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Que sera l'alphabet quand il sera grand ?
Pour vraiment changer le monde, la nouvelle société holding de Google aura besoin de quelque chose qui a échappé à de nombreux laboratoires industriels précédents : une stratégie de commercialisation efficace. 2 octobre 2015
L'un des plus intéressants documents de l'ère de l'information a été publiée sur Internet il y a 11 ans, dans le cadre de l'introduction en bourse de Google. Ce document, signé par les fondateurs Larry Page et Sergey Brin, traduisait à la fois un profond enthousiasme pour l'innovation technologique et une méfiance à l'égard de Wall Street. Page et Brin ont suggéré qu'il serait possible d'équilibrer la prise de risque avec un sens de la responsabilité fiduciaire. Ils mettraient en place une structure d'entreprise conçue pour protéger la capacité d'innovation de Google. Surtout, Google ne serait pas une entreprise qui n'existerait que pour récolter des bénéfices et élargir sa part de marché, mais plutôt aspirer à développer des services qui améliorent considérablement la vie du plus grand nombre. Page a averti : en tant qu'investisseur, vous placez un pari à long terme potentiellement risqué sur l'équipe, en particulier Sergey et moi.
À presque tous les égards (bénéfices, croissance, image de marque, produits, employés), les choses se sont bien passées, bien qu'il soit discutable de savoir si AdWords, le produit à l'origine d'une grande partie de l'immense richesse de Google, a tant amélioré la vie. Mais, de toute façon, Google n'est plus. Ou du moins, le nom de Google vit, mais dans le cadre de la société holding connue sous le nom d'Alphabet, qui a été annoncée par Page après la fermeture des marchés financiers américains le 10 août. Dans la réorganisation, les parties rentables de l'empire Google - ses activités dans la recherche et la publicité sur le Web, ainsi que YouTube et Google Maps, resteront dans un domaine de l'entreprise que les analystes boursiers ont identifié comme étant le cœur de Google. Le reste du conglomérat désormais tentaculaire de Page et Brin, y compris son laboratoire de R&D connu sous le nom de Google X, ses incursions inachevées dans les sciences de la vie et l'extension de la vie, et Nest Labs, sa division de produits ménagers - en d'autres termes, toutes les parties du vaste empire qui ne rapportent pas d'argent - bénéficieront d'un large degré d'autonomie.
Cette histoire faisait partie de notre numéro de novembre 2015
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Vous pourriez interpréter la réorganisation en termes purement financiers - comme une mesure pratique destinée à donner à Wall Street une plus grande clarté sur les bénéfices du cœur de Google et les investissements investis dans des entreprises plus spéculatives telles que X, qui a développé une voiture autonome et une haute ballons d'altitude qui offrent un accès Internet . Page a reconnu la validité de ce point de vue dans son annonce d'Alphabet, notant que le remaniement rendrait son entreprise plus propre et plus responsable. Au-delà des perspectives financières, cependant, une question plus intéressante se pose : Alphabet sera-t-il en mesure de démontrer une nouvelle voie productive pour l'innovation industrielle ?
L'histoire de Bell Labs, fondé en 1925 en tant que laboratoire de R&D d'AT&T à l'époque (1913-1984) où AT&T jouissait d'un monopole sur le service téléphonique américain, peut aider à répondre à cette question et à souligner les défis auxquels Alphabet sera confronté. Les Bell Labs ont créé de nombreuses technologies fondamentales de l'ère de l'information, notamment le transistor, de nombreux lasers anciens, des satellites de communication et le système d'exploitation UNIX. Il représente notre meilleur exemple de ce qu'une organisation industrielle innovante et axée sur la technologie peut accomplir. Ce n'était pas seulement le laboratoire industriel le plus élitiste du pays; il a été, pendant de nombreuses décennies, parmi les institutions de recherche les plus prestigieuses au monde en mathématiques, physique et science des matériaux. C'est également là que l'étude formalisée de l'acoustique, des semi-conducteurs et des communications cellulaires a prospéré pour la première fois.
Choses examinées
Lettre d'introduction en bourse des fondateurs de Google en 2004
Annonce de l'Alphabet
10 août 2015
Il y a un bon nombre d'admirateurs des Bell Labs et d'anciens membres du personnel travaillant au sein de Google. Et presque certainement, la volonté de Google de repousser les limites et de financer des projets pendant une durée inhabituellement longue nous donne l'analogue le plus proche d'un Bell Labs de l'ère moderne. Après tout, Google aussi est plus ou moins un monopole, et il finance ses largesses de recherche à partir des activités plutôt banales d'AdWords, tout comme AT&T a financé certaines des recherches physiques les plus impressionnantes au monde en vendant des services téléphoniques.
Pourtant, il est important de garder à l'esprit que si une grande partie de la réputation des Bell Labs repose sur les percées de son département de recherche, son département de développement moins glamour mais beaucoup plus important a fait une grande partie du travail héroïque de l'organisation. John Pierce, l'un des responsables de la recherche des Bell Labs, a dit un jour que la structure de l'organisation reflétait le fait que poursuivre une idée demande, je suppose, 14 fois plus d'efforts que de l'avoir. C'était une perspicacité née des décennies d'expérience de Pierce. La création d'un produit fonctionnel à partir d'une percée scientifique - le transistor, par exemple - a nécessité non seulement des efforts extraordinaires, mais aussi un temps extraordinaire.
