numériques et ces impératifs numériques, il ne s'agit pas d'identifier et/ou de prédire ce qui va suivre. Il s'agit de se préparer pour la suite. Et la volonté d'équiper l'organisation pour ce qui vient ensuite n'est qu'en partie fonction de l'application de la technologie. C'est beaucoup plus une fonction de l'application de l'humanité et de l'orientation vers la création de valeur. Et au fur et à mesure que vous réussissez, vous pouvez commencer à tirer parti de la riche veine d'opportunités que permet le marché de la transformation numérique.
Laurier: Alors, quand vous dites, appréciation de l'humanité, à quoi cela ressemble-t-il ? Quelles pratiques commerciales seraient différentes de nos jours avec cet objectif qu'il y a cinq, voire 10 ans.
Facture: Ouais. Et je pense que ce que nous voyons, qui a vraiment été un fil conducteur tout au long de l'évolution du marché entraîné par la perturbation numérique, a été une énorme concentration sur l'orientation client. Et je pense que si vous regardez ce qui s'est passé au cours des 18 derniers mois, pour citer Lénine, il y a des décennies, et je ne parle pas à John, je parle à Vladimir, il y a des décennies où rien ne se passe et là sont des semaines où des décennies se succèdent. Et au cours du début de la pandémie jusqu'à aujourd'hui, nous avons vu des changements stupéfiants. Il a fallu 10 ans pour que les ventes du commerce électronique aux États-Unis atteignent un faible chiffre à deux chiffres. Et il a fallu la période de la pandémie pour que ce pourcentage des ventes double. Les visites de télésanté avant la pandémie représentaient 4 % ou 5 % de toutes les visites chez un médecin, elles sont de 40 % ou 50 % maintenant. Et donc vous avez vu des changements massifs.
Et ce que vous voyez, c'est une accélération de la construction de l'entreprise autour des besoins spécifiques du client [et] du consommateur. Donc, un grand domaine sur lequel nous aidons les clients à se concentrer est vraiment d'augmenter la profondeur à laquelle ils comprennent le consommateur. Et si vous pensez à la plupart des organisations qui ont généralement été construites sur des modèles industriels en tuyau de poêle, où vous avez une division qui se concentre sur un ensemble particulier de produits et services, et ce sont les produits et services, la fabrication, la distribution, le marketing parmi ceux-ci, cela a vraiment été le principal moteur de la façon dont ces divisions se sont orientées vers le marché et ont stimulé la croissance. Et je pense que ce que nous voyons maintenant, c'est que si vous prenez cet exemple et dites qu'il s'agit d'une vue verticale ou cloisonnée, l'orientation client vous oblige à adopter une vue horizontale où vous essayez d'orchestrer l'ensemble de l'organisation au profit du consommateur.
Maintenant, vous mettez l'être humain au centre, et non votre propre structure organisationnelle et vos besoins au centre. Et c'est l'un des changements les plus significatifs et les plus profonds que nous ayons vus. Et cela s'intensifie. Et vous pouvez regarder l'évolution de tout cela depuis le début de tout cela, le navigateur à la fin des années 90. Et je pense que maintenant, ce que nous voyons, c'est le COVID et la pandémie est un autre moment, pour ainsi dire, qui a intensifié l'orientation client qui est à l'origine du programme de transformation numérique.
Laurier: Vous l'avez en fait dit par le passé, la transformation numérique commence et se termine avec le client. Alors, à quoi les entreprises devraient-elles vraiment penser lorsqu'elles essaient de passer d'une approche centrée sur moi à une approche centrée sur nous ?
Facture: Et ce sont vraiment, Laurel, des choses faciles à dire, mais ce sont des choses incroyablement difficiles à faire parce que le passage à l'orientation client est un changement massif d'orientation. Ainsi, la plupart des organisations ont essentiellement grandi et ont construit d'énormes muscles et construit d'énormes constructions d'exploitation et une discipline autour de la façon d'amener le consommateur à acheter plus de ce que je veux vendre ? Et nous disons maintenant que vous allez essentiellement inverser cela, c'est-à-dire comment puis-je faire plus de ce que le consommateur veut acheter ? Et la différence entre la première chose et la deuxième chose est comme la différence entre lancer de la main droite et lancer de la main gauche. Vous avez toujours deux bras, mais vous avez un bras dominant et maintenant, tout à coup, vous dites que le succès dépendra de l'apprentissage de la capacité à lancer avec votre bras non dominant. C'est incroyablement dur.
