Travail sur le terrain au bureau tribal

C'est un classique du cinéma, mais pas celui que vous trouverez à la télévision tard dans la nuit. Le court métrage s'ouvre sur une scène de 9 à 5. Le personnage de Jane Fonda arrive pour son premier jour de travail. La patronne au cœur froid Lily Tomlin la guide jusqu'à la salle Xerox, déclenche les instructions incompréhensibles pour faire fonctionner un copieur monstrueux, puis laisse une Jane accablée à elle-même.

La scène passe à la vraie vie : une vidéo en accéléré de deux hommes en jeans essayant de faire des copies recto-verso avec un copieur Xerox à la pointe de la technologie. Dans une frustration croissante, le couple se rassemble à plusieurs reprises pour scruter les instructions tandis qu'une montagne de copies recto s'élève à proximité. Au bout d'une heure, ils sont vaincus. L'un des deux soupire : Nous sommes S-O-L.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 1998

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Lorsque cette vidéo a fait ses débuts devant un public des meilleurs managers de Xerox, un cadre s'est moqué des sujets technologiquement incompétents. Vous devez avoir fait descendre ces gars du quai de chargement, dit-il. C'était une configuration parfaite pour la bombe : les deux hommes étaient des informaticiens filmés au célèbre Palo Alto Research Center (parc) de Xerox. L'un d'eux était le linguiste informaticien bien connu Ron Kaplan. L'autre était Allen Newell, un des pères fondateurs de l'intelligence artificielle.

Le film de ces deux gros cerveaux essayant de faire fonctionner un copieur ne se classe guère comme un blockbuster hollywoodien. Mais cela a eu un grand impact sur Xerox. Surnommé When User Hits Machine, il a été présenté à divers groupes de gestion de haut niveau en 1982 par un directeur de laboratoire de parc de niveau intermédiaire nommé John Seely Brown. Cela montrait clairement, comme l'a fait une deuxième cassette beaucoup moins joyeuse de chercheurs essayant d'utiliser le nouveau copieur 8200 de Xerox, le problème redoutable de rendre toute technologie vraiment conviviale.

Et cela a marqué l'un des premiers efforts d'un groupe de parc unique dédié à surmonter cet obstacle : un groupe d'anthropologues de formation universitaire qui passent leur temps à étudier comment les gens interagissent avec les machines et les uns avec les autres, alors que l'information circule sur le lieu de travail. John Seely Brown, ou JSB comme il est largement connu, est depuis devenu le directeur du parc, ainsi que le scientifique en chef de Xerox. Sous son égide, le groupe d'anthropologie s'est agrandi pour inclure environ une demi-douzaine de personnes qui arpentent les couloirs du gouvernement et des affaires comme s'ils étaient au fond de la brousse africaine observant les coutumes d'une étrange tribu.

Rejoints par des collègues en informatique et dans d'autres disciplines, les anthropologues de Xerox se sont rendus sur le terrain pour mener des études approfondies sur le lieu de travail de groupes tels que les représentants des services de l'entreprise, le personnel des opérations aériennes, les avocats et les ingénieurs civils. Leur compréhension croissante de la nature de ces emplois leur a permis d'écrire des articles scientifiques sur les façons souvent négligées mais importantes de créer et de partager les connaissances de manière informelle au bureau, tout en fournissant également des éléments pour la conception de nouvelles technologies facilitant le travail. Déjà, ces activités exotiques et apparemment floues ont rapporté des millions d'avantages démontrables à Xerox et à ses clients, une indication que parc a une approche unique de l'innovation qui prédit des dividendes encore plus importants sur la route.

Récupérer le Fumble

parc est l'endroit tristement célèbre pour tâtonner l'avenir, comme le dit le slogan. Dans les années 1970, il abritait une remarquable suite de créations : la souris numérique, l'interface utilisateur graphique, l'imprimante laser et l'Ethernet, entre autres, à peu près toute l'infrastructure du bureau moderne. Pourtant, nombre de ces inventions ont fini par être commercialisées par des entreprises autres que Xerox.

