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Quatre principes pour élaborer votre stratégie d'innovation
L'économiste Joseph Schumpeter a inventé le terme de destruction créatrice à la fin des années 30, bien avant la loi de Moore et la destruction créatrice déclenchée par un doublement de la puissance de calcul tous les 18 mois. Comparé aux événements des dernières décennies, ce que Schumpeter a vu était une destruction créatrice au ralenti. Et le rythme de l'innovation s'est considérablement accéléré au cours des cinq dernières années, car la propagation des téléphones intelligents, des tablettes et d'autres appareils mobiles nous permet à tous d'emporter l'incroyable puissance d'Internet partout où nous allons.
Pour s'en sortir, les entreprises doivent suivre quatre principes :
Pensez grand, commencez petit, échouez rapidement, évoluez rapidement.
Alors même qu'il construisait l'entreprise de DVD qui a renversé Blockbuster, le PDG de Netflix, Reed Hastings, était guidé par la grande idée que l'envoi de DVD aux gens était une simple étape sur la voie du streaming de films directement dans les maisons des gens. Le marché récompense désormais largement Netflix pour être sur le point de réaliser cette vision, mais ce pour quoi Hastings devrait être crédité, c'est la diligence avec laquelle il s'est préparé pour cette journée.
Dès 2001, Hastings a dépensé 10 millions de dollars en recherche sur le streaming ; il était prêt à renoncer à la plupart des bénéfices de sa petite entreprise pour commencer sa préparation. Au cours des années qui ont suivi, Hastings s'est souvent préparé à proposer des vidéos en streaming, uniquement pour rejeter les projets lorsqu'il s'est rendu compte qu'ils n'étaient pas réalisables. Alors que le streaming commençait à devenir réel, Hastings a passé de nombreux accords avec des fournisseurs de contenu pour voir ce qui fonctionnerait et pour s'assurer qu'il n'était pas laissé de côté, même s'il était clair que la plupart des accords ne représenteraient pas grand-chose. Hastings a également envisagé de nombreux modèles de tarification pour le streaming et a finalement décidé de commencer par le donner dans le cadre des abonnements DVD. De cette façon, les gens pourraient s'habituer au streaming pendant qu'il construisait sa bibliothèque d'offres, et il ne créerait pas d'ouverture pour un concurrent.
Fin 2010, après près de 10 ans d'expérimentation, il a proposé une option de streaming uniquement pour environ la moitié du prix d'un abonnement à des DVD par courrier. Cela, combiné à la taille croissante de la bibliothèque, devrait accélérer le passage au streaming.
Hastings avait une vision grandiose dès le départ, mais il a commencé avec plein de petits projets qui ont souvent échoué et qu'il a tués rapidement. Maintenant, il évolue rapidement et récolte les bénéfices de son approche diligente de l'innovation en des temps déroutants.
De nombreuses entreprises ne sont pas très douées dans ce processus. En particulier, ils ne peuvent pas sembler commencer petit parce que la haute direction ne prête pas attention aux petits projets. Les entreprises ne sont pas non plus très douées pour échouer rapidement. Au lieu de cela, ils ont tendance à osciller entre la complaisance et la panique. Ils attendent jusqu'à ce qu'ils soient loin derrière, puis parient tout sur une grande idée. Et, comme nous l'a dit un cadre supérieur, la seule chose plus difficile que de lancer une initiative stratégique est d'en tuer un. Une fois que quelque chose se met en route, trop de gens s'y investissent pour que cela disparaisse facilement.
Commencez avec une feuille de papier propre.
À l'heure actuelle, les centres commerciaux ont un énorme désavantage par rapport aux magasins en ligne. Les détaillants en ligne ont une connaissance détaillée des préférences et de l'historique d'achat d'un client potentiel, tandis que ceux des centres commerciaux ne peuvent généralement rien savoir de leurs clients jusqu'à ce qu'ils présentent une carte de crédit à la caisse. À ce stade, il est trop tard pour personnaliser les promotions ou façonner l'expérience d'achat.
La nouvelle technologie connectée donne aux centres commerciaux et aux magasins jusqu'à présent hors ligne une chance de réinventer la façon dont ils interagissent avec les clients. La première étape consiste à amener les clients à s'identifier à l'aide de leurs téléphones intelligents. Certains clients le font déjà via des applications sociales telles que Foursquare et Facebook Places. D'autres le font lorsqu'on leur propose de petites incitations via des programmes de fidélisation tels que Shopkick, qui donne des points aux acheteurs lorsqu'ils s'enregistrent dans les centres commerciaux participants, comme beaucoup de ceux exploités par Simon Property Group, et chez les détaillants, comme Best Buy et Crate & Barrel.
En s'appuyant sur ces nouvelles informations d'identité et de localisation, et en tirant parti des médias sociaux, les centres commerciaux et les magasins commencent à créer des expériences sociales qui ne sont pas possibles en ligne. Finalement, un groupe d'adolescentes pourrait se rendre dans un magasin et se disperser, mais se suivre grâce au GPS de leur téléphone. Ils s'identifieraient via le programme de fidélité du centre commercial et bénéficieraient d'une multitude de promotions personnalisées en fonction de leurs préférences et de leur historique d'achat. Les filles se suivaient via Facebook, des tweets ou des SMS et se réunissaient périodiquement au fur et à mesure que quelqu'un trouvait un objet ou une personne intéressant. Ils pourraient attirer d'autres amis au centre commercial. Une salle de cinéma, pratiquant la gestion du rendement comme le font les compagnies aériennes, pourrait attirer certaines filles avec des billets bon marché plutôt que de laisser des sièges vacants. Toute l'expérience du centre commercial pourrait devenir une aventure.
