Pourquoi les grandes entreprises ne peuvent pas inventer

Un capital-risqueur de premier plan affirme que les entreprises sont trop lentes et timides pour capitaliser sur leurs propres inventions. Par

• Howard Anderson page d'archives

1er mai 2004

On dit souvent que la plus belle invention de Thomas Edison n'était pas l'ampoule électrique ou le tourne-disque ; c'était le concept d'un processus continu d'innovation et de développement industriel. Des entreprises de General Electric d'Edison à Ma Bell, Corning et Kodak ont ​​repris son idée et l'ont suivie, ouvrant la voie au laboratoire de R&D moderne.

Alors que les inventeurs indépendants étaient autrefois la principale source de brevets, depuis les années 1930, les laboratoires d'entreprise ont été la source dominante de l'invention. Pendant des décennies, ces organisations ont été le moteur de la croissance des entreprises et ont développé de nombreuses inventions fondamentales qui régissent la vie moderne : les laboratoires Bell et le transistor, la télévision RCA et couleur, la technologie GE et l'IRM. Dans le processus, la R&D est devenue la vache sacrée ultime de l'entreprise. Jusqu'à récemment, l'évangile des entreprises était qu'un investissement élevé et soutenu dans la recherche conduirait à une cargaison de produits incroyablement bons qui propulseront une entreprise à un nouveau niveau, générant une croissance des bénéfices et s'implantant sur des marchés émergents dynamiques. Mais il est temps de poser des questions difficiles : la recherche et le développement en entreprise fonctionnent-ils vraiment ? Et si c'est le cas, pourquoi tant d'entreprises prestigieuses et soi-disant bien gérées sont-elles continuellement prises de court par leurs concurrents ?

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 2004

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La réponse est, au mieux, cela ne fonctionne pas bien, et peut-être que cela ne fonctionne plus du tout. Les entreprises doivent examiner de plus près leur dévouement à la recherche interne. Nous entrons dans une nouvelle ère d'invention, et les grandes entreprises doivent s'adapter et commencer à pratiquer le triage des inventions en ne gardant que ce qui fonctionne, en réparant ce qui peut être réparé et en jetant le reste.

IBM, par exemple, emploie 3 000 chercheurs à temps plein, mais a rarement été un innovateur sur le marché. L'année dernière, elle a dépensé 5,1 milliards de dollars en R&D, soit 6 % de son chiffre d'affaires et 16 000 $ par employé. Oui, Big Blue gagne 1 milliard de dollars chaque année sous licence de la technologie que ces inventeurs créent à d'autres entreprises. Mais regardez les entreprises qui surpassent IBM : Cisco, EMC, Oracle et Sun, entre autres. Ces entreprises dépensent beaucoup moins en recherche qu'IBM. Oracle, qui a longtemps dominé le marché des bases de données relationnelles, a repris l'idée d'un article d'un chercheur d'IBM ! Dans le domaine du stockage informatique externe, EMC, un nouveau venu relatif, détient 19 % du marché actuel de 13 milliards de dollars contre 15 % pour IBM. Il y a quinze ans, IBM en détenait 80 pour cent. Et IBM n'est pas seul dans ses échecs en R&D.

Regardez Apple. Il a inventé l'industrie de l'ordinateur personnel avec l'Apple II en 1977, a popularisé l'interface utilisateur graphique et a été le pionnier des logiciels intuitifs et est devenu la première entreprise d'ordinateurs personnels à atteindre 1 milliard de dollars de ventes annuelles. Mais une fois qu'Apple est devenu grand, il a calé. Aujourd'hui, l'entreprise ne détient que 2 % du marché des ordinateurs personnels de 180 milliards de dollars. Apple dépense 471 millions de dollars par an en R&D, soit 7,6% de son chiffre d'affaires. Je vous défie de me nommer une autre entreprise si innovante avec si peu à montrer.

Et Xerox ? D'accord, vous gagnez. Xerox fait d'Apple une véritable success story. Imaginez une réunion d'entreprise en 1970. Xerox devient très riche. Cela ne vous vendrait même pas un copieur : vous louiez ces foutus trucs et payiez chaque copie que vous faisiez. Les chefs de file de la recherche ont convaincu la direction qu'elle devait investir des millions dans la recherche, sans offrir aucune garantie que quelque chose de valable en sortirait. Ils ont embauché les personnes les plus intelligentes et ont construit le centre de recherche Xerox Palo Alto. Les chercheurs du PARC ont inventé l'Ethernet, les applications informatiques fenêtrées, les icônes d'écran et les imprimantes laser. Sur les 10 développements informatiques les plus importants, Xerox PARC en a engendré au moins la moitié.

Et comment la direction de Xerox a-t-elle géré cette manne ? Ils l'ont soufflé. Étouffé. Peut-être la plus grosse erreur de l'histoire de la technologie. Presque toutes les autres entreprises de la Silicon Valley ont bénéficié des innovations de PARC, mais la seule sur laquelle Xerox a réussi à tirer profit est l'imprimante laser. Et bien que les imprimeurs constituent désormais une part importante des activités de l'entreprise, même dans cet espace, Hewlett-Packard est le grand gagnant. Xerox dépense toujours près de 900 millions de dollars en R&D par an, soit près de 6 % de son chiffre d'affaires. Et ont-ils des produits époustouflants à montrer ? Non. Pouvez-vous penser à une entreprise moins bien gérée au cours des 20 dernières années que Xerox, une entreprise qui a fait tout ce qu'elle était censée faire pour développer l'innovation interne et qui a toujours échoué de manière spectaculaire ?