Depuis sa prise de fonction en 1990, Brown a travaillé dur pour éviter de répéter les erreurs du passé en déplaçant l'orientation du laboratoire de l'invention à l'innovation, qu'il définit comme une invention mise en œuvre. Cette approche va bien au-delà de la simple création de quelque chose de nouveau pour l'aider à atteindre le marché. À son avis, l'innovation implique également de sonder la nature même du travail, en reconnaissant que les technologies façonneront les pratiques de travail et que ces changements dans les habitudes de travail, à leur tour, refaçonnent la technologie. Bien qu'il ne représente encore qu'une petite partie de ce que fait le parc, le travail d'anthropologie obéit à ce cycle de rétroaction et reflète le nouvel esprit comme peu d'autres activités le font.

En cascade sur les collines californiennes ensoleillées, le parc regorge aujourd'hui de grandes idées. Abritant environ 250 membres du personnel scientifique et technique, ses bureaux et laboratoires sont entrecoupés de salons agréables pour permettre des réunions informelles et des séances de brainstorming. En descendant les escaliers raides en béton du complexe vers les différentes sections, ou pods, un visiteur trouve des experts en machines intelligentes ou en commerce électronique, et des écrans d'affichage faits de matériaux organiques légers et peu coûteux. Vous pouvez également voir le laboratoire où les chercheurs du parc ont fait la une des journaux en octobre dernier en générant un faisceau laser à diode bleue qui pourrait un jour permettre aux imprimantes informatiques d'atteindre la résolution des meilleures technologies d'impression traditionnelles. Le groupe d'anthropologie vit dans un coin du premier étage.

Le rôle du groupe d'anthropologie est d'aider Xerox à comprendre le lieu de travail d'aujourd'hui, un environnement de connaissances complexe dans lequel les informations sont transférées d'un sous-groupe à un autre au fur et à mesure que les tâches sont accomplies. Dans cette structure, les individus jouent des rôles variés - parfois patron, par exemple, parfois employé - et les sous-groupes eux-mêmes ont des liens subtilement changeants. Pour un anthropologue, écrivait un jour le chercheur du parc Julian E. Orr, l'environnement de l'entreprise rappelle étrangement les oppositions au sein des lignées segmentées des Nuer ou des Afghans, ou de la nisba, un système marocain d'identification personnelle aux ramifications infinies. Le point fort de Xerox est que dans les bureaux d'aujourd'hui, de telles structures assurent la médiation du flux d'informations - et c'est là que Xerox gagne sa vie.

Les anthropologues font partie du personnel du parc depuis 1979, lorsque Lucy Suchman est arrivée de l'Université de Californie pour étudier la vie quotidienne dans une grande entreprise. Un type terre-à-terre qui pense que les gens sont trop souvent peints avec un pinceau large, Suchman a remis en question l'hypothèse des informaticiens selon laquelle le travail de bureau était si simple et procédural qu'il devrait être conçu sur mesure pour l'informatisation. Pour prouver son point de vue, elle a commencé à étudier le groupe le plus apparemment procédural qu'elle ait pu trouver : la comptabilité.

La façon dont un informaticien pourrait voir ce travail, un client envoie une commande, les documents sont traités et les marchandises sont expédiées, offrant une occasion idéale d'améliorer l'efficacité en automatisant les tâches de traitement. Mais l'enquête de Suchman a montré que les employés effectuaient réellement de nombreuses tâches en parallèle plutôt que de manière linéaire. Par exemple, un client peut téléphoner pour passer sa commande, assurant au commis que la paperasse est en route. Pour aider le client, les marchandises seraient alors expédiées avant que tous les formulaires aient été remplis. Dit Suchman : En fin de compte, le dossier aura tous les documents nécessaires. Mais si vous insistiez unilatéralement pour faire les choses selon les règles, vous rendriez en fait vos clients très mécontents, et ce serait une façon inefficace de faire des affaires.

