Qui est désolé maintenant ?

Il était temps, je pensais à ce genre de choses tout le temps. Je veux dire la Silicon Valley et les investisseurs en capital-risque qui ont investi dans ses startups, et les analystes financiers qui ont fait la promotion des entreprises que ses banques d'investissement ont rendues publiques. J'y ai pensé car de 1996 à 2002, j'étais rédacteur en chef de Hareng rouge magazine, parfois appelé la bible du boom. C'était tout un monde, un monde qui me paraît aujourd'hui aussi antédiluvien que la villa balnéaire de Noé.

J'ai aussi assez souvent pensé à Pip Coburn, car il était directeur général du groupe technologique d'UBS Investment Research, une banque d'investissement, en charge de ses 120 analystes en technologie et télécommunications, et donc un homme considérable dans la nouvelle économie. Mais j'ai aussi pensé à lui car il a écrit une chronique pour Hareng rouge de fin 1999 jusqu'à peu de temps avant l'effondrement du magazine en 2003. (Le magazine a depuis été relancé, sous une forme plus modeste.)

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 2006

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La couverture du numéro de mai 2000 de Hareng rouge flambe, qui veut être milliardaire ? En parcourant ses 480 pages de profils de dirigeants, d'analyses d'entreprise, de données économétriques et d'une succession infinie de pierres tombales (où les banques d'investissement ont annoncé des offres publiques initiales gérées avec succès), je peux toujours trouver la chronique de Pip, intitulée Tactics. J'y ai lu : Qu'est-ce qui caractérise un cadre pratique pour l'investissement technologique ? Tout d'abord, acceptez la vie dans l'aquarium technologique telle qu'elle est… par opposition à la façon dont elle devrait être, ce qui est rationnel. Cela a presque certainement été écrit en février, un mois avant que la bulle Internet n'éclate.

On peut soutenir que Pip Coburn a beaucoup à expliquer, mais pas autant que certains analystes de cette époque : dans Hareng rouge , et dans ses rapports de recherche, il était de manière fiable sceptique quant aux estimations de croissance des bénéfices des entreprises technologiques, et il n'a jamais colporté des actions qu'il méprisait secrètement. Mais comme il l'écrit dans son premier livre, La fonction de changement , je ne passais pas trop de temps à cette le temps de penser à la tête d'éléphant sur la table [il veut dire la surévaluation des actions technologiques]… parce que c'était vraiment très amusant de participer à la course du Nasdaq de 333 le 10 octobre 1990 au pic de 5 008 le 10 mars 2000 .

Coburn aurait des raisons de se repentir de sa bonne humeur : en 2002, la bourse du Nasdaq avait perdu 80 % de la valeur qu'elle avait à son apogée. Au moment où j'écris, le Nasdaq est à 2 368, et l'industrie technologique n'a jamais retrouvé l'effervescence dont elle bénéficiait dans les années 1990. La fonction de changement représente donc un règlement de compte, bien que son auteur le nie. Coburn (qui travaille maintenant pour Coburn Ventures, une société de conseil qu'il a fondée, dédiée à mettre ses connaissances sur le « changement » au service de la technologie, des télécommunications et de l'investissement dans les médias, selon le site Web de l'entreprise) écrit : le livre est vraiment très simple. Je pense qu'il y a un problème et je propose une solution… L'industrie technologique est devenue égocentrique à la suite de cinq décennies de succès… Au fil du temps, les technologues se sont de plus en plus concentrés sur la création de miracles, même s'il est rare que ces miracles se traduisent par un succès commercial.

La thèse d'une simplicité attrayante de La fonction de changement est que la plupart des entreprises technologiques échouent parce que les technologues les gèrent. Les technologues pensent que leur activité consiste à créer des technologies intéressantes chargées de nouvelles fonctionnalités merveilleuses. Ils pensent cela parce que ce sont des ingénieurs passionnés par l'idée du changement. En revanche, dit Coburn, la technologie est largement détestée par ses utilisateurs, car les gens ordinaires détestent le changement. Par conséquent, tout nouvel artefact, peu importe à quel point ses diverses caractéristiques pourraient plaire aux technologues, sera toujours être rejetée par ses clients visés, à moins que la douleur de passer à une nouvelle technologie ne soit inférieure à la douleur de rester dans le statu quo.

Ou dans la formulation geek de Pip :

La fonction de changement = F (crise perçue vs douleur totale perçue de l'adoption).

Cela donne un sens insensé aux raisons pour lesquelles les technologies réussissent. En tout cas, cela reflète comment je adopter les nouvelles technologies : contre mon gré, et parce que je le dois. Mais la fonction de changement prend vraiment son envol pour expliquer pourquoi les technologies échouent.

