Questions-réponses : Edward Jung

Intellectuelle Ventures a été fondée il y a 10 ans par un groupe comprenant Nathan Myhrvold, le brillant milliardaire ancien directeur de la technologie de Microsoft, et Edward Jung, l'architecte en chef très respecté du géant du logiciel, pour créer et investir dans des inventions. Le plus célèbre pour l'ambition vantante de certains de ses projets (comme le développement d'un nouveau design pour un réacteur nucléaire à ondes progressives) et l'apparente espièglerie d'autres inventions (comme un laser qui zappe les moustiques du ciel), l'entreprise ne ressemble en réalité à aucun autre laboratoire de recherche ou investisseur. Il est d'une richesse incomparable et particulièrement avide de brevets. Elle possède plus de 5 milliards de dollars d'actifs sous gestion et un portefeuille de plus de 35 000 brevets, dont plus de 3 000 qu'elle a développés elle-même ou avec son réseau d'inventeurs indépendants. Au total, la société a dépensé 1,5 milliard de dollars pour l'achat de brevets, ce qui a généré plus de 2 milliards de dollars de revenus de licence.

Il s'agit d'un extraordinaire coffre au trésor de propriété intellectuelle, et la volonté qui l'accompagne de défendre le contenu du coffre a rendu Intellectual Ventures impopulaire dans certains cercles : il est souvent ridiculisé comme un troll des brevets qui achète la propriété intellectuelle et poursuit les contrevenants aux brevets sans vraiment avoir l'intention de développer la technologie. Mais Edward Jung, le directeur technique de l'entreprise, estime que la structure d'Intellectual Ventures lui permettra de remplir une fonction inhabituelle dans le monde : en créant des inventions dans son propre laboratoire, en travaillant avec son réseau d'inventeurs, en investissant dans des startups et en s'associant avec les gouvernements, l'entreprise peut agir comme une sorte d'architecte planificateur, coordonnant les innovations qui cherchent à résoudre les types de grands problèmes mondiaux que les gouvernements n'ont plus les moyens ou la confiance de résoudre. Edward Jung a parlé à Jason Pontin, Examen de la technologie rédacteur en chef de, depuis ses bureaux à Seattle, Washington.

ENFANTS : Pourquoi pensez-vous que le monde a besoin d'un nouveau modèle d'innovation ? Pourquoi le modèle d'innovation qui a si bien fonctionné au 20e siècle ne produira-t-il pas les solutions exigées par le nouveau siècle ?

Jung : C'est une question d'échelle. Bon nombre des problèmes que nous examinons maintenant dépassent largement les capacités des entreprises individuelles. Dans le passé, de temps en temps, un gouvernement intervenait et essayait d'aligner de nombreuses entreprises autour de gros problèmes. Le plus souvent, il s'agissait d'une sorte d'entreprise militaire ou quasi militaire. Si vous vouliez construire le premier avion à réaction, ou une fusée, ou envoyer quelqu'un sur la lune, il fallait qu'un gouvernement rassemble vraiment des milliers d'entreprises dans un effort concerté. Il a fallu un gouvernement pour mettre en œuvre toutes les innovations de manière à permettre à ces entreprises de prendre des risques en toute sécurité. Mais dans l'ensemble, les gouvernements sont en quelque sorte hors de cette affaire maintenant. Il est vrai qu'à mesure que les entreprises se développent, elles peuvent s'impliquer dans de grands projets, mais il leur est très difficile de se lancer dans de très grands projets d'intégration. Il y a donc un manque d'invention.

Vous parlez de problèmes à l'échelle de la civilisation au-delà de la portée d'une seule entreprise, où une solution basée sur le marché est probablement nécessaire, mais où il n'y a pas de mécanisme de marché pour encourager les entreprises individuelles à collaborer.

Le monde est devenu très doué pour construire des solutions plus petites. L'économie de démarrage résout très efficacement les problèmes ciblés. Et nous avons vu des programmes comme X Prize et d'autres types de programmes basés sur des prix essayer de résoudre des problèmes à une plus grande échelle. Mais des programmes à grande échelle encore plus ouverts, comme ceux introduits par la Fondation Gates, ne sont qu'une partie de la réponse.