Suchman a présenté ses découvertes comme s'inscrivant dans un petit mouvement déjà en cours au parc pour déplacer la recherche d'un point de vue bureautique vers la perspective plus large du travailleur du savoir. L'objectif de base était d'utiliser la puissance de l'informatique - pour des tâches telles que la génération, le rappel, l'impression et la transmission de formulaires - pour prendre en charge la manière dont le travail est réellement effectué. À la base se trouvaient des technologies telles que l'interface utilisateur graphique mise au point au parc. La création de programmes autour d'une métaphore de bureau a permis aux utilisateurs de visualiser les éléments sous forme d'icônes ou de listes, individuellement ou en groupe, offrant les avantages de l'informatisation sans priver les gens de contrôle et de flexibilité. En alimentant ce mouvement, Suchman a renforcé le statut de son travail d'anthropologie.

Mais le premier véritable jalon est survenu environ un an après son arrivée lorsque Suchman et l'informaticien Austin Henderson ont réalisé les deux films montrant des chercheurs aux prises avec le copieur 8200. La machine a été équipée de nouvelles fonctionnalités puissantes telles que l'alimentation automatique et la copie recto-verso. Mais ce que Xerox avait présenté comme un copieur évident s'est avéré être un désastre dans le monde réel. Alors que les clients se plaignaient en masse que la machine était trop compliquée, les ingénieurs ont ramené le problème au parc. Suchman et Henderson ont fait installer un 8200 dans l'établissement, ont annoncé leur intention d'installer des caméras vidéo et ont demandé à leurs collègues de l'essayer.

À peu près au moment où John Seely Brown a diffusé leurs résultats à divers groupes de gestion, les chercheurs faisaient de même pour les ingénieurs de Xerox à Rochester, New York. Le film le plus sérieux (sans Jane Fonda) s'appelait L'interface machine du point de vue de l'utilisateur. Parce qu'il mettait en vedette des informaticiens titulaires d'un doctorat, il ne pouvait pas être rejeté au motif que les gens étaient techniquement incompétents - et cela a fait une profonde impression. Ils en ont été vraiment dégrisés, raconte Suchman. Mais plutôt que de réprimander les ingénieurs sur les lacunes du 8200, elle a tenté une tactique positive. Le point que j'ai vraiment essayé de faire valoir était qu'ils ne devaient pas le prendre comme une preuve de leur échec, mais comme une preuve de la difficulté du problème qu'ils devaient résoudre en tant que concepteurs.

Rochester a relevé le défi. Aujourd'hui, au lieu des codes d'erreur clignotants du 8200 qui devaient être recherchés dans les cartes à rabat attachées à la machine, un panneau d'affichage sur les lignes de copieurs Xerox des séries 10 et 50 montre une image de l'endroit où se situe le problème. L'interface utilisateur plus conviviale a permis de réduire le temps moyen nécessaire pour éliminer un bourrage papier de 28 minutes à moins d'une minute. D'une importance plus fondamentale, les films ont ouvert les yeux de Xerox sur le potentiel des études en milieu de travail. C'est ce qui nous a vraiment motivés, affirme Brown, reconnaissant que c'est la technologie utilisée qui crée de la valeur, et non la technologie en soi.

Il ne fallut pas longtemps avant que cette prise de conscience amène les anthropologues du parc hors du laboratoire pour rencontrer des machines dans leur habitat naturel. Aujourd'hui, d'un praticien solitaire initialement concentré simplement sur l'observation des pratiques de travail, de tels efforts ethnographiques se sont étendus à une douzaine d'anthropologues, d'experts en intelligence artificielle et d'informaticiens s'efforçant de créer une technologie basée sur la nature de vrais groupes de travail dans le monde réel. Leurs objectifs doubles - sonder les aspects fondamentaux du travail tout en concevant des technologies pour faciliter des tâches spécifiques - ont établi l'anthropologie comme à la fois l'une des activités les plus éloignées du parc et l'une de ses plus ciblées. L'idée d'un centre de recherche d'entreprise investissant dans l'anthropologie peut sembler exotique, admet Suchman. Mais à bien des égards, nous nous considérons davantage comme des champions du banal. D'autres rêvent de gadgets farfelus. Nous disons que nous devons vraiment donner aux gens des widgets plus utiles.

Chemins de branchement

au fur et à mesure que les études anthropologiques du parc se développaient, elles se sont diversifiées selon deux voies principales : les études sur le lieu de travail visant à concevoir de nouvelles technologies de bureau et les tentatives parallèles de renforcer les opérations internes de Xerox telles que les groupes de services. Suchman dirige le premier effort, qui a vraiment démarré en 1989 avec l'étude de deux opérations de contrôle des compagnies aériennes, la gestion des affectations aux portes, les repas, les bagages, etc., à l'aéroport international de San José. Au début des années 1990, un deuxième projet a été initié dans un cabinet d'avocats de la Silicon Valley.

