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Réveil pour HP
À l'époque où elle était étudiante de premier cycle à l'Université de Stanford, la présidente et chef de la direction de Hewlett-Packard, Carleton Carly Fiorina, travaillait comme commis aux expéditions temporaires chez HP. Après l'obtention de son diplôme, elle est rapidement passée à des choses plus grandes et meilleures, passant de représentante de compte AT&T à la direction des retombées de Lucent Technologies à partir du vaisseau-mère Bell. Son succès ultérieur à la tête de l'activité de fournisseur de services mondial de Lucent a permis à Fiorina de battre un solide groupe de rivaux pour remporter la première place HP il y a un an.
Fiorina est retournée dans la Silicon Valley pour prendre les rênes d'une entreprise en proie à des performances financières incohérentes. Cherchant à réinventer HP, elle a évoqué son esprit garage d'origine et a lancé une marque et une campagne publicitaire de 200 millions de dollars qui incluaient un nouveau logo arborant le mot inventer. Elle a également mis de côté la récente division de HP en quatre entreprises semi-autonomes, chacune avec son propre président et PDG, en faveur d'une structure plus cohésive avec un seul directeur général : Carly Fiorina.
Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 2000
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Nous rappelant que Bill Hewlett et Dave Packard n'ont pas opéré une démocratie et qu'ils ont pris des décisions très rapides, Fiorina s'est fixé des objectifs ambitieux : la croissance des revenus et un bénéfice de 12 à 15 pour cent pour l'exercice qui a commencé le 1er novembre dernier. Elle a plutôt bien commencé. Le premier trimestre généralement lent qui s'est terminé le 31 janvier - le premier totalement sur sa montre a vu ses revenus augmenter de 14%, bien que les bénéfices aient encore du chemin à parcourir. Pendant ce temps, le cours de l'action HP, à 114,65 $ lorsqu'elle a pris le relais, a atteint 155,55 $ plus tôt cette année et se négociait à environ 147 $ lorsque ENFANTS est allé sous presse.
Fiorina est retournée dans la Silicon Valley pour prendre les rênes d'une entreprise en proie à des performances financières incohérentes. Cherchant à réinventer HP, elle a évoqué son esprit garage d'origine et a lancé une marque et une campagne publicitaire de 200 millions de dollars qui incluaient un nouveau logo arborant le mot inventer. Elle a également mis de côté la récente division de HP en quatre entreprises semi-autonomes, chacune avec son propre président et PDG, en faveur d'une structure plus cohésive avec un seul directeur général : Carly Fiorina.
Nous rappelant que Bill Hewlett et Dave Packard n'ont pas géré une démocratie et qu'ils ont pris des décisions très rapides, Fiorina s'est fixé des objectifs ambitieux : une croissance des revenus et des bénéfices de 12 à 15 % pour l'exercice qui a commencé le 1er novembre dernier. un assez bon début. Le premier trimestre généralement lent qui s'est terminé le 31 janvier - le premier totalement sur sa montre a vu ses revenus augmenter de 14%, bien que les bénéfices aient encore du chemin à parcourir. Pendant ce temps, le cours de l'action HP, à 114,65 $ lorsqu'elle a pris le relais, a atteint 155,55 $ plus tôt cette année et se négociait à environ 147 $ lorsque TR a été mis sous presse.
Son succès précoce, son énergie apparemment illimitée et son leadership intrépide ont déjà fait de Fiorina une légende des affaires américaines. Elle s'est entretenue avec l'écrivain collaborateur de TR, Robert Buderi, sur ce qu'il faut pour réinventer une grande entreprise et sur ce que Hewlett-Packard considère comme l'avenir de l'informatique.
TR : Qu'avez-vous vu chez HP qui vous a rendu enthousiaste à l'idée de revenir et quelles sont les principales choses que vous n'avez pas vues et qui, selon vous, devaient être faites ou mises en place ?
FIORINA : Je pouvais voir que HP était à un point charnière. C'est une entreprise unique à un moment unique de son histoire, une entreprise prête à tirer pleinement parti de l'ère d'Internet. Je veux aider l'entreprise à atteindre le juste équilibre entre la préservation des valeurs fondamentales de HP, l'âme du lieu qui a été si spécial et si vénéré, mais en même temps, réinventer l'entreprise de manière importante.