Et pour bien faire cela, vous devez dire que je commence par la profondeur de la compréhension des besoins du consommateur que je servais. Et mon objectif principal face à l'opportunité de la transformation numérique est d'être l'orchestrateur des besoins de ce consommateur, par opposition au vendeur de produits et services que j'ai décidé de vendre. Et donc l'une des vraies dynamiques que nous observons en ce qui concerne l'orientation client est la première, que faut-il pour conduire à ce que nous pourrions appeler l'intimité client ? Et je peux le déballer pour vous si cela vous est utile. Mais aussi s'orienter vers cette dynamique de plate-forme et d'écosystème qui dit que vous voulez être un orchestrateur léger d'opportunités pour le compte du client, et ceux qui se mettent dans la meilleure position pour le faire vont gagner.
Et à titre d'exemple, nous sommes en conversation avec l'une des plus grandes organisations des États-Unis. Et ce qu'ils essaient de faire, c'est de devenir une marque grand public de premier plan. Et vous devez dire, Eh bien, aujourd'hui, qu'est-ce que cela signifie d'être une des cinq ou des dix premières marques grand public ? Et la réponse, du moins dans notre définition, est que vous devez devenir un élément indispensable de la vie quotidienne d'une personne. Et comme vous êtes une partie indispensable de la vie quotidienne d'une personne, vous devez d'abord comprendre ce dont cette personne a besoin et ce qu'elle veut dans sa vie quotidienne et réaliser comment cela pourrait être compris un lundi et changé par un jeudi. Et puis également, si vous essayez d'être le conservateur et l'orchestrateur de la majorité de ces besoins, vous devez vous orienter vers les besoins de cette personne avant les vôtres. Et encore une fois, c'est une chose très difficile à faire, en particulier, parce que la plupart des organisations et certainement la plupart des PDG ont été récompensés et de manière disproportionnée, sur la croissance des bénéfices et l'augmentation de la capitalisation boursière.
Alors maintenant, vous dites que je dois à la fois changer ma façon de fonctionner et me transformer pour l'avenir tout en stimulant simultanément la croissance des bénéfices, car c'est l'attente de mes investisseurs et de mes actionnaires. Alors, comment puis-je pivoter vers l'orientation client et continuer à générer des performances financières ? Et ce sont évidemment des défis importants.
Laurier: Il ne fait aucun doute qu'il y a des pressions de partout, mais la plus grande pression n'est-elle pas que vous avez échoué et que l'entreprise elle-même échoue ?
Facture: Eh bien, je pense que tu as raison, Laurel, mais il faut une certaine prévoyance pour faire ça. La plupart des organisations sont comme l'individu qui prend une résolution du Nouvel An le 1er janvier. Je ne sais pas quelles sont les statistiques exactes, mais elles sont incroyablement basses. Autrement dit, le pourcentage de personnes qui s'engagent maintenant à modifier leur régime alimentaire et à aller davantage à la salle de sport le 1er janvier, combien de ces personnes le font réellement le 1er février ? Et donc je pense que maintenir l'engagement de le faire est ce qui est incroyablement difficile. Et parfois, ce qu'il faut, c'est juste une prise de conscience qui vous frappe à travers la tête. Et je vais juste vous en donner un exemple. Daimler, qui est maintenant très public quant à son engagement envers son propre effort de transformation important. Et je pense que l'une des choses qui les a poussés à finalement s'habiller, pour ainsi dire, pour faire ça, c'est la reconnaissance que leur investissement initial, ils avaient un investissement très substantiel dans Tesla. Ils détenaient cet investissement, ils l'ont vendu et ont ensuite pensé que c'était le plus grand succès de la planète. Donc, cette prise de conscience était choquante quand vous avez vraiment prêté attention à cela et dit, d'accord, nous n'avons pas le choix. Mais le plus souvent, l'instinct est certainement de reconnaître intellectuellement le besoin, mais sinon de reporter un engagement sérieux car les risques et les conséquences sont potentiellement élevés. Ce n'est donc pas que ce n'est pas à un certain niveau intellectuellement évident. C'est juste difficile de vraiment s'y engager. Et j'apprécie cela, il y a beaucoup d'intérêts concurrents et de tensions inhérentes, mais c'est vraiment à bien des égards où le déverrouillage vient, c'est ainsi que vous, nous l'appelons souvent l'état d'esprit de transformation, mais comment vous choisissez de vous orienter vers quelque chose.