Alors que le projet d'aéroport impliquait des observations détaillées du lieu de travail, son successeur au cabinet d'avocats a marqué une première tentative de concevoir une technologie basée sur ce que les ethnographes ont observé. (Suchman et ses collègues appellent cela le prototypage basé sur des cas.) L'effort de deux ans s'est concentré sur M, un avocat dont le classeur contenait des dossiers qui ont servi de modèles pour la rédaction d'autres documents.

Après avoir réfléchi aux cassettes vidéo d'avocats de cabinet en action, Suchman et ses collègues Jeanette Blomberg et Randy Trigg ont copié, numérisé et numérisé 862 documents, soit environ un quart du cabinet de M. L'informaticien Trigg a ensuite dirigé un effort de collaboration avec d'autres chercheurs du parc pour concevoir et construire un prototype d'aide à la recherche capable de récupérer non seulement du texte, mais des images de documents, qui pourraient être présentées sous forme de reproductions miniatures réparties sur le bureau électronique. Bien que les images réduites soient illisibles, les chercheurs pouvaient trouver les bonnes en reconnaissant un en-tête, ou même le modèle de mots sur une page, un peu comme les avocats pourraient feuilleter une pile de papiers sans les lire chacun.

Bien que la technologie de recherche ait été améliorée à plusieurs reprises en consultation avec le sujet M, elle n'a jamais été conçue comme autre chose qu'un prototype. Dans la prochaine étude sur le terrain, cependant, qui a commencé en 1996, les chercheurs ont été à l'écoute des possibilités commerciales dès le départ. La tribu en question cette fois est Caltrans (le ministère des Transports de Californie), qui conçoit un pont de remplacement pour enjamber le détroit de Carquinez à l'extrémité nord-est de la baie de San Francisco.

L'équipe du parc sur ce projet, qui doit durer jusqu'en 1998, comprend les anthropologues Suchman et Blomberg, rejoints par les informaticiens Trigg et David Levy. Leurs efforts se concentrent sur un contingent d'environ une demi-douzaine d'ingénieurs basés au siège du district de Caltrans à Oakland, dans la baie de San Francisco à environ 45 minutes au nord-est de Palo Alto. Pour terminer son travail, cependant, le groupe Caltrans doit interagir avec des consultants, des entrepreneurs et des organisations publiques et gouvernementales. Ainsi, le contingent de Xerox les a consciencieusement suivis à travers la jungle urbaine à une variété de réunions et a effectué de nombreuses visites dans les villes bordant le chantier de construction prévu, une autre demi-heure au nord d'Oakland.

Les ingénieurs de Caltrans rassemblent les informations de tous ces sites dans des fichiers de projet conservés dans des classeurs à trois anneaux. Le défi pour Xerox est de déplacer ce corpus diversifié de documents graphiques, imprimés et manuscrits (dessins techniques, cartes, sondages, lettres, notes de service, etc.) du monde papier vers le domaine numérique. À cette fin, le personnel du parc aide à numériser et à numériser ces documents, puis fournit des technologies pour l'indexation, l'accès et la visualisation des données sur une interface Web.

Cette numérisation peut sembler facile. Chaque bureau a un scanner de nos jours, n'est-ce pas ? Ce n'est pas. Les documents numérisés sont généralement convertis d'images bitmap en texte, ce qui permet aux utilisateurs de couper, coller et effectuer d'autres tâches de traitement de texte comme s'ils avaient été créés sur un ordinateur. Cependant, le processus de reconnaissance optique de caractères qui rend cela possible ne peut pas gérer les dessins, les photographies et l'écriture manuscrite, et les enregistrements Caltrans sont chargés avec les trois.