Coburn appelle des entreprises dirigées par des technologues orientées fournisseur. La crise que les technologues résolvent est la leur : ils veulent justifier les attentes des investisseurs et leurs propres espoirs d'influence. Mais ils ne comprennent pas la fonction de changement. Les technologues pensent qu'une nouvelle technologie est adoptée lorsqu'elle est dix fois meilleure que toute autre chose (loi de l'ancien PDG d'Intel Andy Grove des technologies de rupture 10x), et en même temps, le prix de la technologie baisse parce que la complexité d'un circuit intégré, relative à son coût de composant minimum, double tous les deux ans (loi du cofondateur d'Intel, Gordon Moore).

Ou selon Pip :

Modèle d'adoption centré sur le fournisseur = F (Loi de Grove sur la technologie de rupture 10x × Loi de Moore).

Le modèle d'adoption centré sur le fournisseur est dangereusement limité, selon Coburn. Les utilisateurs souhaitent des améliorations progressives des technologies qu'ils possèdent déjà. Le prix n'est qu'une influence secondaire. Le sang-froid n'est pas un apport nécessaire à la fonction de changement, à moins que le fait de ne pas être cool ne précipite une crise d'identité. Ainsi, selon Coburn, étant donné que presque toutes les entreprises technologiques sont axées sur les fournisseurs, 90 % des paris sur le capital-risque échouent.

En d'autres termes, comme me l'a dit un jour Jean-Louis Gassée, le fondateur de Be Inc., l'idée la plus chère de la Silicon Valley est : 'Ça marchera, parce que ce serait vraiment cool si c'était le cas.'

La solution de Coburn est que les entreprises technologiques et les technologues qui travaillent pour elles doivent supprimer leur geek intérieur et devenir centrés sur l'utilisateur et [découvrir] ce que les gens veulent. Pour découvrir ce que les gens veulent vraiment (quelque chose que Pip concède que nous savons à peine de nous-mêmes), il propose que les technologues emploient des sociologues, des anthropologues, des consultants en communication, des consultants en changement, des observateurs professionnels, des futurologues et des gens qui étudient beaucoup de choses. Ce dernier peut être lu comme un plaidoyer en sourdine pour employer Coburn Ventures.

Tout cela est amusant et stimulant, mais est-ce vrai ? En tant que personne qui a vu de mes propres yeux la ruine décrite par Coburn, je peux dire avec certitude : type de . Après avoir retiré les lentilles déformantes de l'euphorie financière, nous pouvons voir que les entreprises technologiques échouent souvent de manière inacceptable. De plus, la plupart des nouvelles technologies ont trop de fonctionnalités dont personne ne veut. Enfin, la notion de fonction de changement elle-même est convaincante : une propriété élégante de la grande idée de Coburn est qu'elle rend compte du changement de tout types, y compris les réformes personnelles comme les régimes amaigrissants ou les médicaments à coups de pied. Mais l'insistance de Pip sur le fait que les utilisateurs détestent le changement et ne veulent que des améliorations progressives des technologies existantes semble une réaction excessive au passé récent : parfois, les nouvelles technologies sont vraiment, selon la célèbre phrase du PDG d'Apple, Steve Jobs, incroyablement géniales. Pour utiliser le langage de Coburn, les personnes qui ont vu le premier ordinateur Macintosh ou navigateur Web ont connu des crises de convoitise.

Sera La fonction de changement atteindre l'objectif déclaré de l'auteur de réformer une industrie qui est toujours centré sur le fournisseur ? Cela n'a besoin de convaincre personne. Finalement, dit Coburn, la crise de confiance de l'industrie l'emportera sur la douleur qu'elle ressent en abandonnant l'illusion gratifiante que la technologie cool et la baisse des prix suffisent à fidéliser les utilisateurs.

Un tel changement ne pouvait pas arriver trop tôt pour Pip. Dans une conversation récente, il m'a expliqué pourquoi il avait écrit son livre : Un jour, j'ai pensé à toutes les entreprises qui étaient venues me voir, et j'ai ressenti un certain ressentiment. Ils ne se servaient vraiment que d'eux-mêmes. J'ai réalisé qu'il ne s'agit pas de l'offre [de technologie] - il y aura toujours de l'offre - mais de ce qui cause réel monnaie. Ce qui est aussi proche d'excuses que nous sommes susceptibles d'obtenir de quelqu'un d'aussi complice du gonflage de la dernière bulle.

La fonction de changement : pourquoi certaines technologies décollent et d'autres tombent en panne
Par Pip Coburn
Portefeuille, 2006, 24,95 $

Jason Pontin est Examen de la technologie éditeur en chef.

Illustration en page d'accueil par Eric Hanson.

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