TR : Pouvez-vous décrire plus en détail les étapes clés pour réinventer l'entreprise ?
FIORINA : Pour moi, la réinvention concerne quatre choses. Il s'agit de culture, il s'agit de stratégie, il s'agit de ce que vous mesurez et de la façon dont vous récompensez ces mesures, et il s'agit de processus métier. Tous ces leviers doivent être tirés.
Au niveau culturel, nous devons être explicites sur les valeurs et les comportements qui nous aident, et explicites sur les comportements qui nous gênent. Ainsi, notre insistance sur la réaffirmation des valeurs fondamentales qui accompagnent cette entreprise depuis 60 ans - confiance, intégrité, travail d'équipe, contribution - est une réaffirmation du comportement dont nous avons besoin pour aller de l'avant.
La réinvention nécessite également des choix stratégiques difficiles sur la manière et l'endroit où nous voulons jouer. Ces choix sont particulièrement difficiles pour une entreprise avec la profondeur et l'étendue des capacités de HP, car une entreprise comme HP peut honnêtement faire tout ce qu'elle veut faire. Et donc la stratégie la plus difficile est de décider ce qu'il ne faut pas faire. Je vais vous donner un exemple très simple. Nous avions à l'intérieur de l'entreprise à mon arrivée au moins cinq architectures distinctes pour l'édition électronique, toutes bonnes. Et ce que nous devions faire, c'était décider que nous allions en avoir un, afin que nous nous concentrions suffisamment sur cette plate-forme pour nous assurer que c'est vraiment un jeu gagnant.
Les métriques ont beaucoup à voir avec ce qui est attendu. Nous parlons donc de performances minimalement acceptables et de performances ambitieuses. Une performance minimalement acceptable est une performance qui répond aux attentes des clients et des actionnaires. Et la performance ambitieuse est la performance qui domine le marché - qui établit la norme - et nous rémunérons les gens de manière très différente pour ces deux niveaux de performance.
Ensuite, il y a tout un domaine très large autour des processus, qu'il s'agisse d'un processus de tarification (ou) des processus que nous utilisons pour construire la relation entre nos employés et l'entreprise.
TR : Pour en revenir à la culture, la culture traditionnelle de HP est celle de l'excellence en ingénierie et de la gestion conservatrice. Cela a de nombreux aspects positifs. Mais cela a aussi rendu extrêmement difficile la prise de risques.
FIORINA : Vous avez raison, HP était devenu trop réticent à prendre des risques. Nous serions devenus trop lents. Tout devait être décidé par consensus. Mais les mauvaises habitudes se développent dans n'importe quelle entreprise, n'importe quelle famille, n'importe quel individu. J'ai donc demandé à la haute direction de l'entreprise, aux rangs de la direction - en fait à tous les employés - de se regarder dans le miroir. En d'autres termes, être explicite et ouvert sur ce qui doit changer, ce qui doit rester le même. J'ai l'intention de préserver et d'entretenir les valeurs fondamentales qui ont fait la grandeur de cette entreprise. Le respect et le service aux clients et aux communautés dans lesquelles nous vivons et travaillons sont des choses que j'appelle l'âme brillante de HP. C'est notre essence, nous donnant un avantage concurrentiel.
TR : Quel est le rapport avec votre campagne de marque de 200 millions de dollars ?
FIORINA : La marque est une promesse à nos clients et à nos partenaires sur qui nous sommes, où nous avons été et où nous avons l'intention d'aller. C'est un rappel aux gens de HP de notre capacité inventive, revenant, d'une certaine manière, aux règles du garage, reflétant le garage dans lequel HP est né. Vous le verrez dans les publicités, sous forme d'affiches dans les cabines des employés, et c'est également devenu un article populaire parmi nos clients. Ainsi, nous construisons très consciemment une organisation où les rôles et les responsabilités sont clairs, mais où il y a aussi une exigence d'interdépendance et de collaboration - et nous le faisons parce que nous pensons que le marché l'exige. Nous le faisons parce que nous pensons que lorsque nous exploitons vraiment les capacités de cette entreprise que nous sommes, je ne veux pas paraître trop agressif, mais nous sommes presque imbattables.
TR : Peu de temps avant votre adhésion, HP a annoncé son intention de scinder son activité d'instruments d'origine, ce qu'elle a ensuite fait sous le nom d'Agilent Technologies. Pourquoi ce déménagement était-il nécessaire ? Cela n'enlève-t-il pas beaucoup de choses uniques à l'entreprise et ne rend-il pas l'innovation plus difficile ?