Pour contourner ce problème et donner à Caltrans l'accès à tous ses enregistrements sous forme numérique, l'équipe du parc a créé une application hybride appelée l'intégrateur qui permet aux ingénieurs de rechercher, de récupérer et de parcourir ensemble des documents texte et image. Bien que l'intégrateur intègre la nouvelle technologie de vignettes prototypée dans les enregistrements de M, ce qui le rend vraiment unique est la possibilité de rechercher des images en fonction de caractéristiques telles que des signatures ou des en-têtes. Supposons, par exemple, qu'un ingénieur ait besoin de connaître les noms de toutes les personnes avec lesquelles elle a correspondu au cours d'un mois donné. L'intégrateur pouvait récupérer toutes les lettres portant sa signature et également fournir un récapitulatif répertoriant tous les destinataires. D'un simple clic de souris, l'ingénieur pouvait appeler et imprimer n'importe laquelle de ces lettres, ou les envoyer sur le Web à un collègue. Fin 1997, l'équipe du parc dépose des brevets sur les fonctions de recherche et de synthèse par images.

Pour Xerox, au-delà d'aider un client important (l'État de Californie) à conserver des enregistrements, l'accord Caltrans fournit un banc d'essai réel pour une technologie destinée à une variété de produits. L'étude sur le lieu de travail est réalisée en étroite collaboration avec le groupe Office Document Products de Xerox, qui espère utiliser des technologies telles que l'intégrateur dans sa gamme Document Center Systems de machines multifonctions en réseau qui copient, numérisent, stockent, impriment et télécopient à partir du même boîtier. Une telle stratégie marque presque un renversement du développement normal des produits. En règle générale, note Suchman, les développeurs commencent par une technologie générale et la personnalisent pour des clients individuels. Dans le cas de Caltrans, les chercheurs ont commencé par une étude détaillée d'un travail particulier, ont développé des outils spécifiques pour aider les ingénieurs, puis ont travaillé en arrière pour créer une technologie générale puissante applicable à de nombreux domaines.

Se tourner vers l'intérieur

une deuxième poussée d'activités sur le lieu de travail - axée sur les opérations internes de Xerox - peut être attribuée en grande partie à Julian Orr, un technicien du PARC barbu et motocycliste devenu anthropologue. Comme Suchman l'avait fait dans son étude sur les employés de bureau, Orr a observé que les militaires se fient aux connaissances acquises en dehors des sessions de formation ou des manuels. Par exemple, les copieurs individuels ont diverses particularités, donnant lieu à des problèmes qui doivent être devinés grâce à un diagnostic sur place et relayés lors de séances de narration informelles au cours du déjeuner ou lors de la livraison des pièces.

En 1992, Orr a lancé un test sur le terrain basé à Denver qui a donné aux techniciens de Xerox des radios bidirectionnelles afin qu'ils puissent partager des conseils et des idées sans avoir à partager le déjeuner ; tous les représentants de service aux États-Unis ont maintenant des radios ou des téléphones portables. Son travail a également contribué à inspirer Eureka, un effort entre l'équipe Smart Service du parc et une unité Xerox en France qui a permis aux techniciens de distribuer des friandises de choix non pas par radio, mais via un abreuvoir numérique accessible via l'omniprésent système d'annuaire téléphonique électronique Minitel du pays.

Dirigé par l'informaticien du parc Olivier Raiman, Eureka a décollé en 1995 avec un effort de terrain à grande échelle. La base de données centrale liée au Minitel a été créée pour contenir des conseils d'entretien classés par catégorie et par machine. Tout technicien souhaitant apporter un nouvel élément a d'abord envoyé sa suggestion à une équipe de validateurs qui s'est assurée de la valeur de l'idée. Les soumissions approuvées ont ensuite été placées dans une catégorie Nouveaux conseils, avec le nom de l'auteur. L'étude a montré une économie de 5 à 10 % sur les pièces et la main-d'œuvre, catapultant la force de service française dans l'une des meilleures de Xerox. Entre 1995 et fin 1997, environ 20 pour cent des techniciens français avaient soumis un pourboire validé. Eureka a été consulté 7 000 fois par mois, en moyenne près de six fois pour chaque agent de service français. La hotsheet électronique a connu un tel succès qu'au début de 1997, elle a été étendue à 1 500 représentants techniques de Xerox au Canada. Aujourd'hui, à la mi-1998, un déploiement similaire atteint la force de service américaine de 12 000 hommes.