C'est la situation classique de deux personnes faisant le même travail lorsqu'une personne est à genoux en train de poser des briques et s'identifie comme un poseur de briques et une autre personne est à genoux en train de poser des briques et s'identifie comme une personne qui construit une cathédrale. La seule chose qui est différente est le choix de la façon dont vous orientez ce que vous faites. Et je pense que cela se résume en grande partie à cela.
Laurier: C'est une excellente façon d'y penser. EY a récemment publié son étude mondiale sur les impératifs des PDG, qui a interrogé plus de 300 PDG des sociétés Forbes Global 2000. Et impératif était évidemment un mot très soigneusement choisi ici. Et le rapport l'a qualifié de moment de vérité pour les PDG. Pourquoi cette période est-elle en ce moment dans un monde post-pandémique, si important pour les PDG ainsi que pour l'ensemble de la suite C ?
Facture: Je pense qu'il y a plusieurs raisons. Je pense d'abord évidemment, la pandémie, évidemment elle a provoqué d'énormes perturbations dans le fonctionnement du monde et le marché de la transformation numérique s'est sérieusement intensifié. Donc, si vous regardez les taux de croissance du marché plus large de la transformation numérique, qui, selon la façon dont vous voulez le voir, entre le matériel, les logiciels et les services, il s'agit aujourd'hui d'un marché d'un billion de dollars. Et la plupart des projections ont une croissance à 2,4 billions d'ici 2024. Donc, vous parlez d'un - appelez cela un taux de croissance de 15% et 2,5% du PIB mondial. Donc, c'est évidemment un marché énorme et massif en soi.
Mais si vous regardez ces types de taux de croissance, et que vous regardez tous les dollars dépensés dans la transformation numérique, selon la dimension du problème dans lequel vous vous trouvez, les taux de croissance vont de 19 à 20 et environ 6 %, ou appelez-le n'importe où entre 8% ou 9%. Et ce nombre ressemble maintenant plus à 12 % sur le bas de gamme et à 15 % sur le haut de gamme. Donc, juste sur une période d'un an, ce que vous avez vu, c'est l'intensification de l'engagement envers un investissement dans la transformation numérique entraîné par la pandémie en partie, parce que vous deviez avoir une main-d'œuvre répartie, vous deviez mieux rencontrer le client là où le client avait besoin à rencontrer. Vous deviez penser à réinventer vos modèles commerciaux et à créer de nouvelles sources de revenus, car la nécessité étant la mère de l'invention, vous n'aviez tout simplement pas le choix.
Donc, d'un côté, vous dites : Le marché de la transformation numérique s'est intensifié. La ligne de tendance est restée la même, mais le taux d'accélération par rapport à cette ligne de tendance, compte tenu des chiffres que je viens de dire, s'est intensifié. Donc la première chose est que vous n'aviez pas le choix. La deuxième chose est que les changements qui ont été introduits à la suite de la pandémie sont maintenant, beaucoup pensent qu'ils vont se maintenir. Regardez l'exemple de la télésanté, allez-vous vraiment revenir à la visite d'un médecin comme vous l'avez fait avant la pandémie, vous avez appris à utiliser la télésanté. Et il y avait évidemment une énorme commodité dans le fait que dans cet exemple, vous achetez en ligne et récupérez en bordure de rue. Allez-vous un jour recommencer à le faire à l'ancienne ? Vous avez construit des habitudes.
Je pense donc que ces choses vont durer. Et bien sûr, ce que nous voyons maintenant, c'est cette ligne de tendance couplée à un énorme vent arrière économique. Et si vous regardez la confluence de la ligne de tendance et de l'impératif de transformation numérique, étant donné le début de la pandémie et le vent économique favorable à la pandémie, ces deux facteurs indiquent qu'il s'agit d'un moment dans le temps. Et si vous regardez simplement comment nous, du moins chez EY, pensons que les marchés vont se façonner au cours des deux prochaines années, nous pensons que le taux de croissance, comme j'en ai parlé, se maintiendra probablement jusqu'à la fin de 2023 , puis il se stabilise. Donc, si vous croyez cela, vous diriez que vous avez encore deux ou trois ans pour vraiment saisir votre part d'opportunité dans le paysage de la transformation numérique.
