Quatre leçons pour la Silicon Valley de sa première startup

Dans les affaires comme dans la vie, rien ne dure éternellement, y compris la croissance que les mastodontes de la haute technologie comme Amazon, Apple, Google et Facebook ont ​​connue ces dernières années. Alors, alors que la croissance ralentit inévitablement, comment ces entreprises peuvent-elles gérer le plus habilement possible la rétrogradation ?

L'histoire de Hewlett-Packard est riche d'enseignements. HP est resté pertinent pendant neuf décennies, déclare Webb McKinney, un ancien cadre de HP qui a co-écrit un nouveau livre appelé Devenir Hewlett Packard : pourquoi le leadership stratégique est important. Il doit y avoir une bonté inhérente à cela.

Vous seriez pardonné de ne pas avoir pensé à HP comme une leçon de choses en matière de gestion ces dernières années. Grâce en partie à une série d'erreurs directes - acquisitions malavisées, scandales sexuels et d'espionnage, conseil d'administration de Keystone Cops - HP a été l'une des pires performances de la technologie au cours des 18 dernières années. En 2015, la PDG Meg Whitman a finalement renoncé à tenter de retrouver la gloire passée de HP et a plutôt divisé l'entreprise en deux. Mais avant cela, HP a connu une croissance soutenue qui pourrait ne jamais être égalée. Même en mettant de côté les 20 premières années qui ont suivi l'installation de Bill Hewlett et Dave Packard dans un garage de Palo Alto en 1938, l'entreprise a connu une croissance de plus de 20 % par an pendant quatre décennies, de 1958 à 1998.

Un nouveau livre soutient que les entreprises de la Silicon Valley devraient étudier comment HP Way - le style de gestion de Dave Packard (à gauche) et Bill Hewlett (à droite) - a aidé l'entreprise dans les bons moments, mais est devenu problématique lorsque les choses se sont compliquées.

Hewlett et Packard ont jeté les bases de la startup de la Silicon Valley. En employant des innovations de gestion - partage des bénéfices, aide aux frais de scolarité, cabines, placards de fournitures déverrouillés - ils ont créé une entreprise qui a fusionné leur génie visionnaire descendant avec une culture ascendante qui a tiré le meilleur parti des talents techniques qui ont afflué dans l'entreprise. Grâce au soi-disant HP Way, une philosophie basée sur la conviction que les gens veulent faire du bon travail et le feront si la haute direction leur fait confiance et leur donne les outils dont ils ont besoin pour faire de leur mieux, HP dominait régulièrement les marchés avec des produits innovants, fiables et à des prix équitables. D'abord sont venus les outils d'ingénierie geek tels que les oscillateurs et les générateurs de signaux, suivis des calculatrices portables dans les années 1970, des mini-ordinateurs dans les années 1980, puis des produits de consommation tels que les PC et les imprimantes.

Aujourd'hui, le modèle de réussite de HP est intégré dans une certaine mesure à la plupart des entreprises technologiques. Même ainsi, les raisons de son déclin sont moins évidentes. McKinney et le consultant Philip E. Meza, qui a co-écrit le livre avec le professeur de Stanford Robert A. Burgleman, citent quatre façons principales dont l'entreprise aurait pu réussir un atterrissage plus doux et moins humiliant. Ils représentent aujourd'hui quatre grandes leçons pour la Silicon Valley.

Savoir quand rétrécir

Très peu d'entreprises à forte croissance envisagent de se séparer lorsque les choses vont bien, même si cela pourrait donner à leurs entreprises individuelles une meilleure chance de prospérer par elles-mêmes. HP a failli éviter cette erreur en 1999. Après des années de ventes en plein essor de PC et d'imprimantes aux consommateurs et aux entreprises, les ventes de ces produits ont commencé à ralentir. En l'absence de nouvelles entreprises à l'horizon pour prendre le relais, le PDG Lew Platt craignait que HP ne soit devenu trop grand et complexe à gérer. Il a commandé une étude qui a montré que HP et Walmart étaient les seules entreprises à avoir dépassé les 40 milliards de dollars de revenus annuels sans atteindre un point de décrochage douloureux qui nécessitait des licenciements massifs, des turbulences au sein de la direction et une croissance durablement plus lente. Platt a embauché le cabinet de conseil McKinsey & Co., qui a recommandé trois façons pour HP de se diviser en parties plus petites et plus agiles.