Alors même qu'Eureka se mondialise, parc prépare une filiale appelée Alliance visant à réunir les représentants du service Xerox et les vendeurs. Les techniciens savent souvent quand les clients sont prêts à acheter de nouveaux copieurs. Pourtant, en raison des différences dans la manière dont les territoires de vente et de service sont attribués, même si l'on voulait alerter un vendeur d'un client potentiel, il serait difficile de trouver le représentant gérant un compte particulier. Tout comme Eureka, Alliance utilise le courrier électronique et des bases de données centrales pour établir la connexion. Les pronostiqueurs perçoivent également une modeste commission de recherche, comme un dîner pour deux. Peu de temps après son lancement à l'automne 1997, le programme réclamait plus d'un million de dollars de transactions générées chaque mois directement auprès des personnes de service en France seulement. Selon le chercheur du parc Daniel G. Bobrow, qui dirige le domaine de raisonnement scientifique et technique qui a développé Eureka et Alliance : Il est assez facile à utiliser pour qu'une personne de service puisse envoyer un message et que le vendeur puisse appeler le client pendant que la personne de service est encore là.

Parce que l'introduction de la technologie engendre souvent de nouveaux problèmes, tous ces efforts sont semés de dangers qui fournissent de l'eau au moulin de l'anthropologie. Dans le cas d'Eureka, par exemple, l'absence d'un système de type Minitel au Canada et aux États-Unis a imposé une révision technique complète et généré une foule de casse-têtes logistiques et budgétaires. Bobrow rapporte que s'il est relativement facile de faire signer des personnes de haut niveau, apporter des changements devient plus difficile à mesure que la responsabilité de la mise en œuvre est déléguée, car chaque arrêt en cours de route perturbe le budget de quelqu'un. Même si les gestionnaires se tournent vers les ordinateurs portables, il reste des questions sur la façon dont les travailleurs accepteront et utiliseront les outils informatiques, les réponses étant intégrées à la conception d'outils supplémentaires.

L'unicité du PARC

John Seely Brown souligne que le travail d'anthropologie du parc met en évidence le chemin parcouru par l'installation, en particulier en ce qui concerne l'interaction constante avec les collègues et les clients de Xerox, nécessaire pour encourager une innovation réussie. Autrefois, explique le directeur, habitant du parc depuis 1978, Nous étions ces scientifiques d'élite assis dans ce bâtiment à inventer l'avenir. Déjà, parler d'inventer le futur relève justement du problème ontologique. Nous n'inventons pas l'avenir. Nous pouvons aider à réaliser l'avenir, mais nous devons travailler avec d'autres pour que cela se produise. Brown cite les efforts anthropologiques comme un exemple de recherche pionnière, car ils commencent par de vrais problèmes commerciaux, puis recadrent les problèmes pour concevoir des solutions jamais envisagées auparavant. Notre objectif n'est pas d'abord et avant tout de créer des connaissances fondamentales, raconte-t-il. Notre objectif est de résoudre de vrais problèmes qui ont vraiment du sens, mais de les résoudre en allant à la racine de ces problèmes. Dans le processus, je crois que des connaissances fondamentales très profondes sont produites.

Pour Lucy Suchman, le mélange de problèmes du monde réel et d'enquêtes plus académiques sur la nature du travail est particulièrement attrayant. L'un des avantages de travailler dans un endroit comme le parc, c'est que vous pouvez faire ces deux choses, soutient-elle. Je pense que parc est assez unique dans son engagement continu à faire en sorte que la résolution de problèmes à court terme et la recherche à long terme fassent partie de la raison d'être de l'endroit.

Même après près de deux décennies passées à étudier comment les gens dans les organisations apprennent et interagissent, Suchman est fascinée par la façon dont les chercheurs autrefois isolés ont les yeux ouverts alors que les murs entre la R et D s'effondrent, en partie grâce à ses propres efforts. Affirme l'anthropologue d'origine du parc, ils découvrent que les gens dans d'autres parties de Xerox sont extrêmement intéressants et intelligents.

Et c'est là, ajoute-t-elle, que les bonnes choses arrivent vraiment.

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