FIORINA : La concentration est cruciale pour une entreprise, surtout une grande. Je pense que c'était une sage décision de se séparer d'Agilent en constituant les anciennes activités de test et mesure, de produits médicaux, d'analyse chimique et de semi-conducteurs de HP. Ce qui continue sous le nom HP - ordinateurs, produits d'impression et d'imagerie, services et logiciels de technologie de l'information - a une riche histoire d'innovation, de personnes et de technologies exceptionnelles et de partenariats de classe mondiale. Nous sommes convaincus que les deux entreprises seront en mesure d'innover mieux et plus rapidement en tant qu'entités distinctes. Et il n'y a aucune raison pour que nous ne puissions pas nous associer sur certaines choses.
TR : Jusque dans les années 90, l'entreprise avait enregistré une croissance d'environ 19% par an. Plus récemment, la croissance a été au mieux atone. Dans quels domaines allez-vous rechercher de nouvelles opportunités de croissance ?
FIORINA : HP peut croître plus rapidement et gagner plus ; J'en suis convaincu. Nous sommes maintenant prêts à capitaliser sur de réelles innovations avec un énorme potentiel de marché. L'imagerie numérique en est une, les e-services en sont une autre ; dans le même temps, nous devons continuer agressivement à défendre et à développer nos activités principales. Nous ferons tout cela avec passion. Et nous grandissons à nouveau. Nous sommes devenus le premier fournisseur mondial d'informatique grand public et nous venons de commencer. Nous voyons de grandes opportunités de croissance en dehors des États-Unis. HP est une entreprise mondiale depuis très longtemps. Nous sommes en Asie depuis trente ans ; nous sommes en Europe depuis si longtemps. Nous sommes dans des endroits en Amérique latine depuis si longtemps. Donc, pour nous, il ne s'agit pas de construire une présence, nous l'avons. Nous avons des racines profondes dans des pays où la longévité compte. Il s'agit maintenant de tirer parti des relations et de la présence que nous avons.
TR : Votre nouveau logo comprend le mot inventer. Cela rappelle la référence de la devise de Lucent à Bell Labs Innovations. Cela signifie-t-il un rôle plus important pour HP Labs (le centre de recherche central de l'entreprise) ?
FIORINA : HP Labs a toujours joué un rôle essentiel dans l'entreprise. En fait, l'innovation issue de cette organisation a été l'un des secrets les mieux gardés de l'industrie. Nous changeons cela en faisant savoir au monde quel formidable atout nous avons dans les laboratoires. Nous allons également nous concentrer davantage sur le développement de technologies de rupture, celles qui créent des marchés entièrement nouveaux. Nous étions arrivés au point où HP Labs était vraiment totalement financé par les entreprises, ce qui a attiré l'attention des Labs sur des opportunités assez proches. Maintenant, cette connexion entre les laboratoires et l'entreprise est importante et nous ne voulons pas rompre cette connexion. Mais en même temps, nous voulons également donner aux Labs les ressources et la liberté de se concentrer sur des technologies plus éloignées - et aussi de se sentir suffisamment à l'abri des batailles budgétaires quotidiennes pour qu'ils puissent être une voix de discorde où l'un est nécessaire. Et donc ce que nous avons fait maintenant, c'est dire qu'il y aura une partie du financement de HP Labs qui sera descendante, qui sera basée à la fois sur des technologies plus avancées et peut-être sur des approches alternatives à un problème.
Mais vous devez également vous rappeler que HP a été fondé par deux inventeurs il y a 60 ans. Nous sommes une entreprise d'inventeurs, donc le mot inventer s'adresse à chaque employé HP, pas seulement à ceux des laboratoires. Nous pouvons, et nous le faisons, inventer différentes façons de travailler et de nouveaux modèles commerciaux, en plus des nouvelles technologies.
TR : Pouvez-vous fournir quelques exemples de technologies perturbatrices sur lesquelles vous travaillez ?