Une autre distinction est cruciale. Les Bell Labs ont organisé leurs efforts de R&D autour d'activités liées aux communications - la seule façon de justifier le travail financé par sa société mère, AT&T. C'était une directive suffisamment large pour permettre toutes sortes de travaux périphériques en chimie physique et même en astronomie. Il y avait de la place pour la flexibilité, en particulier dans le département de mathématiques : avant de venir au MIT, Claude Shannon, dont les théories sur l'information ont ouvert la voie à des communications numériques efficaces, passait parfois des journées entières à bricoler des programmes d'échecs informatisés et des gadgets automatisés. Pourtant, la politique était suffisamment stricte pour entraîner le départ de l'un des physiciens les plus brillants du XXe siècle, John Bardeen, un co-inventeur du transistor, qui a fui les Bell Labs en partie à cause de la frustration après que ses travaux sur la supraconductivité aient été jugés tangents aux communications. rechercher. Il est peu probable que quelque chose comme cela se produise chez Google (ou chez Alphabet). En fait, au fil des ans, Google a constamment et intentionnellement financé des travaux de R&D coûteux sans rapport avec son activité principale, ce qui peut être l'aspect le plus étonnant du régime de gestion de Page et Brin.
L'une des leçons de la recherche industrielle du XXe siècle est que l'ingénierie, les affaires et même les ventes d'une entreprise peuvent apporter des informations.
Au cours des dernières décennies, la capacité de Wall Street à récompenser la réflexion à court terme et averse au risque a entravé les laboratoires de recherche autrefois formidables de sociétés comme IBM et a éloigné pratiquement toutes les grandes entreprises technologiques américaines de la recherche appliquée fondamentale et plus ambitieuse. Google a jusqu'ici trouvé un modèle qui lui permet une plus grande flexibilité que ses rivaux. Il y a deux raisons à cela. Le premier est la rentabilité folle de l'activité publicitaire de Google. Le second est le désir extraordinaire de Page et Brin - certains pourraient aussi dire naïf - de dépenser de l'argent pour de nouvelles idées risquées.
Leurs participations leur donnent ce droit. Mais en envisageant les perspectives d'Alphabet, il convient de définir plus précisément ce que signifierait le succès. Il semble raisonnable de penser que des parties plus matures d'Alphabet, telles que YouTube et Nest, qui sont toutes deux des acquisitions, pourraient éventuellement devenir des moteurs de croissance qui compléteraient les énormes bénéfices découlant de l'activité publicitaire principale de Google. Il semble également plausible que certains des investissements de Google dans de jeunes entreprises axées sur l'information puissent également se transformer en quelque chose de très rentable. En attendant, il est utile de rappeler que Page et Brin se contentent parfois d'adopter une approche de portefeuille en matière de R&D ; si une de leurs nouvelles idées a peu de bénéfices mais un impact important (mesuré par son nombre d'utilisateurs, par exemple, ou sa capacité à attirer des ingénieurs talentueux), ils la laisseront subventionner par des incursions plus lucratives.
Mais en ce qui concerne la plus grande ambition ici, créer rapidement une série d'innovations qui changeront radicalement notre façon de vivre et de travailler, les perspectives de ce type de succès semblent au mieux douteuses. La division de prolongation de la vie d'Alphabet, Calico, par exemple, bien que remplie de talents, est un coup de lune autoproclamé, comme le sont la plupart des projets de Google X. De plus, Calico, qui poursuit une compréhension plus approfondie du processus de vieillissement, ne fait pas semblent correspondre à l'organisation plus large, sauf dans la façon dont il peut détourner les bénéfices de Google et bénéficier du patronage de type Médicis de Page et Brin.
L'histoire suggère que l'organisation d'efforts complexes et innovants autour de technologies particulières (les communications dans le cas des Bell Labs) est plus qu'un simple acte de convenance. Cela augmente les chances de succès, car l'expertise en développement renforce la recherche et l'expertise en fabrication alimente le développement technologique en cours. L'une des leçons de la recherche industrielle du XXe siècle est que l'ingénierie, les affaires et même les ventes d'une entreprise peuvent éclairer le processus d'innovation. Ce serait bien de se tromper ici – de voir Calico prolonger nos vies de quelques années. Mais je soupçonne que nous devrons regarder au-delà d'Alphabet pour trouver de nouveaux modèles d'innovation industrielle plus ciblés.
Les technologies les plus risquées ensemencées par les fondateurs de Google pourraient en effet s'épanouir en quelque chose de publiquement transformateur à l'heure . Ce fut le cas chez Bell Labs, dont les recherches ont ensuite contribué à donner naissance à des innovations chez Intel, Texas Instruments et même Apple, Microsoft et Google. Il en va de même pour PARC, le laboratoire de recherche de Xerox qui a créé Ethernet et l'interface utilisateur graphique mais n'a pas été en mesure de les commercialiser. Mais les plus grandes idées des Bell Labs, qui ont au mieux mis des décennies à être commercialisées, n'ont pas assuré le succès à long terme de l'entreprise dans l'environnement concurrentiel créé par l'éclatement de son monopole. C'est une vérité amère sur le fait de faire de gros paris sur des technologies qui changent le monde : souvent, commercialiser l'idée innovante est bien plus important et plus difficile que de la proposer en premier lieu. John Pierce savait de quoi il parlait.
Si Alphabet veut réussir à réaliser les grandes ambitions de Page et Brin, il devra trouver la pièce du puzzle de l'innovation qui a finalement échappé aux Bell Labs et au PARC. Comment commercialisez-vous des avancées sans rapport avec vos principaux atouts ? Qui exactement va fabriquer et vendre toutes ces voitures sans conducteur ? Comment faire de la recherche anti-âge une entreprise ? Résoudre cette partie du cycle de l'innovation serait une véritable percée.
Jon Gertner est l'auteur de L'usine à idées : les laboratoires Bell et la grande époque de l'innovation américaine .