Un modèle pour la maturation des marchés

Vous êtes le PDG d'une entreprise technologique en pleine croissance. Vous vous êtes taillé une niche dans votre industrie avec un produit innovant qui génère un profit net. Soudainement, de nouveaux entrants se frayent un chemin sur votre marché, menaçant de déclencher une tempête de concurrence et de faire baisser les prix et les bénéfices. Que fais-tu?

Demandez à Henry Birdseye Weil.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de novembre 1997

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Weil, maître de conférences au sein du Groupe de gestion stratégique et internationale de la Sloan School of Management du MIT, affirme que le processus de marchandisation - la descente dans une guerre des prix bien établie qui érode les marges bénéficiaires et étouffe le financement de l'innovation - est inévitable dans n'importe quelle industrie. Cependant, il maintient que les cadres supérieurs ne perçoivent souvent pas les options pour ralentir la spirale. Il a créé une simulation informatique du processus de marchandisation qui peut être adaptée à n'importe quelle industrie.

Mon objectif, dit Weil, est de comprendre les forces qui animent le cycle de vie des entreprises et des industries, et de travailler avec des entreprises individuelles pour les aider à anticiper ou à lutter contre ces forces.

La marchandisation est un domaine peu étudié, note William Lukas, directeur exécutif du Centre international de recherche sur la gestion de la technologie (ICRMOT) du MIT, qui finance les recherches de Weil. Jusqu'à présent, Weil a adapté la simulation pour modéliser les industries du transport aérien, des télécommunications, du pétrole et de la chimie ; il espère ensuite tourner son attention vers les fournisseurs de services de télécommunications mobiles à Hong Kong, une industrie adolescente qui commence à peine à se débattre avec la dynamique d'un marché en pleine maturité.

Le projet de Weil a commencé en 1994 lorsqu'un groupe de sociétés de télécommunications affiliées à l'ICRMOT a approuvé sa proposition de créer un modèle de l'industrie aérienne américaine pour examiner l'impact de la déréglementation. J'ai senti qu'il y aurait des parallèles forts entre ce qui s'est passé dans l'industrie du transport aérien et ce qui se passe dans l'industrie des télécommunications, explique Weil. Rappelez-vous, dans les premières années de la déréglementation, les compagnies aériennes étaient considérées comme une industrie de croissance passionnante avec beaucoup de capitaux et beaucoup de startups. Quinze ans plus tard, elle est largement considérée comme une industrie malade. Nous voulions comprendre ce qui s'était passé et dans quelle mesure cette dynamique pouvait être universelle dans toutes les industries.

La simulation qu'il a développée est basée sur la dynamique des systèmes, une méthode de modélisation informatique mise au point au MIT dans les années 1960 par Jay Forrester. La simulation explore les relations de rétroaction entre les variables économiques et industrielles telles que le taux d'expansion économique globale, la croissance de la demande, l'intensité de la concurrence, la capacité de production et le rythme du changement technologique.

Weil a ensuite utilisé la simulation pour tester des stratégies commerciales alternatives que les compagnies aériennes auraient pu poursuivre. Les compagnies aériennes auraient pu se comporter de manière beaucoup plus intelligente, dit-il. Les compagnies aériennes établies n'avaient pas prévu que les nouveaux transporteurs entrant sur le marché déréglementé détruiraient la structure tarifaire existante. En anticipant ces changements de prix et en réduisant les coûts plus tôt, soutient-il, les compagnies aériennes auraient pu éviter des pertes colossales.

Les compagnies aériennes ont également mal interprété les effets de la déréglementation sur la croissance du marché. Bien que la réduction des tarifs ait libéré une certaine quantité de demande refoulée, la poussée de croissance du marché n'a pas été durable. En raison de leur lecture erronée du marché, les compagnies aériennes ont acheté plus d'avions qu'elles n'en avaient besoin, puis ont dû à nouveau baisser les prix pour les remplir.

La simulation de la compagnie aérienne nous a aidés à voir comment les entreprises de télécommunications dans d'autres parties du monde - France, Allemagne, Amérique latine et régions d'Asie - pourraient faire face à des dilemmes similaires alors qu'elles suivent les États-Unis dans la déréglementation, dit Weil. Avec la coopération des sociétés membres de l'ICRMOT France Télécom, Électricité de France, British Cable and Wireless Group et sa filiale Hong Kong Telecom, il a adapté la simulation pour créer un modèle de cette industrie. Ses recherches ont suscité l'intérêt de deux autres sponsors de l'ICRMOT, British Petroleum et la société chimique ICI, qui ont demandé à Weil de créer un modèle de l'industrie pétrolière l'année dernière.

Depuis lors, Weil a utilisé sa simulation pour identifier des options stratégiques pour les entreprises confrontées à des marchés en pleine maturité et ses modèles ont généré des solutions contre-intuitives. Traditionnellement, par exemple, les entreprises établies ont essayé de limiter la capacité totale dans une industrie en forçant les nouveaux entrants à dupliquer les investissements des entreprises établies. Cette stratégie repose en partie sur la conviction qu'une fois les concurrents entrés dans le domaine, la nécessité de rentabiliser leur investissement les obligera à maintenir des prix élevés.

L'histoire a montré que c'est une logique absolument incorrecte, affirme Weil. Une fois que la capacité est en place, c'est un coût irrécupérable et les gens se feront une concurrence très agressive pour la remplir. Selon ses modèles, les entreprises établies peuvent même avoir avantage à offrir de la capacité aux nouveaux entrants. Par exemple, une société de télécommunications britannique a récemment décidé de louer la capacité de réseau excédentaire à de nouveaux arrivants sur le marché plutôt que de les forcer à construire leurs propres réseaux ; les baux sont devenus une nouvelle source de revenus substantielle.

Weil n'hésite pas à proposer d'autres moyens pour les entreprises de maintenir leur position sur des marchés en pleine maturité, tels que l'externalisation des composants clés de leur travail et l'emballage de leurs produits avec de nouveaux services pour fidéliser la clientèle. Finalement, note-t-il, ils devront peut-être simplement développer de nouveaux produits ou de nouveaux créneaux et passer à autre chose.

Weil souligne que la simulation informatique peut servir d'outil pédagogique en permettant aux entreprises de tester à l'avance des idées et des stratégies. Les simulations peuvent également aider à surmonter l'inertie organisationnelle : expérimenter différentes options peut aider les gestionnaires à générer des preuves pour persuader les cadres supérieurs de la nécessité d'un changement.

Graham Hillier, responsable de la planification et de la qualité de la division pétrochimie et engrais d'ICI, déclare que l'utilisation du modèle de Weil a aidé les responsables à arrêter de fonder leurs décisions sur des sentiments instinctifs. En particulier, il espère que cela améliorera les prévisions de l'entreprise, qui ont eu tendance à être trop prudentes : le modèle nous a montré que nous avons tendance à sous-estimer les pics et à surestimer les creux. Nous obtenons le bon schéma, mais le changement est beaucoup plus important que prévu. En jouant trop prudemment, l'entreprise n'a peut-être pas pleinement profité des opportunités présentées sur le marché.

L'innovation organisationnelle et technologique, selon Weil, peut jouer un rôle crucial pour aider une entreprise à sortir du cycle des matières premières. Pour les entreprises qui ont désespérément besoin d'innover, ajoute-t-il, sa simulation fournit un outil pour réduire le risque d'échec.

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