Stephen Elop de Nokia parle

Il y a un peu plus d'un an, le vétéran de Microsoft Stephen Elop a accepté de devenir PDG de Nokia, le plus grand fabricant mondial de téléphones mobiles. Le travail d'Elop au sein de la société finlandaise de téléphonie mobile consistait à arrêter une baisse dangereuse des ventes de téléphones portables.

Forfait mobile : Le PDG de Nokia, Stephen Elop, a dévoilé des téléphones utilisant le logiciel Microsoft en octobre.

Elop, un Canadien qui est le premier non-Finlandais à diriger Nokia, a étudié l'entreprise et le marché de la téléphonie mobile et a rapidement conclu que la situation était grave. Dans un parabole remarquable envoyé par courrier électronique aux employés de Nokia en février, il décrivait un ouvrier pétrolier sur une plate-forme en feu qui devait décider s'il devait être consumé par les flammes ou sauter dans les eaux sombres, froides et menaçantes de l'Atlantique. L'homme, a déclaré Elop, était Nokia.

L'incendie avait été principalement déclenché par Apple, une entreprise qui, selon Elop, avait perturbé le marché en redéfinissant le smartphone. Nokia avait pratiquement inventé la catégorie, mais Apple ne vendait pas que des combinés. Il avait créé tout un écosystème de développeurs, d'applications et de revenus liés à son système d'exploitation téléphonique, et cet écosystème rendait les offres de Nokia non pertinentes.

Elop a décidé de sauter. Le PDG a annoncé que Nokia arrêterait le développement de ses propres systèmes d'exploitation pour téléphones et s'associerait à Microsoft pour créer un écosystème mobile concurrent autour du logiciel Windows Phone. Moins de huit mois plus tard, plus tôt que prévu, Nokia a dévoilé deux téléphones Windows, les Lumia 710 et 800. Cette semaine, Nokia a annoncé son lancement. vendre le Lumia 710 aux États-Unis en janvier.

Le journaliste William Bulkeley a interrogé Elop par e-mail sur sa stratégie pour résoudre les problèmes de Nokia.

ENFANTS : Dans votre mémo de plate-forme en feu, vous avez demandé : Pourquoi avons-nous pris du retard lorsque le monde qui nous entoure a évolué ? Au cours de la dernière année, avez-vous développé une compréhension différente des raisons pour lesquelles Nokia a pris du retard ?

Elop : Eh bien, cela fait maintenant un peu plus d'un an, en fait, et j'ai eu une bonne chance de connaître l'entreprise et de visiter de nombreux sites. Je ne dirais pas que j'ai développé une compréhension différente ; J'en ai certainement développé un plus profond.

Pour les étrangers, Nokia était une entreprise qui traversait une période difficile - changer de PDG est rarement un signe que tout se passe bien - mais elle détenait également une part prépondérante du marché des téléphones intelligents et était leader du secteur en termes de volume de téléphones. vendu.

Quand j'ai commencé, j'ai trouvé des poches de brillance, ainsi que de nombreux joyaux non polis, qui, ensemble, étaient la preuve claire de pourquoi et comment, Nokia avait été en mesure de diriger l'industrie mobile au cours des 12 dernières années. Mais j'ai aussi trouvé de très nombreuses personnes frustrées qui avaient vu Nokia s'enliser dans des couches et des couches de gestion, de comités et de comités de surveillance, ainsi que de toutes les autres maladies potentiellement mortelles qui peuvent affliger les entreprises prospères.

Plus important encore, cependant, le monde - le contexte de notre industrie - avait subi un changement remarquable d'une bataille d'appareils à une guerre d'écosystèmes, et il est devenu clair que de grands changements étaient nécessaires pour être plus compétitifs à l'avenir. C'est grâce au travail de milliers de collaborateurs Nokia déterminés et motivés que nous avons pu passer d'une nouvelle stratégie à de nouveaux appareils en seulement huit mois.

Nokia a livré ses téléphones Windows plus tôt que prévu. Qu'avez-vous appris sur l'accélération du rythme de l'innovation dans une si grande entreprise ? Quel est l'aspect le plus difficile de la transformation d'une entreprise ?

Ce qui a été crucial en 2011, c'est le changement croissant dans la culture interne de Nokia. Nous nous sommes concentrés sur trois changements d'attitude importants, en mettant l'accent sur l'urgence, la responsabilité et l'empathie, en nous assurant que nous sommes mieux connectés aux exigences des consommateurs, des fournisseurs et des opérateurs et capables d'anticiper ce dont ils pourraient avoir besoin à l'avenir.