FIORINA : La photographie numérique est un domaine. Nous avons certains des meilleurs scientifiques de la couleur au monde qui ont écrit des algorithmes pour une puce qui ira dans un appareil photo numérique qui vous garantira pratiquement une image parfaitement exposée à chaque fois. Des couleurs vives et naturelles, une mise au point nette et plus aucune image perdue dans les ombres ou les lumières vives. Notre technologie va révolutionner le monde de la photographie grand public. Nous effectuons également des travaux novateurs dans le domaine des technologies de stockage avancées. L'un, appelé ARS, ou Atomic Resolution Storage, promet des densités de stockage mille fois supérieures à celles qui existent aujourd'hui. Vous pouvez emporter suffisamment de stockage dans votre poche pour enregistrer tout ce que vous avez vu, fait ou entendu au cours de votre vie. Ce type de capacité ne fait que changer les règles de base de ce que vous pouvez faire avec la technologie de stockage.
TR : La poursuite de ce type de capacité de stockage pose la question de l'avenir de l'informatique, qui fait l'objet de ce numéro spécial de TR. Où l'entreprise pense-t-elle que l'informatique se dirige - au cours des prochaines années et plus tard - et quel sera le propre rôle de HP dans la réalisation de cette vision ?
FIORINA : Eh bien, nous jouons vraiment maintenant à l'intersection de trois vecteurs technologiques - l'infrastructure ou l'utilitaire informatique, les appareils d'information et les services électroniques. Nous pensons que la vision de l'informatique omniprésente - une idée, soit dit en passant, promue par le scientifique en chef de HP Joel Birnbaum au début des années 90 - va enfin devenir une réalité. Au cours des cinq prochaines années, il y aura 50 millions de nouveaux ordinateurs de poche et un milliard de téléphones portables. Vous voyez déjà de nombreux nouveaux services apparaître pour servir ce marché. Eh bien, ce n'est que le début. Lorsque l'informatique deviendra vraiment omniprésente, elle changera notre façon de travailler, de jouer, de s'instruire, d'obtenir des soins médicaux, de traiter avec le gouvernement - en fait, la façon dont nous vivons nos vies.
Pour que cela se produise, vous aurez besoin d'une infrastructure qui fonctionne, quel que soit le produit, la plate-forme ou le programme. Et vous aurez besoin d'une grande variété d'appareils d'information intelligents qui peuvent être reliés entre eux. Une fois ces deux vecteurs en place, cela ouvre un nombre absolument illimité d'opportunités de services électroniques. Chez HP Labs, nous avons un projet de recherche appelé Cool Town, qui, selon nous, fournit l'infrastructure pratique nécessaire. Chaque personne, lieu et chose dans Cool Town a une présence sur le Web. Ils peuvent tous être liés ensemble. Nous travaillons également sur des appliances contextuelles qui savent qui vous êtes, où vous êtes et ce qui se passe autour de vous. Imaginez un téléphone qui sait - par des moyens biométriques, par exemple - qui vous êtes et utilise le GPS pour déterminer où vous êtes. Il peut connaître tous les numéros que vous appelez, vos mots de passe, codes d'accès, etc. Tout ce que vous avez à faire est de dire, appelez Bob Buderi, et il saura exactement comment vous joindre, que vous appeliez de Palo Alto ou de Cambridge.
Bien sûr, il y a énormément de travail à faire pour faire de cette vision une réalité. Mais on y arrive. Et le gain pour HP et ses clients est énorme.
TR : Le scientifique de HP, Stan Williams, travaille sur des technologies nano-informatiques de base qui pourraient ne pas porter leurs fruits avant 10 ans ou plus. Une entreprise peut-elle vraiment se permettre de soutenir ce type de recherche fondamentale, compte tenu des pressions extrêmes de l'ici et maintenant ?
FIORINA : Nous ne pouvons pas nous permettre de ne pas le faire. Dix ans peuvent sembler beaucoup en temps d'Internet, mais ce n'est pas en réalité, pas quand vous parlez de quelque chose d'aussi fondamental que le remplacement d'une technologie, comme le silicium, qui atteindra enfin ses limites physiques et financières. Vous devez commencer maintenant ou risquer d'être laissé pour compte ou de manquer complètement.
Fondamentalement, les entreprises de haute technologie doivent faire les deux : poursuivre leurs efforts pour étendre les technologies actuelles et travailler sur des technologies de rupture qui sont très prometteuses pour l'avenir. Il y a très peu d'entreprises dans le monde qui ont les ressources pour faire les deux avec succès. HP est l'un d'entre eux.