Et si vous ne le faites pas, vous avez probablement raté l'occasion de le faire. Donc, je ne veux pas dire maintenant ou jamais, car comme tout le monde, je n'ai pas de boule de cristal, mais je pense que si les faiseurs de cotes étaient certainement parmi eux, ils diraient, c'est en quelque sorte maintenant ou jamais. Si vous ne profitez pas et ne reconnaissez pas l'impératif de conduire le changement et la façon dont vous orientez et créez de la valeur dans votre entreprise maintenant, vous manquez probablement l'occasion si vous choisissez de prendre tout cela au sérieux. Et la plupart de nos clients, y compris de nombreux PDG avec qui nous passons du temps, voient cela en termes existentiels, et il y a une reconnaissance que beaucoup d'entre eux ont dit, il n'y a tout simplement aucune garantie que nous serons ici dans tout à fait le de la même manière dans quelques années, parce que A, nous ne pouvons pas prédire la quantité de changement autre qu'il y aura un changement significatif. Et si nous ne profitons pas de l'occasion maintenant, il sera peut-être trop tard, et qui sait ce que cela pourrait signifier en fin de compte ?
Laurier: Les résultats de l'enquête ont montré que les entreprises se répartissent en deux catégories : celles qui prospèrent et celles qui survivent. Les Thrivers ont vu leurs revenus augmenter avant et pendant la pandémie, en particulier 42 % ont augmenté pendant cette période. Et on s'attend à ce qu'ils continuent de croître. Mais comme nous venons de le dire, la tension est avec les survivants qui, en revanche, sont à la traîne et prendront encore plus de retard. Pour eux, c'est peut-être maintenant ou jamais ? Qu'est-ce qui rend ces entreprises si différentes ?
Facture: Donc, je pense qu'il y a plusieurs choses, Laurel. Et premièrement, et très simplement, je pense que c'est une question d'engagement et de choix. Et à un certain niveau, vous devez simplement dire, je vais le faire et le confronter avec l'énergie nécessaire pour obtenir un résultat différent. Mais deuxièmement, je pense que cela peut devenir assez intimidant lorsque vous regardez l'ampleur du changement auquel vous devez faire face. Et je pense que ce que nous voyons également dans de nombreuses conversations que nous avons avec les clients, presque tout le monde recherche certainement la prochaine grande chose. Plus précisément, les clients et les organisations recherchent la prochaine série de petites choses dont ils peuvent être sûrs qu'elles deviendront la prochaine grande chose. Donc, je pense que la deuxième chose, une fois que vous avez choisi et engagé, la seconde est que vous devez comprendre le paysage des possibilités et trouver un moyen systémique pour pouvoir les façonner au degré nécessaire d'exhaustivité, puis tester leur viabilité avant triplé sur eux prématurément.
Dans nos conversations sur la transformation avec les clients dans ce que nous appelons la transformation réalisée, nous disons qu'il y a vraiment trois moteurs de valeur, les humains au centre, dont nous avons passé pas mal de temps à discuter, à savoir l'orientation client et employé. Deuxièmement, l'innovation à grande échelle. Et trois, c'est la technologie à grande vitesse. Bien que nous ayons couvert ce qui compte dans l'orientation client, le point d'innovation et d'échelle indique que vous devez apprendre à identifier la série de petites choses que vous pouvez tester et déployer et avancer ou reculer très rapidement, très systématiquement et construire cette innovation muscle que vous pouvez utiliser pour gagner en confiance. Parce que je pense qu'une fois que vous avez pris un engagement, vous avez affaire à cet effet volant de la relation entre la confiance et l'élan. Et la capacité de transformation dépend en grande partie de la capacité à générer un élan dans la poursuite de cette transformation, mais il est difficile de générer un élan sans avoir la confiance nécessaire pour aller plus vite.
