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Redux de réingénierie
La réingénierie n'a jamais vraiment disparu. C'est juste devenu clandestin pendant un moment.
Lorsque Michael Hammer et moi avons introduit le concept de réingénierie en 1993, l'idée d'une refonte fondamentale des processus s'est imposée avec une ferveur surprenante. Presque toutes les entreprises prétendaient effectuer une certaine forme de réingénierie, mais en vérité, beaucoup d'entre elles ne faisaient que réduire leurs effectifs.
Ce que nous entendions par réingénierie était la refonte fondamentale du travail dans le but d'améliorer considérablement les performances de l'entreprise. Nous avions l'intention de nous attaquer à la bureaucratie coûteuse et à la fragmentation du travail. De nombreuses entreprises ont procédé à une réingénierie de la bonne manière et ont réduit les temps de cycle pour les processus métier critiques tels que le développement de nouveaux produits, l'exécution des commandes et le service client. Mais le défi de faire ce travail-il implique de grands changements opérationnels et comportementaux-et l'utilisation abusive de l'idée a conduit certaines entreprises à reculer. À la fin des années 1990, un historien des affaires a même suggéré que l'ère de la réingénierie était révolue.
Je pense cependant que l'ère de la réingénierie ne fait que commencer. Les entreprises peuvent appeler leurs efforts autrement, mais les technologies de l'information permettent des modes de fonctionnement qui n'étaient pas facilement réalisables au début des années 90. Dans le même temps, les pressions commerciales qui ont encouragé les entreprises à se réorganiser dans les années 90 se sont intensifiées. Dans presque toutes les industries, être un producteur à bas prix ne confère pas un avantage significatif, ce ne sont que des enjeux de table. Les clients sont plus avertis, sophistiqués et exigeants. Ces facteurs exigent que les entreprises procèdent à des changements majeurs.
J'appelle le prochain cycle de changement X-engineering. Le X fait référence au franchissement des frontières organisationnelles. Les améliorations futures de la productivité proviendront de la refonte des processus qui fonctionnent entre une entreprise, ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires, et éventuellement ses concurrents. Les processus impliquant des transactions entre organisations sont remplis de redondance, d'erreurs, de pannes et de coûts sans valeur ajoutée. Dans les soins de santé, par exemple, les payeurs (assureurs) dépensent généralement 40 cents de chaque dollar sur les processus administratifs découlant des relations avec les fournisseurs (médecins et hôpitaux). Seulement 60 cents sont consacrés à la prestation de vrais soins.
Mais l'ingénierie X sera encore plus difficile que la réingénierie. Trois principes seront importants pour réussir : la transparence, la normalisation et l'harmonisation.
Pour qu'une entreprise puisse collaborer de nouvelles manières avec ses clients et ses fournisseurs, toutes les parties doivent être ouvertes sur la façon dont elles fonctionnent, y compris en divulguant ce que le travail coûte réellement. La plupart des entreprises fonctionnent désormais sur le principe de l'opacité. L'hypothèse est qu'une entreprise a quelque chose à protéger. En vérité, la plupart des processus d'une entreprise sont les mêmes que ceux de ses concurrents. À long terme, l'avantage concurrentiel d'une entreprise peut simplement résider dans sa capacité d'exécution. Et l'exécution dans un monde en réseau signifie une collaboration plus étroite avec les clients et les fournisseurs. Cela demandera de la transparence. Des entreprises comme Wal-Mart, par exemple, demandent plus d'informations à leurs fournisseurs, y compris la divulgation des coûts, afin de créer des chaînes d'approvisionnement extrêmement efficaces.
Le deuxième catalyseur de l'ingénierie X est la normalisation. Des industries entières pourraient devenir beaucoup plus efficaces si elles adoptaient des processus communs. Le secteur des services financiers, par exemple, pourrait être considérablement rationalisé si les banques étaient disposées à partager les opérations de processus standard. À l'heure actuelle, chaque grande banque commerciale insiste pour conserver sa propre arrière-salle, souvent pour un coût annuel de quelques milliards de dollars, même si l'arrière-salle d'une banque ressemble beaucoup à la suivante. L'ingénierie X nécessitera également une plus grande standardisation technologique. Les organisations découvrent que des technologies disparates entravent les communications.
Enfin, les entreprises doivent comprendre ce que signifie une véritable harmonisation des processus. Owens and Minor, le plus grand distributeur américain de fournitures médicales aux hôpitaux, a appris qu'il doit considérer ses processus de vente et d'exécution des commandes et le processus d'achat et de gestion du matériel de ses clients comme un ensemble de tâches hautement intégrées. Le résultat : les clients d'Owens and Minor ont vu leurs coûts baisser et leur service amélioré, tandis que l'entreprise a augmenté ses marges. La leçon est claire : les affaires d'aujourd'hui ne consistent pas à jeter des produits par-dessus un mur. Les murs doivent tomber.
Cet article a été initialement publié dans le Initié à la technologie du MIT , un bulletin d'information mensuel couvrant la recherche du MIT et les activités commerciales dérivées.