Attendez un moment. La Fondation Gates a certainement réussi à s'attaquer à de gros problèmes. Par exemple, ils ont encouragé la société de biotechnologie Amyris à développer un artémésinine , un puissant médicament antipaludique. La fondation a effectivement créé un marché là où il n'y en avait pas ; en 2013, le médicament d'Amyris sera largement disponible. Êtes-vous en train de dire que le paludisme est un problème si grave qu'il dépasse même l'échelle des organisations caritatives individuelles comme la Fondation Gates et des startups comme Amyris ?

C'est correct. L'un de nos rôles en travaillant avec la Fondation Gates sur le paludisme était de les aider à développer une sorte de schéma d'impliquer de nombreux groupes différents qui, autrement, ne se parleraient même jamais. Le laser à moustiques [que Nathan Myhrvold a présenté au TED 2010] faisait partie de cet effort, et il a eu de la presse, mais ce n'était pas la chose importante. L'important était que nous ayons pu amener les gens qui pensent aux lasers et aux systèmes de suivi à penser même au paludisme. Normalement, quel que soit le type d'appel à l'action que vous pourriez lancer, il serait très peu probable que ces gars se présentent et essaient de contribuer au problème.

Honnêtement, le laser du paludisme n'était pas une sorte de cascade ? Un débordement de la bonne humeur et de l'amour de la technologie de Nathan ? C'était grave ?

Absolument. C'est un moyen sans produits chimiques d'essayer de supprimer la population de moustiques en dessous d'un certain seuil critique afin qu'ils ne puissent pas réellement propager le paludisme.

À quoi ressemblerait une économie de l'innovation collaborative et contextuelle ? Je comprends la critique générale de notre système actuel d'innovation, mais j'ai du mal à imaginer l'alternative que vous décrivez. Par exemple : quel est précisément le rôle des Entreprises Intellectuelles ?

Il y a un rôle pour un architecte d'apparaître et d'essayer de coordonner toutes les pièces d'un projet à grande échelle : essayer de définir tous les sous-problèmes, puis essayer de trouver les différentes entreprises et de les coordonner. Ainsi, par exemple, si vous vouliez lancer une mission vers la lune, le mécanisme que vous ne pas l'utilisation est de dire : Oh, eh bien, supposons simplement qu'un tas de startups apparaîtront et que l'une d'entre elles construira le module de commande, et l'une d'elles construira la fusée, et l'une d'elles construira ceci ou cela—et imaginez qu'ils s'intégreront tous comme par magie et vous obtiendrez ce système qui ira sur la lune. Il faut y aller de haut en bas. Vous dites, c'est le système que je veux, et je vais aller trouver un tas d'entreprises et leur donner des cibles techniques sur lesquelles tirer, et essayer de produire ces choses ; et puis nous allons les intégrer et les tester et leur faire terminer le produit. Faire cela à grande échelle—disons, pour quelque chose comme un système de santé ou une infrastructure énergétique—est très rare.

Rare? Je ne peux pas penser à un vrai modèle de travail.

Eh bien, l'industrie aérospatiale est un véritable modèle de travail. Ce que Boeing fait pour produire le 787, c'est coordonner la production de milliers d'entreprises. Ils ne produisent pas toutes les pièces. Ils produisent le grand cahier des charges architectural, et ils garantissent le financement. Et cela permet à toutes ces entreprises innovantes sous Boeing de créer de nouveaux types de caoutchouc pour pneus, ou de nouvelles formes de moteurs, ou de matériaux composites. Ils savent que s'ils satisfont aux spécifications architecturales, ils obtiendront l'affaire.

Veuillez me donner quelques exemples de projets où Intellectual Ventures fournirait cette spécification architecturale.

Je vais en donner deux. L'un des deux est beaucoup plus facile à voir à l'horizon.

Le plus simple, c'est que je vais parler des mégalopoles. Beaucoup de gens ont écrit sur le nombre de milliards de personnes qui seront urbanisées au cours des 20 à 40 prochaines années. Et en fait, il y a plus de villes en construction aujourd'hui que jamais dans l'histoire. Il y a des centaines de projets de ville. Un grand nombre d'entre eux sont construits en Chine. Maintenant, c'est un gros projet. Certains de ces projets urbains se chiffrent en dizaines de milliards de dollars. Mais surtout, ils construisent des villes comme n'importe quelle autre ville. Ils sont peut-être un peu plus verts, mais ils sont à peu près construits selon le même schéma que toujours. Mais nous pensons qu'il s'agit d'une opportunité pour d'énormes quantités de nouvelles innovations, car chaque ville est essentiellement une infrastructure économique pour l'innovation. Construire une ville autour de nouvelles innovations réduirait le coût de déploiement des innovations et augmenterait la demande d'innovations. Notre conviction est que si vous concevez une ville de manière légèrement différente, vous pouvez aussi facilement brancher de nouveaux éléments et débrancher d'anciens éléments que d'acheter des applications dans l'App Store d'Apple.