Et ainsi apprendre à tester et à apprendre pour ainsi dire, et passer de votre prototypage aux MVP, en passant par les déploiements. De même, l'autre chose que je soulignerai est très importante pour nos clients et c'est certainement une chose dans laquelle nous nous retrouvons souvent chez EY, c'est que, d'une part, vous devez choisir de vous engager à poursuivre un avenir différent et vous y orienter avec le l'ambition que vous espérez avoir ancrée dans cet effort. Il n'y a aucun effort de transformation sur la planète qui ne comporte lui-même des risques importants. Donc, vous devez également comprendre comment vous allez atténuer et gérer ce risque de baisse. Et comme nous le disons souvent aux clients d'EY, parce que nous comprenons comment aider les clients à gérer le risque de plusieurs façons, peut-être mieux que d'autres, mais nous dirons aux clients : pourquoi avez-vous des freins sur la voiture ?
Et presque tout le monde dit, c'est pour que tu puisses ralentir. Et tandis que d'une part, c'est vrai. La vraie raison est que vous avez des freins sur la voiture, du moins dans ce contexte, ce n'est pas pour ralentir, mais plutôt pour avoir la confiance nécessaire pour aller plus vite. Donc, je pense que la première chose est que vous devez vous engager et choisir. La deuxième chose est que vous devez trouver l'ensemble des petites choses qui deviennent les grandes choses, puis vous devez vous orienter et appliquer les bons principes de gestion et la bonne discipline pour gérer les risques afin de pouvoir tirer parti des freins de la voiture qui pourrait être la confiance nécessaire pour aller plus vite.
Laurier: Oui, c'est un excellent moyen de vraiment concentrer l'intention de cet impératif. Donc spécifiquement sur les humains au centre du conducteur. Cela inclut à la fois les employés et les clients, les clients. Alors, pouvez-vous donner un exemple d'une entreprise ou de quelque chose que vous connaissez de quelqu'un qui s'en sort bien, qui traite particulièrement bien les clients et les employés pour faire la différence ?
Facture: Donc, je pense qu'il y a plusieurs façons de voir les choses. Donc, d'une part, lorsque vous commencez à penser à la dimension client, nous aimons penser que la meilleure façon de décomposer cela est de considérer trois différents de ce que je pense avoir mentionné plus tôt, c'est l'approfondissement de l'intimité client. Et pour nous, tout dépend de la manière dont je crée des expériences ? Et je pense que reconnaître cette expérience devient un thème central dans la façon dont vous approfondissez ce degré d'intimité. Alors, comment rendre l'expérience que je crée pour mon client profondément personnelle ? Cela signifie qu'il est hautement personnalisé afin que je puisse reconnaître et interagir avec ce client avec une compréhension approfondie qui favorise cette intimité. Comment puis-je le rendre prédictif, afin d'anticiper le besoin d'un client avant que ce client lui-même n'exprime ce besoin ?
Et puis comment puis-je le rendre adaptatif, où je reconnais le contexte et l'environnement dans lequel cette personne se trouve physiquement ? Et à mesure que nos appareils interagissent davantage avec nos environnements, à mesure que les environnements eux-mêmes deviennent intelligents, qu'il s'agisse de maisons ou de lieux, nous revenons finalement tous vers eux ou vers les villes ou quoi que ce soit. Tellement personnalisé, prédictif et adaptatif. Et je pense que si vous regardez ces principes, vous pourriez regarder des organisations comme Amazon et Apple, mais il y en a d'autres, regardez Pizza Hut et Domino's, deux exemples juste dans l'espace alimentaire qui font un travail vraiment merveilleux.