Le conseil d'administration de HP a refusé la recommandation pour de nombreuses mauvaises raisons, explique McKinney. Les administrateurs, dont quatre membres des familles Hewlett et Packard, craignaient une perte de prestige. Les complications fiscales délicates d'une scission potentielle ont fourni une excellente excuse pour ne rien faire, explique Mike Neven, le consultant McKinsey qui a dirigé le projet. Au lieu de cela, le conseil d'administration a séparé la division de test et de mesure d'origine, qui représentait 10% des revenus, en une société appelée Agilent Technologies - et a remplacé Platt par Carly Fiorina, qui a décidé en 2001 de doubler sa taille en acquérant le géant du PC Compaq Computer. . (Entre autres emplois, McKinney a cogéré l'intégration de HP et Compaq pour Fiorina.) Si les activités grand public de HP avaient été scindées en 1999 plutôt qu'en 2014, elles auraient peut-être ciblé le marché en plein essor des smartphones, ce que Fiorina ne voulait pas faire. de peur de contrarier les grandes compagnies de téléphone qui ont acheté une grande partie de l'équipement informatique de back-office de HP.

Meg Whitman et d'autres dirigeants de la Bourse de New York le jour où HP a finalisé la scission de Hewlett Packard Enterprise.

Les pilotes de haut niveau d'aujourd'hui réussiront-ils ? La décision de Google de se réorganiser alors qu'Alphabet montre qu'il réfléchit au problème. En séparant son activité de recherche de mines d'or, les efforts naissants pour créer des entreprises dans les biotechnologies, l'accès à Internet et d'autres domaines peuvent obtenir l'attention dont ils ont besoin. Neven pense que le moment viendra où Amazon séparera son activité de services cloud AWS à croissance rapide de sa boutique en ligne homonyme, en partie pour l'aider à gagner des affaires sur la liste croissante de rivaux d'Amazon alors qu'elle s'étend au-delà du commerce électronique dans des domaines tels que le divertissement et livraison d'épicerie. Apple fait face à un problème particulièrement insoluble, étant donné à quel point tous ses produits sont étroitement liés. On ne sait pas ce qu'Apple pourrait vendre, ni comment elle peut compenser le ralentissement des ventes de l'iPhone, qui représente près des deux tiers des ventes de l'entreprise. Chaque entreprise en arrive au point où les ventes d'anciens produits baissent plus vite que vous ne pouvez proposer de nouvelles idées, déclare l'ancien PDG de HP, John Young, qui a supervisé la longue et difficile marche de HP dans le secteur informatique dans les années 1970 et 1980. Le mur devant Apple m'a l'air vraiment raide.

Ne laissez pas le conseil d'administration devenir obsolète

Malgré tout leur génie de la gestion, Hewlett et Packard dirigeaient un conseil d'administration résolument en caoutchouc, composé principalement de vieux amis tels que le physicien lauréat du prix Nobel Luis Alvarez. C'était bien tant que l'entreprise restait dans sa timonerie dans les équipements d'ingénierie, mais cela a créé un vide lorsque HP s'est lancé dans les ordinateurs, les imprimantes et d'autres entreprises en plein essor. Lorsque HP a commencé à déraper à la fin des années 1990, il n'y avait personne au sein du conseil d'administration pour aider le PDG à positionner HP pour réussir dans des opportunités émergentes massives telles que les smartphones et le cloud computing, explique le co-auteur Meza. Cependant, les cuivres ont réfléchi à l'opportunité de changer la moquette dans l'ancien bureau de Bill et Dave.