Nokia est une entreprise qui a « changé sa peau » à plusieurs reprises au cours de ses 146 ans d'histoire, et elle a fait ses preuves en matière d'innovation, nous n'avons donc pas commencé ce processus de changement à partir de zéro. Mais il est important de souligner ici que notre voyage ne fait que commencer et que les lancements de téléphones ont été le premier fruit de notre stratégie. Nous avons encore du travail à faire pour inculquer un véritable état d'esprit de challenger dans toute l'entreprise.

Nokia détient toujours une part dominante dans les téléphones bas de gamme vendus en gros volumes dans les pays en développement. Quelle est la trajectoire technologique que vous voyez dans ces régions ?

Je serais prudent de regrouper les tendances en Afrique, par exemple, avec celles observées en Asie, car il existe naturellement des différences marché par marché. Cela dit, ce que nous voyons clairement, c'est que la frontière entre un téléphone intelligent et un téléphone multifonction s'estompe ; les gens, quel que soit leur lieu de résidence, veulent en faire plus avec leur téléphone.

Les individus des marchés à croissance rapide ont les mêmes aspirations d'utilisation que leurs homologues des marchés développés, mais peuvent avoir des moyens économiques limités. Ainsi, le secret ici sera de répondre à autant de ces aspirations que possible de manière créative à des prix inférieurs. Chez Nokia World, nous avons lancé la gamme de téléphones mobiles Asha, offrant aux consommateurs des fonctionnalités telles que des écrans tactiles, des claviers QWERTY et des jeux comme Angry Birds, les mêmes que ceux que vous voyez dans les marchés développés.

Nous sommes très satisfaits de nos perspectives sur les marchés en développement. Nous avons une offre solide d'appareils et une marque à laquelle des centaines de millions de consommateurs font confiance. Nous sommes fermement déterminés à connecter le prochain milliard à Internet, et c'est l'un des principaux piliers de notre stratégie.

Téléphone de démarrage : Le Lumia 710 sera mis en vente en janvier aux États-Unis pour 49,99 $. Nokia a perdu la quasi-totalité de son activité de smartphones aux États-Unis au profit d'Apple et d'autres concurrents.

Vous avez décrit une guerre entre écosystèmes. Quelle est la technologie ou l'expérience utilisateur la plus importante qui déterminera les gagnants ?

Je ne pense pas que ce sera un seul élément, mais plutôt la clé sera la profondeur de l'intégration entre les différents éléments. L'expérience de l'écosystème de premier niveau a été caractérisée par une collection statique d'icônes d'applications sur une grille fixe. Ce que nous aimons à propos de Windows Phone, c'est l'intégration fluide d'éléments tels que les réseaux sociaux tout au long de l'expérience. Bien que nous sachions qu'il existe de nombreux composants différents dans un écosystème, les coutures entre les composants devraient être de moins en moins évidentes pour les consommateurs.

L'histoire des chefs d'entreprise qui survivent à l'innovation de rupture est décourageante (Kodak, RCA, Compaq, Sears). Y a-t-il des précédents historiques qui vous ont inspiré, comme Lou Gerstner chez IBM ?

Je pense qu'il existe de nombreux cas remarquables d'entreprises qui ont prospéré en période de perturbation. Dans le domaine de la technologie, IBM est un excellent exemple où des changements de stratégie importants combinés à un engagement en faveur d'une transformation continue peuvent produire des résultats solides.

Comme je l'ai mentionné ci-dessus, Nokia a une histoire riche et un talent pour se réinventer. C'est inscrit dans notre ADN.

Qu'avez-vous vu de mal de Microsoft pendant votre mandat et que vous vous êtes engagé à faire éviter à Nokia ?

Je pense qu'il est plus instructif de regarder ce que Microsoft fait de bien : par exemple, un engagement absolu envers une stratégie pour la mener à bien, en l'adaptant au fur et à mesure. Le mot ténacité est beaucoup utilisé chez Microsoft, et c'est ainsi qu'il faut aborder les changements de stratégie importants.

Quand saurez-vous que votre stratégie était la bonne ? Quelles métriques vont vous montrer ?

Eh bien, comme je l'ai dit plus tôt, nous commençons maintenant à voir les premiers fruits de notre stratégie, et c'est encourageant. Mais c'est la première étape d'un long voyage pour nous. En clair, nous visons à reconquérir des parts de marché sur les smartphones et à renforcer notre position sur les mobiles. Nokia doit également s'adapter à une mentalité de challenger. Nous ne devons jamais en arriver au point où nous disons, d'accord, nous avons terminé.

Je pense qu'il en va de même avec les stratégies : vous devez toujours vous demander si la voie que vous avez choisie est la bonne. Le marché mobile a montré qu'il peut changer rapidement et radicalement, nous devons donc toujours suivre notre stratégie avec la réalité de l'industrie et faire les ajustements - grands ou petits - si nécessaire.

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