Je pense que du côté des employés, un facteur important est, numéro un, que nous avons certainement vu un grand mouvement vers le travail à distance et l'habilitation des employés. Et cela s'est certainement intensifié pour des raisons évidemment nécessaires tout au long de la pandémie. Mais l'une des choses que nous constatons dans bon nombre de ces scénarios de transformation est que les organisations qui ont réussi à générer beaucoup d'élan sont celles qui s'engagent le mieux et maintiennent la croyance parmi leur base d'employés, car la plus grande menace dans de nombreux cas pour le succès et donc alors l'échec du côté de la menace à l'effort de transformation, c'est que les participants à l'organisation perdent tout simplement confiance. Pourquoi faisons-nous cela en premier lieu? Donc, plus vous pouvez maintenir l'engagement pour créer la conviction de donner un élan à votre transformation, et ceux qui reconnaissent le but, la raison ultime pour laquelle ils existent dans le monde et comment les efforts de transformation alimentent leur but ultime, pour utiliser une citation de Simon Sinek , ce qui était plutôt bien, Martin Luther King a prononcé le discours 'J'ai un rêve', pas le discours 'J'ai un plan'. Et donc la base d'employés est évidemment, ils sont un élément important et doivent évidemment être des acheteurs et des croyants dans le futur. Et donc, plus vous pouvez ancrer cela dans le but et pourquoi, en particulier, évidemment, les millénaires consomment un pourcentage de plus en plus important de la main-d'œuvre, évidemment la croyance, le sens et l'engagement sont des principes assez importants pour cette vaste et critique circonscription. Voilà donc quelques-unes des choses que nous aidons nos clients à essayer de comprendre.
Laurier: Je pense que c'est particulièrement important, comme vous l'avez dit, ce n'est pas seulement un changement de génération, c'est l'omniprésence des produits et comment vous pouvez aider les gens dans leur vie quotidienne, et ce sont les produits qui deviennent de plus en plus dans les services, de plus en plus demandés . Juste un léger changement à ce sujet, alors que nous devenons plus concentrés sur nos appareils, plus dépendants des entreprises pour ces besoins omniprésents, selon l'étude sur les impératifs des PDG, seulement un tiers des PDG mondiaux interrogés ont déclaré avec une quelconque confiance que les clients peuvent faire confiance nous avec leurs données. Donc, un tiers est un montant assez faible. Est-il encore possible d'offrir une expérience client et d'atteindre l'intimité client sans les bonnes capacités de données ou une partie de cette confiance ?
Facture: Je vais vous donner une réponse simple en un mot à cette question. Et la réponse est non. Vous ne pouvez pas. Il s'agit entièrement d'un exercice axé sur les données. Et donc je pense que vous devez décomposer cela en certains composants afin de vraiment le comprendre. Donc, sans ordre particulier, mais la première chose que je dirais, je veux dire par ordre d'importance, la première chose que je dirais, c'est que, oui, vous avez raison, la confiance est une dimension critique. Suis-je prêt à céder mes données en quelque sorte à un tiers ? Et donc vous devez considérer cette dimension. Je pense que plus nous voyons de brèches, plus les êtres humains sont manifestement sceptiques. Mais je pense qu'il y a une autre dimension, qui est moins liée à la confiance qu'à la valeur, c'est-à-dire que si je dois vous abandonner quelque chose qui m'appartient, je dois recevoir quelque chose de valeur en échange de cela. Donc, si vous n'améliorez pas l'expérience de manière significative et que je ne reçois aucune valeur en retour pour vous permettre d'exploiter mes données, qu'est-ce qui m'incite à le faire ?
Ainsi, la confiance est un problème, mais la valeur de l'expérience qui en découle est également une autre dimension. Et cela revient à ce que nous parlions de l'orientation client en haut, c'est-à-dire que si vous utilisez simplement mes données pour mieux me vendre les choses que vous voulez vendre, mais faites-le avec plus d'intensité, je suis moins intéressé. Si vous êtes vraiment intéressé à comprendre comment je veux interagir, ce que je veux acheter, où je veux acheter, pourquoi je veux acheter, alors je suis un peu plus flexible. Et je pense que nous comprenons assez bien ce paradigme d'échange de valeur.
La deuxième chose, et c'est probablement une conversation en soi, mais la plupart des organisations n'ont pas réellement les environnements d'architecture de données dans la façon dont ils pensent à leurs environnements technologiques plus larges suffisamment bien construits pour conduire à cet environnement centré sur les données dont nous avons besoin pour tripler sur. Donc, la deuxième chose est de repenser vos environnements d'architecture de données. Nous parlions souvent avec les clients de cette notion de création d'une structure de données qui commence à assembler les sources de données disparates nécessaires pour générer cet échange de valeur. J'ai parlé en haut de ce que, dans le passé, on aurait pu penser uniquement comme des entrepôts de données ou des lacs de données, mais ceux-ci ont des difficultés inhérentes à eux-mêmes. Et puis l'effet net de cela est que cela a d'énormes implications sur votre environnement d'architecture d'entreprise plus large, y compris en passant, vous avez pris de nombreux engagements envers les fournisseurs de packages et la qualité de ces grands fournisseurs de packages, qu'il s'agisse d'un SAP ou d'un Microsoft vont pouvoir se réorienter vers la centralité des données sur laquelle la plupart des organisations vont devoir s'ancrer ? Ce serait donc une deuxième dimension.