Les entreprises d'aujourd'hui regorgent de cadres et de capital-risqueurs férus de technologie, mais elles doivent faire un meilleur travail pour apporter du sang neuf, étant donné la vitesse à laquelle ces entreprises se lancent dans de nouvelles industries, par exemple, les soins de santé ou les voitures. (Il y a des exceptions. Facebook a ajouté l'ancienne dirigeante de Genentech, Susan Desmond-Hellmann, en 2013, et Google a ajouté l'ancien PDG de Ford, Alan Mulally, en 2014.) Facebook, actuellement critiqué pour le rôle joué par les fausses nouvelles sur sa plateforme pendant la campagne présidentielle, ne avoir un responsable de l'édition dans son conseil d'administration. Les conseils d'administration sont également sous le feu des critiques pour accroître la diversité des sexes et des races au sein de leurs conseils, mais la diversité de l'expérience industrielle comptera également.

Assurez-vous que la culture concerne les valeurs et non les pratiques

Les fondateurs de HP ont créé ce qui est devenu connu sous le nom de HP Way de plusieurs manières. Les exemples incluent le fait d'insister pour que l'entreprise n'entre sur les marchés que là où elle pourrait apporter une contribution significative à une technologie de valeur ; demander aux employés d'accepter des réductions de salaire dans les moments difficiles pour éviter les licenciements ; et favoriser la compréhension et la collaboration entre tous les secteurs de l'entreprise. La gestion en se promenant, ils l'appelaient. Mais au fil des années, de nombreux employés en sont venus à assimiler HP Way à des traditions particulières, telles que les pauses beignets quotidiennes destinées à encourager la conversation, ou le droit des plus performants de gagner l'autorité totale sur les produits et les pertes sur leurs propres groupes de produits. Ce dernier est devenu un énorme problème pour Young, car la construction de plates-formes informatiques nécessite le développement de matériel, de logiciels et d'autres technologies qui sont toutes interdépendantes.

Les futurs dirigeants des géants de la technologie d'aujourd'hui devraient être préparés à des grognements similaires s'ils ont habitué trop d'employés à des avantages tels que les massages sur place, le service de blanchisserie et les murs d'escalade. (Dropbox a déclaré dans un dossier cette année qu'il avait dépensé 25 000 $ en avantages pour chaque employé.)

Préparez les successeurs, puis préparez-en davantage

Carly Fiorina a été embauchée en tant que PDG après que Hewlett-Packard eut constaté qu'il lui manquait un véritable successeur au sein de l'entreprise.

Pendant des décennies, HP était réputée comme une usine à talents. Il a créé des dizaines de cadres qui ont ensuite dirigé d'autres entreprises importantes. Mais au fur et à mesure que l'entreprise grandissait et devenait plus complexe, l'entreprise n'en faisait pas assez pour garder une écurie de cadres capables de devenir le prochain PDG. Après avoir demandé le départ de Platt, le conseil est sorti en partie parce que tous les candidats internes n'avaient d'expérience que dans la gestion de leur secteur d'activité. Au lieu de cela, ils ont embauché Fiorina, une as du marketing et des ventes qui n'avait jamais été PDG ni même dirigé un grand P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.

Apple, en revanche, a effectué une transition transparente vers Tim Cook après la mort de Steve Jobs en 2011. En tant que PDG par intérim pendant les maladies de Jobs, il était clair qu'il était l'héritier présomptif. Pourtant, la plupart des observateurs d'Apple ont déclaré que Cook était le seul véritable choix. Et à l'exception de quelques superstars telles que Sheryl Sandberg de Facebook et le chef de Google Sundar Pichai, peu de cadres acquièrent l'étendue de l'expérience - à la fois dans les types d'entreprises qu'ils peuvent gérer et dans l'éventail des fonctions de l'entreprise - à photographier. de candidats pour diriger ces énormes entreprises. Pire encore, de nombreux cadres talentueux n'attendent plus pour gravir les échelons de l'entreprise et partent souvent pour s'essayer à la création d'entreprise. Alors, qui sait qui sera disponible pour évoluer lorsque Larry Page, Jeff Bezos ou Mark Zuckerberg décideront de passer à autre chose ?

Peter Burrows est un journaliste technologique qui a couvert HP pendant de nombreuses années et a écrit Retour de flamme : la bataille à gros enjeux de Carly Fiorina pour l'âme de Hewlett-Packard . Il était l'un des journalistes espionnés par HP en 2005.

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