Q&A : Qu'est-ce que le Digital-Performance Management ?

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NOTE DE L'ÉDITEUR: Dans ce Q & A, John Van Siclen, PDG de Dynatrace, s'entretient avec Jason Pontin, rédacteur en chef et éditeur de MIT Technology Review, sur la croissance, les avantages et les défis de la gestion de la performance numérique (DPM). Retranscrit d'une interview vidéo , les questions et réponses ont été modifiées pour plus de clarté, de longueur et de style éditorial. La conversation suivante reprend après que le PDG de Dynatrace, John Van Siclen, a défini le DPM comme une approche spécifiquement destinée à aider les entreprises à passer de leurs environnements commerciaux actuels à l'ère numérique.

JASON PONTIN : J'ai entendu dire que de nombreuses entreprises, sinon la plupart, deviennent des organisations numériques. Essentiellement, il semble que Dynatrace aide à gérer cette transformation. La plupart des chefs d'entreprise d'aujourd'hui considèrent-ils cela comme une opportunité ou comme un défi périlleux ?

JOHN VAN SICLEN : Aujourd'hui, la plupart d'entre eux qui ont adopté la transformation numérique et les affaires numériques y voient une opportunité - une énorme opportunité, en fait. Nike a maintenant plus de développeurs de logiciels que de créateurs de vêtements. GE a plus de développeurs de logiciels que de travailleurs de ligne. Le PDG de GE a parlé de [comment] si vous n'allez pas être une entreprise de logiciels dans 10 ans, vous allez être en faillite.

Executive Brief : Combler l'écart entre l'expérience client et la gestion de la performance numérique

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Les entreprises l'ont donc compris. Les dirigeants l'ont compris. Ils y voient une grande opportunité. Mais si les entreprises tardent, je suis sûr que ça va basculer. Dans quelques années, [ils le verront] comme un défi.

JP : Quels sont les obstacles pour devenir une entreprise plus numérique ou au moins pour éviter une interruption numérique par un concurrent ?

JVS : La plus grande chose à propos de la transformation est qu'elle vient généralement d'en haut, et c'est un changement culturel. Les entreprises qui réussissent, d'après ce que nous voyons, ont compris qu'elles devaient maîtriser trois disciplines clés, à la fois et en équipe.

[Premièrement,] le côté commercial doit vraiment comprendre l'expérience utilisateur et le comportement des parcours des utilisateurs. Ils doivent être impeccables. [Ensuite,] du point de vue de la production, le fonctionnement de la plate-forme applicative elle-même doit être modernisé [et] très agile… hyper-élastique et hyper-dynamique dans sa capacité à répondre aux différentes charges de travail et scénarios utilisateur. [Enfin,] le développement doit également en faire partie, car c'est là que vous prenez une idée et la transformez en quelque chose que les utilisateurs expérimentent à l'autre bout.

C'est donc vraiment tout cet environnement d'équipe qui doit être optimisé, et pour ce faire, vous avez besoin d'une plateforme qui vous aide à gérer cette dynamique d'équipe.

JP : Si je suis la personne qui rend compte au PDG qui pilote cette transformation numérique, ou si je suis le directeur technique ou le directeur informatique d'une entreprise, et que je suis déjà engagé dans le suivi et la gestion de l'expérience client numérique, pourquoi ai-je également besoin de DPM ? ? Quels avantages DPM ajoute-t-il que je ne reçois pas de ce que je faisais déjà ?

JVS : L'idée de la gestion de la performance numérique combine deux choses différentes. L'un est la façon dont les applications fonctionnent réellement du point de vue du timing et de la réactivité. Certaines personnes ont cela correctement instrumenté de l'extérieur vers l'intérieur. La plupart ne le font pas; certains le font. Mais l'autre moitié est la performance de l'entreprise. Combien d'utilisateurs ? Quelles sont leurs performances et quel est leur taux de conversion ? Cela implique de vraiment comprendre cette intersection entre ce qui était autrefois l'informatique et l'entreprise elle-même.

JP : Vous donnez l'impression que DPM agit presque comme un pont entre l'informatique et l'entreprise, qui agissent très souvent en silos dans une organisation, sans avoir suffisamment d'informations sur les activités de l'autre. Dites-m'en un peu plus sur la façon dont DPM aide à résoudre ce cloisonnement.

JVS : Le défi a toujours été qu'il n'y a pas de langue commune, pas de lingua franca. L'entreprise parle une langue et l'équipe technique en parle une autre, et elles sont vraiment très différentes. Lorsque vous présentez des utilisateurs, ainsi que l'expérience et le comportement des utilisateurs, ainsi que leur capacité à réellement faire ce que vous espérez qu'ils feront via l'application, cela change la dynamique.

Nous avons en fait introduit un score, un calcul en temps réel de l'expérience utilisateur pour chaque tapotement, clic, balayage qu'ils font, chaque voyage qu'ils font, afin que l'entreprise et l'informatique puissent se connecter avec cette lingua franca. C'est incroyable ce qui s'est passé. Nous avons une entreprise de cosmétiques [client] au Brésil - la plus grande, en fait, en Amérique latine - qui a totalement changé sa façon de faire de l'informatique. Tout tourne autour de l'expérience utilisateur de l'extérieur vers l'intérieur, et c'est ainsi que l'équipe informatique est mesurée.

Pour la première fois, l'informatique a une chance d'avoir un impact réel au niveau de l'entreprise, non seulement pour garder les lumières allumées, mais aussi pour avoir un impact réel sur les activités et les revenus dans cette nouvelle ère numérique.