Et puis le troisième est la désintermédiation du bit humain. Pensez-y de cette façon, combien de fois êtes-vous monté dans votre voiture et avez-vous allumé votre GPS, et il vous dit de tourner à gauche, et vous dites, cela n'a aucun sens pour moi ? Un virage à gauche ici, ça ne va pas. Je vais juste continuer tout droit. Et c'est une bonne métaphore de ce qui se passe dans les organisations pour dire, les données me disent de faire ça, c'est complètement contre-intuitif par rapport à ce que je pourrais faire autrement. Et donc vous devez les deux A, vous pencher sur les données pour leur permettre de vous conduire à un point final différent. Et puis deuxièmement, vous devez résister à la tentation de créer des biais de confirmation. Je vais seulement regarder les données dans la mesure où elles confirment ce que je crois déjà, alors j'en ai fini avec tout ça. Dès que ça ne confirme pas ce que je crois déjà, ça m'intéresse moins.
Ainsi, l'échange d'expérience et de valeur au sommet, l'architecture de données et les environnements technologiques viennent en deuxième position, puis se pencher sur la désintermédiation et les meilleurs environnements d'action suivants en serait un troisième. Donc, c'est plus complexe que ces trois, bien sûr, mais cela vous en donne trois à considérer au moins pour les besoins de notre conversation ici.
Laurier: Et je pense que c'est une bonne façon de terminer dans le sens où c'est complexe. Il y a tellement de variables différentes à vraiment mettre en jeu ici. Mais je pense que votre objectif de vous engager et de choisir comment commencer et comment le faire, puis de le réaliser au fur et à mesure que vous trouvez votre chemin est vraiment important. Alors que les entreprises réfléchissent à cela, que vous parlez à vos clients, que vous avez vos propres expériences, qu'espérez-vous pour cette année ? Quelles sont les opportunités que vous voyez également ?
Facture: Eh bien, dans un esprit de pure ouverture d'esprit, Laurel, je vais te dire que par nature je suis une personne incroyablement pleine d'espoir et d'optimisme. Donc, 9,9 fois sur 10, je vais toujours voir le côté positif. Je suis définitivement un verre à moitié plein et plus qu'à moitié plein. Et je suis incroyablement optimiste et également incroyablement excité. Et je pense que cet enthousiasme est largement partagé parmi mes partenaires et collègues EY et au-delà, mes partenaires et collègues dans le monde. Si vous regardez simplement l'année et demie écoulée et le taux de changement, et franchement dans de nombreux cas, le taux de, contre des chances apparemment insurmontables, la quantité de prospérité et de réinvention que nous avons pu générer est stupéfiante. Ce que nous avons vu au cours de la dernière année et demie nous a accélérés en 18 mois, pour en revenir à ma citation de Lennon au-delà de ce qui aurait autrement été le cas en probablement 10 ans d'innovation et de réinvention en 18 mois. Et je ne vois absolument aucune raison pour que cet élan ne se poursuive pas.
Et en particulier maintenant, je pense que nous pourrons non seulement continuer, mais nous pourrons le faire dans un environnement où l'économie sera un bien meilleur ami pour créer le confort nécessaire pour continuer à investir. Et nous continuons à voir chaque jour de nouvelles idées, de nouvelles technologies et de nouvelles sources d'inspiration. Et je pense que les 18 derniers mois ont également appris aux individus et aux organisations comment apprendre et s'adapter de manière vraiment, vraiment profonde. Et donc je suis super optimiste parce que je crois que ça va continuer.
