Un rival chinois bat Uber à son propre jeu

En mai, Apple a annoncé qu'il investissait 1 milliard de dollars dans Didi Chuxing, le premier service de location de voitures en Chine. Cela fait partie des 7 milliards de dollars que la startup basée à Pékin a levés ces derniers mois. Didi, qui organise 14 millions de trajets par jour dans les villes de Chine continentale, y contrôle environ 87% de l'activité de location de voitures privées. Il est si dominant que son principal rival, Uber, basé à San Francisco, a récemment reconnu qu'il perdait 1 milliard de dollars par an dans le pays. Les deux sociétés dépensent beaucoup en marketing et en subventionnant les chauffeurs pour offrir des tarifs plus bas. Fait intéressant, le directeur de la stratégie d'Uber China, Liu Zhen, est un cousin du président de Didi, Jean Liu. Dans une interview avec la journaliste Christina Larson, Jean Liu a déclaré qu'elle pensait que les données aideraient Didi à conserver son avantage. Au cours de ses quatre années de fonctionnement, la société a recueilli des informations telles que les points de ramassage et les destinations communs, les heures de pointe de la demande et les itinéraires fréquents dans 400 villes chinoises. Il a utilisé les données pour l'analyse prédictive et pour créer de nouveaux produits tels que Didi Bus, un service de réservation de bus qui est devenu une alternative populaire aux bus publics bondés.

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Pourquoi avez-vous rejoint Didi il y a deux ans en provenance de Goldman Sachs, où vous étiez directeur général ?

Cette histoire faisait partie de notre numéro de juillet 2016

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Je suis né et j'ai grandi à Pékin. J'aime la ville, et je suis aussi coincé [dans les embouteillages] en ville. J'ai étudié l'informatique pour mes diplômes de licence et de maîtrise, [mais] je suis allé dans la banque après l'obtention de mon diplôme. Je suis resté dans la finance pendant une douzaine d'années. Ma dernière opportunité d'investissement était Didi.

Comment l'entreprise a-t-elle évolué au cours de ces deux années ?

Quand je suis arrivé, il n'y avait qu'un seul secteur d'activité, c'était le taxi [service]. Mais l'opportunité est tellement plus grande que de simplement appeler un taxi. C'est vraiment un dilemme de classe mondiale - comment déplacer environ 800 millions de Chinois urbains.

La Chine a une forte densité urbaine, mais le système de transport en commun est vraiment à la traîne. Aujourd'hui, notre gamme de produits comprend des taxis hélant [travailler avec les compagnies de taxi existantes pour donner aux chauffeurs un moyen plus efficace de trouver des passagers] ; les services de voitures privées [comme le modèle Uber] avec des [véhicules et prix] haut de gamme, moyens et bas de gamme ; un service d'autobus.

Le bus est comme un service de navette de covoiturage étendu : au lieu de prendre un bus public avec de nombreux arrêts, et peut-être qu'il n'y a plus de sièges, et inconfortable, nous proposons un service de type navette avec généralement un ou deux arrêts. Tous les sièges du bus sont pré-réservés. Nous pouvons [utiliser nos années de données] pour déterminer les origines et les destinations populaires, où les navetteurs effectuent essentiellement le même trajet le matin. Avec l'ampleur de ce réseau, nous pouvons rassembler les gens.

Quel rôle les données ont-elles joué dans le développement de vos nouveaux services ?

Quand les passagers veulent partir, ils veulent partir en cinq minutes. Nous devons être rapides et efficaces. En analysant ces données, nous avons une très bonne idée, dans une ville donnée, à quoi ressemblera la demande dans 10 minutes. Même avant 18h. aux heures de pointe, nous pouvons envoyer des chauffeurs dans des directions particulières. On peut prédire à 18h. un mercredi, combien de personnes vont [héler des voitures] d'un lieu de travail particulier. La seule façon de faire correspondre l'offre à la demande est de faire une répartition intelligente et de prévoir la demande.

Quelles sont les différences entre Didi et Uber en Chine ?

La compréhension du marché local et des utilisateurs locaux est très différente. Il y a un produit que nous avons inventé en juin dernier appelé Hitch, un produit de covoiturage social. Maintenant, nous avons un demi-million de trajets terminés rien que pour ça. Du quotidien. C'est ce que je veux dire par comprendre le marché local.

Uber est connu, en partie, pour ses frictions avec ses chauffeurs. Didi fait-il face à des défis ou à des ressentiments similaires ?

Nous offrons des opportunités commerciales à 14 millions de chauffeurs enregistrés. Si vous ne comptez que les conducteurs dont la majorité des revenus provient de Didi, cela fait 2,5 millions sur une base mensuelle. Nous aidons en fait les chauffeurs à augmenter leurs revenus en augmentant l'efficacité de leurs trajets. À Pékin, beaucoup de chauffeurs privés [qui trouvent des clients via l'application de Didi] gagnent quatre fois le salaire minimum. Cela résout le problème fondamental pour les conducteurs.

Quels sont vos plus grands défis ?

À ce stade, nous passons beaucoup de temps à discuter de la manière de recruter et de retenir les meilleurs talents.

Quelle est l'histoire derrière le récent investissement d'Apple, et comment Didi utilisera-t-il l'argent ?

Nous sommes tous les deux [Apple et Didi] investis dans la technologie ; cela semblait juste très intuitif. Les deux ont un grand chevauchement chez nos clients en Chine. Nous avons quelques idées. Mais gardez à l'esprit qu'il s'agit d'un speed date : nous avons fait leur connaissance fin avril. Beaucoup de choses sont encore en discussion. À l'avenir, nous pourrions peut-être utiliser la fonction vocale [technologie] d'Apple ; un grand pourcentage de nos utilisateurs utilisent des iPhones.

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