En revanche, la descente de Blockbuster au cours de la dernière décennie montre ce qui peut arriver lorsqu'une entreprise n'est pas assez imaginative sur les nouvelles possibilités d'une technologie. Pour être juste, Blockbuster n'avait pas une tâche facile devant lui. Il comptait des milliers de magasins, dont beaucoup appartenaient à des franchisés qui avaient des droits qui limitaient la rapidité avec laquelle Blockbuster pouvait changer. Pourtant, Blockbuster n'a apparemment jamais imaginé un monde sans magasins, pas plus que Kodak n'a imaginé un monde où les photos ne nécessitent ni film ni produits chimiques. Ainsi, alors que Netflix a comploté pendant une décennie pour rendre son système de distribution de courrier de classe mondiale hors de propos, Blockbuster s'est accroché à ses magasins et s'est rendu hors de propos. Elle a déposé une demande de mise en faillite en 2010.
Ne jouez pas seulement la défense.
Alors que de nombreuses entreprises réagissent aux changements technologiques en s'accrochant à leurs marchés et modèles commerciaux traditionnels, Hasbro montre comment une entreprise ancienne peut également revendiquer un nouveau territoire. Face à la concurrence croissante des jeux électroniques et du divertissement, de nombreux produits Hasbro semblaient fatigués et le marché sur lequel ils étaient en concurrence était en déclin. Les transformateurs, essentiellement des robots qui pouvaient se déguiser en voitures, avaient plus d'un quart de siècle. G.I. Joe est revenu au début des années 1960. Mais Hasbro a dynamisé les ventes en tirant parti de ses marques au-delà des jouets et des jeux, en en faisant par exemple la base d'une série de films hollywoodiens à gros budget. . Hasbro a également adapté efficacement le Scrabble à la technologie moderne. Plutôt que de simplement lutter contre une action d'arrière-garde et protéger les ventes de planches de Scrabble, Hasbro permet désormais aux gens de jouer au Scrabble sur des téléphones intelligents et d'autres appareils mobiles.
Assurez-vous de bien paraître nue.
Les éditeurs de manuels scolaires sont traditionnellement tous regroupés. Ils se sont appuyés sur leur lobbying auprès des États pour obtenir le droit de vendre des livres, plutôt que d'avoir une concurrence ouverte et continue basée sur le prix, la qualité ou toute autre chose.
La situation commence à changer en raison du tollé des consommateurs au sujet du coût des manuels universitaires, des compressions budgétaires dans les écoles et des réformes du système éducatif. Aujourd'hui, la technologie est sur le point de détruire complètement le modèle commercial traditionnel des manuels scolaires, car la propagation des appareils électroniques réduit le besoin de livres et crée un champ ouvert à l'innovation. Certains éditeurs intelligents commencent à expérimenter de nouvelles façons de diffuser leur contenu qui aura fière allure nu, ce qui signifie qu'il ne sera pas emballé dans le format traditionnel d'un livre. Ils le font parce que les coûts seront raisonnablement bas et parce que les avantages seront énormes. Fondamentalement, le manuel peut devenir le centre électronique pour l'éducation d'un étudiant.
Johnny ne se contentera pas de lire un livre sur sa tablette. Il pourra puiser dans d'autres ressources directement à partir de son manuel, comme les notes de l'enseignant, les vidéos et les tuteurs. Lorsque Johnny aura fini ses devoirs, l'ordinateur les corrigera immédiatement pour lui et fera des suggestions sur ce qu'il faut faire différemment. Les parents seront avertis que Johnny a fait ses devoirs (ou pas). L'enseignant recevra un e-mail ce soir-là indiquant quels problèmes ont causé des problèmes à la classe, afin que l'enseignant puisse les résoudre le lendemain. Les administrateurs scolaires obtiendront, au fil du temps, des informations sur les enseignants qui réussissent et ceux qui ne le sont pas. Les éditeurs de manuels obtiendront des données sur les domaines qui prêtent à confusion pour les élèves et pourront tester différentes formulations et différentes méthodes d'enseignement.
Chiffre d'affaires accéléré
Toute liste des entreprises les plus prospères aux États-Unis verrait environ la moitié de ses membres chuter chaque décennie, et nous sommes prêts à parier que le chiffre d'affaires au cours des 10 prochaines années sera encore plus élevé que cela. Les entreprises devront s'adapter à un monde dans lequel elles ne contrôlent pas la conversation avec leurs clients. Les clients se parleront, répondront à l'entreprise, parleront à d'autres entreprises, et ainsi de suite. Chaque permutation sera possible, et les entreprises auront du mal à innover dans les adaptations.
Mais comme Schumpeter l'a vu, chaque acte de destruction offre une opportunité de créer. Bien qu'il soit difficile de saisir ces opportunités car il est difficile de discerner exactement à quoi ressemblera l'avenir, nous nous retrouvons à revenir à l'un des célèbres dictons de notre vieil ami et collègue, le pionnier de l'informatique Alan Kay. Il dit : La meilleure façon de prédire l'avenir est de l'inventer.
Paul B. Carroll et Chunka Mui sont co-fondateurs et directeurs généraux de Devil's Advocate Group, un cabinet de conseil qui aide les entreprises à tester leurs stratégies d'innovation. Ils sont également co-auteurs de Leçons d'un milliard de dollars : ce que vous pouvez apprendre des échecs commerciaux les plus inexcusables des 25 dernières années.