Mais aussi, je suppose, puisqu'il semble que nous nous apprêtons à conclure ici, je vais vous donner une anecdote qui, je pense, résume où j'espère que la plupart des organisations, et en particulier, la plupart des suites C et des conseils d'administration pourront accéder à . Et j'avais cette conversation avec un client dans le cadre de son parcours de transformation numérique, où j'ai introduit Muhammad Ali dans la conversation. J'ai dit, vous n'avez pas besoin de chercher plus loin que Muhammad Ali pour savoir comment nous allons de l'avant. Et bien sûr, la personne me regarde comme si j'avais neuf têtes. Je ne comprends pas en quoi Muhammad Ali est pertinent dans cette conversation. Pas du tout, on parle d'architecture d'entreprise. Qu'est-ce qu'Ali en savait ? Et alors je lui ai posé une question, j'ai dit, Que diriez-vous est le dicton le plus célèbre de Muhammad Ali? Donc, si je vous posais la même question à Laurel, quel est le dicton le plus célèbre de Muhammad Ali ?
Laurier: Oh mon Dieu. Maintenant, vous m'avez mis sur la sellette. Il flotte comme un papillon, pique comme une abeille.
Facture: Garçon, presque tout le monde dit ça, et tu n'as pas tort. C'est certainement l'un d'entre eux, mais il était également célèbre pour avoir dit, je suis le plus grand.
Laurier: Bien sûr.
Facture: Je suis le meilleur. Ce qui est vraiment fascinant à ce sujet, c'est quand il a commencé à dire que Muhammad Ali avait mené son premier combat professionnel contre Sonny Liston au début des années soixante. Et il a commencé à dire, je suis le plus grand avant et juste au moment où il entrait dans les rangs d'être un combattant professionnel. Et donc je pense que lorsque vous repensez à sa carrière, je pense que vous pourriez dire qu'il était certainement le plus grand. Mais vous pourriez dire, à quel moment est-il devenu le plus grand ? Quelqu'un dirait: Eh bien, il est devenu le plus grand une fois qu'il a battu Joe Frazier ou c'est Thrilla à Manille qu'il est devenu le plus grand. Et la réponse est non, ce n'est pas quand il est devenu le plus grand, il est devenu le plus grand le jour où il a décidé de l'être.
Et je pense que c'est l'une des choses que nous voyons. Et je pense que je vois personnellement beaucoup plus d'organisations, beaucoup plus, beaucoup plus de directeurs généraux choisir de prendre cet engagement à la Ali. Et je pense que d'autres suivront. Donc, je suis optimiste pour cette raison. Et c'est pourquoi je pense que l'une des meilleures sources d'inspiration est le parcours de transformation numérique, pour moi et maintenant pour ce client particulier avec qui je partage cette anecdote, c'est Muhammad Ali. Alors, je vous laisse avec ça.
Laurier: C'est fantastique. Merci beaucoup pour l'excellente conversation d'aujourd'hui sur le Business Lab, Bill.
Facture: Cela a été mon plaisir. Merci de m'avoir.
Laurier: C'était Bill Kanarick, l'architecte en chef mondial de la transformation d'EY pour le conseil, avec qui j'ai parlé depuis Cambridge, Massachusetts, siège du MIT et du MIT Technology Review, qui surplombe la rivière Charles.
C'est tout pour cet épisode de Business Lab, je suis votre hôte, Laurel Ruma. Je suis le directeur d'Insights, la division de publication personnalisée de MIT Technology Review. Nous avons été fondés en 1899 au Massachusetts Institute of Technology. Et vous pouvez également nous trouver en version imprimée sur le Web et lors d'événements chaque année dans le monde entier. Pour plus d'informations sur nous et sur le salon, veuillez consulter notre site Web à l'adresse technologyreview.com.
Cette émission est disponible partout où vous obtenez vos podcasts. Si vous avez apprécié cet épisode, nous espérons que vous prendrez un moment pour nous évaluer et nous évaluer. Business Lab était une production de MIT Technology Review. Cet épisode est produit par Collective Next. Merci pour l'écoute.
Les points de vue de la personne EY reflétés dans ce podcast sont ses propres points de vue et ne reflètent pas nécessairement les points de vue de l'organisation mondiale d'EY ou de ses cabinets membres.
Ce podcast a été produit par Insights, la branche de contenu personnalisé de MIT Technology Review. Il n'a pas été écrit par la rédaction de MIT Technology Review.