La chose vraiment intéressante à propos de l'iPhone n'était pas le matériel de l'iPhone, qui a des produits intégrés avec un excellent design. Ce qui a rendu l'iPhone intéressant, c'est qu'il s'agissait d'une plate-forme d'applications. Le matériel est devenu une infrastructure pour déployer l'innovation, pas seulement un appareil de communication. Les possibilités d'évolution d'un iPhone sont relativement illimitées. Vous pouvez faire la même chose avec une ville.

Pouvez-vous me donner un autre exemple de la façon dont Intellectual Ventures pourrait être l'architecte de l'innovation à l'échelle planétaire ?

Un autre gros problème, dont la solution est plus difficile à imaginer, a à voir avec le vieillissement de la population mondiale. Une partie de ce problème est qu'aujourd'hui, plus les gens vivent longtemps, plus leurs frais médicaux sont élevés. L'ensemble de notre système médical était basé sur le traitement des affections aiguës. L'autre élément est que, parallèlement, les pays développés ont tendance à avoir une base de travailleurs non croissante. Ainsi, à mesure que votre population vieillissante augmente et que votre taux de natalité diminue (ce qui est généralement le cas de la plupart des économies développées), vous allez vous heurter à un mur économique où vous n'avez pas beaucoup de personnes qui génèrent vos revenus fiscaux - et pourtant vous avez beaucoup de gens qui consomment plus.

Il y a ces deux éléments du problème qui doivent être résolus ensemble : vous devez à la fois réduire les dépenses et augmenter les revenus. Pour aborder les deux volets, nous avons un projet que nous appelons Wisdom Economy, qui est une très grande architecture pour une économie de l'innovation qui, d'une part, améliore la productivité de la main-d'œuvre en diminution des jeunes ainsi que la productivité (y compris la cotisations sociales) du vieillissement et, d'autre part, crée une plate-forme pour la médecine diagnostique et thérapeutique qui induit plus d'innovation et déplace l'accent des soins aigus vers les soins chroniques.

Maintenant, aucune de ces choses n'est nouvelle en soi. Beaucoup de gens pensent à eux depuis des décennies. Mais très peu de gens ont essayé de rassembler tout cela dans un seul système et de créer des incitations à l'innovation dans tout le système. J'ai parlé aux ministres de la Santé, et je leur demanderai : Comment construisez-vous vos grands projets de construction comme les barrages ? Je veux dire, demandez-vous à quelqu'un de proposer un grand plan, un plan d'intégration, puis de trouver toutes les personnes pour le construire ? Et ils disent, Absolument. Et vous construisez votre maison de cette façon aussi, n'est-ce pas ? Ils vont, Oh, ouais, absolument. Vous avez besoin d'un plan. Et je dis : Comment se fait-il que vous ne gérez pas votre système de santé de cette façon ?

Je m'en voudrais si je ne demandais pas sans ambages : les trolls de la propriété intellectuelle d'Intellectual Ventures sont-ils des trolls ?

Vous demandez, pourquoi plaidons-nous?

J'accepte que vous plaidiez. Vous disposez d'un vaste réservoir de propriété intellectuelle que vous avez créé vous-même ou que vous avez acquis en investissant dans des technologies. Il faut le défendre. Non, la ligne contre les entreprises intellectuelles est que vous achetez une propriété intellectuelle sous-évaluée en tant qu'actifs, puis traînez les contrevenants de brevet devant les tribunaux. Que toute votre invention n'est qu'une sorte de façade pour une entreprise assez sordide.

En fin de compte, nous ne pouvons pas contrôler la façon dont les gens nous décrivent. Je ne peux que vous dire mon intention.

Quelle est l'intention?

Notre seule raison d'exister est de créer de meilleures façons de proposer des inventions. Il est donc très, très important pour nous que ces inventions soient bien protégées. Nous avons un réseau de milliers d'inventeurs dans le monde entier qui travaillent sur les types de problèmes dont nous avons discuté. Si vous ne pouvez pas protéger leurs inventions, vous les sapez.

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