L'idée de la gestion de la performance numérique combine deux choses différentes. L'un est la façon dont les applications fonctionnent réellement du point de vue du timing et de la réactivité. L'autre moitié est la performance commerciale : combien d'utilisateurs ? Quelles sont leurs performances et quel est leur taux de conversion ? Cela implique de vraiment comprendre cette intersection entre ce qui était autrefois l'informatique et l'entreprise elle-même. — John Van Siclen, PDG, Dynatrace

JP : Ainsi, le DSI et l'IT deviennent en réalité des acteurs stratégiques importants de la performance commerciale de l'entreprise. J'ai adoré votre exemple de la société de cosmétiques. Pouvez-vous me donner un autre exemple de DPM en action ?

JVS : Sûr. Nous avons un très grand nombre d'entreprises de commerce électronique dans notre portefeuille, et elles pensent toutes au Black Friday [la journée d'achats à fort volume qui suit immédiatement Thanksgiving]. Ils ont tous apporté leurs modifications; ils ont tous pensé à leurs portefeuilles et à quoi ressembleront les applications. Ils ont de nouveaux canaux, de nouvelles idées.

Comment savent-ils que cela va réellement augmenter lorsque le Black Friday arrive et qu'ils sautent 100 fois au-dessus de leur volume normal ? Comment savent-ils que les nouveaux parcours sur leur site, qu'ils souhaitent optimiser, seront réellement optimisés à grande échelle ? C'est le genre de choses avec lesquelles nous aidons. Ensuite, pendant ces [pics de charge], vous devez vraiment comprendre les dégradations au fur et à mesure qu'elles se produisent, en temps réel, car vous essayez de vous en occuper, de les résoudre avant que les utilisateurs ne soient impactés. À ce stade, c'est vraiment du revenu, c'est vraiment [à propos de la fidélité des clients]. De nos jours, quand les gens ont un problème, ils se plaignent. Et ils ne se plaignent pas à leurs amis, ils se plaignent en ligne et le diffusent.

JP : Alors, comment les [entreprises] devraient-elles commencer ? Quelles sont certaines des meilleures pratiques pour commencer à organiser votre entreprise autour de DPM ?

JVS : C'est beaucoup plus facile que la plupart des gens ne le pensent. La façon dont nous commençons avec la plupart des entreprises consiste simplement à demander : quelle est l'une de vos applications numériques les plus importantes qui influence réellement les revenus d'une manière ou d'une autre ? Pour une entreprise de logistique, il peut s'agir de suivre des codes-barres et des choses comme ça. Dans une entreprise de vente au détail, c'est évidemment [une application qui stimule le commerce]. Quelle que soit l'application qui pilote l'activité numérique, instruisons-la simplement.

Ensuite, vous pouvez vraiment voir comment tout fonctionne sous charge. L'entreprise [l'équipe] obtient ses idées, la production obtient ses idées, l'équipe de développement obtient ses idées. Nous les mettons tous dans une pièce et cela prend une vie propre. Une fois que vous avez un succès, il est très rapide de passer aux autres. En six à neuf mois, nous avons fait passer les entreprises qui ne comprenaient pas vraiment comment épeler DPM à des maîtres dans ce domaine.

JP : Pourtant, John, cela ressemble à une transformation culturelle pour de nombreuses entreprises. Comment un PDG doit-il gérer, piloter et encourager ce changement culturel ?

JVS : De nombreuses entreprises sont assez loin sur la voie de l'identification d'une personne pour gérer l'expérience utilisateur, ou pour mettre en place un directeur numérique, un nouveau poste de niveau C, totalement axé sur les canaux numériques. C'est l'une des premières idées : il y a un engagement à cela. La deuxième partie consiste à s'impliquer et à commencer à avancer. C'est pourquoi nous le décomposons généralement en une première étape, une deuxième étape - ramper, marcher, courir, si vous voulez. Et ça bouge vite parce que nous sommes tous des utilisateurs de la technologie. Nous transportons tous des smartphones. Nous comprenons. Regardez simplement nos enfants et comment leur tolérance [pour une mauvaise expérience numérique] est encore inférieure à la nôtre. Il n'est pas difficile de comprendre à quel point la performance est une caractéristique clé pour générer des revenus, de la fidélité ou de la marque autour des canaux numériques.

JP : Alors, enfin : comment les entreprises peuvent-elles développer des stratégies et des plans numériques efficaces ?

JVS : Tout d'abord, assurez-vous de vous associer à quelqu'un qui comprend vraiment ce qu'il faut pour le faire. Beaucoup de gens parlent de leurs produits ou de leurs capacités, mais très peu en fait faire ce. Je recommande toujours un essai routier. Vous n'achetez pas une voiture sans une. Pourquoi feriez-vous confiance à quelque chose comme ça, avec vos applications les plus importantes qui sont vraiment le moteur de l'avenir de votre entreprise, sans tester et vous assurer que ce que quelqu'un dit qu'il fait, il le fait réellement ?

Deuxièmement, ayez un peu de patience, car c'est un voyage vers la maîtrise. Vous obtiendrez les premiers succès et vous continuerez à avancer, mais le maîtriser de manière cohérente, prévisible, avec confiance, est un défi différent. Alors un peu de patience. Cela ne prend pas plus d'un an, mais cela prend plus de quelques semaines.

Tant que vous mettez ces deux éléments en perspective - l'essai routier et que c'est un voyage - les choses semblent plutôt bien fonctionner. Nous avons 8 000 clients et ils ont tous beaucoup de succès avec leurs canaux numériques.

JP : Félicitations pour les avoir aidés dans cette transformation numérique.

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