Alors, quels devraient être les critères pour voir si les dollars de R&D sont bien dépensés ? Nombre de brevets ? Brevets par dollar de recherche ? Part de marché? Ou part de marché de la technologie développée en interne ? C'est un peu comme une équipe de baseball des ligues majeures qui voit quel pourcentage de ses onze de départ provient de ses équipes agricoles. Une métrique gagnante : une croissance des revenus de 15 à 20 % par an, tirée par des produits développés en interne.

Mais peu d'entreprises peuvent revendiquer un tel succès. Nous avons évolué au cours des dernières décennies vers une époque où la R&D des entreprises ne fonctionne tout simplement pas. Il y a trois raisons pour lesquelles.

Clayton Christensen a délimité brillamment le premier en Le dilemme de l'innovateur . Toute nouvelle technologie menace de réduire les marges bénéficiaires des produits bigfoot qui portent le leader du marché. Pourquoi RCA ou GE pousseraient-ils la technologie à semi-conducteurs alors que les bénéfices des tubes à vide étaient si élevés ? Pourquoi Kodak insisterait-il sur les appareils photo numériques alors que son argent réel se faisait dans le cinéma ? Tous sont finalement entrés sur ces marchés, bien sûr, mais tardivement, et seulement lorsque le changement était inévitable. Les grandes entreprises préfèrent de loin l'innovation juste à temps qui culmine au moment où les produits plus anciens sont dans la moitié arrière de leur cycle de vie. Mais l'innovation ne chorégraphie pas si simplement ; il vient par à-coups, des défaites mélangées à des percées occasionnelles.

La deuxième raison : nous, les investisseurs en capital-risque. Nous avons environ 100 milliards de dollars qui restent sur la touche. Nous sélectionnons souvent les meilleures équipes de recherche et les mettons en place en tant que sociétés indépendantes, ce qu'une grande entreprise répugne à faire. Et nous pouvons rendre les fondateurs d'entreprise riches au-delà de toute croyance (du moins c'est ce que nous leur disons). Nous volerons les meilleurs chercheurs - ceux qui ont un sens de l'urgence et un palmarès - et battre les gros calibres sur le marché. C'est notre travail et nous le faisons bien.

La troisième raison pour laquelle nous nous dirigeons vers un nouveau modèle d'invention d'entreprise est l'exécution. Chaque entreprise aime innover ; très peu d'entreprises veulent exécuter le plan pour prendre un développement et le produire. C'est un travail difficile. Une partie du problème réside dans les barrières internes que les entreprises mettent en place, mais ce n'est pas la vraie clé. Montrez-moi le système de rémunération interne des directeurs généraux d'une entreprise, et je vous montrerai pourquoi son exécution est tout simplement horrible. Les entreprises récompensent les managers pour leur nombre, pas pour la création de nouvelles entreprises. Qui veut risquer son bonus pour une technologie parvenue qui menace les vaches à lait ?

La R&D de l'entreprise consacre 80 % de son temps et de son talent à l'amélioration des produits et 20 % à des choses vraiment nouvelles. L'année dernière, mon ami Kenan Sahin, ancien vice-président de la technologie logicielle aux Bell Labs de Lucent Technologies, a abordé cette question d'une manière différente ( voir Notre carnet d'innovation , ENFANTS décembre 2003/janvier 2004 ). Kenan a déploré la diminution de la quantité de recherche - et plus important encore, la commercialisation de la recherche - effectuée par nos plus grandes entreprises et a suggéré que nous renversions cette tendance. Regardons les choses sous un autre angle : étant donné que les départements de R&D des entreprises font si peu avec tout l'argent qu'ils reçoivent maintenant, les entreprises ne devraient-elles pas dépenser moins pour la recherche ?

Les PDG font des montagnes russes perpétuelles. Externaliser la R&D ou la ramener en interne ? Investir dans des fonds de capital-risque pour avoir une fenêtre sur la technologie ou aspirer aux grandes universités de recherche ? Obtenir la technologie en acquérant des start-up ou faire des investissements stratégiques dans des entreprises plus jeunes ? Signer un contrat de codéveloppement ou construire un accord de distribution ? Tous sont des efforts pour faire fonctionner cette fichue chose appelée R&D. Quand l'ingénierie financière a-t-elle remplacé la vraie ingénierie ?

Une façon d'aborder l'univers de la recherche et du développement est de diviser le monde en deux groupes : les attaquants et les défenseurs. Les défenseurs sont toutes les entreprises que vous connaissez : AT&T, IBM, Wal-Mart. Autrefois, ces géants étaient des attaquants jeunes et agressifs, alors que les défenseurs étaient Western Union, National Cash Register et Woolworth. Mais maintenant, ils sont les rois de la montagne. Les défenseurs ont des marchés, des clients, des capitaux et une expertise embauchée. Ils croient en un processus de R&D ordonné et sont généralement motivés par des préoccupations financières. Sur n'importe quel marché, chaque défenseur doit protéger ses meilleurs produits et clients et attaquer également les marchés adjacents. Elle peut soit prendre ses produits existants et les rééquiper pour de nouveaux marchés, soit prendre ses clients existants et trouver d'autres produits ou services à leur vendre. Ou les deux.

Ce que les innovateurs du côté des défenseurs veulent faire, c'est maintenir le statu quo, même s'ils le nient fermement. Mais s'ils peuvent maintenir leurs marges et leur part de marché relativement stables, les résultats sont bons. L'action s'appréciera de 10 % ou 15 % par an, et les options d'achat d'actions de la haute direction les rendront riches au moment de la retraite. Oui, ils parlent d'attaquer ; ils utilisent toutes les analogies connues avec la guerre et le football. Mais en fin de compte, ils veulent bien dormir la nuit.

Les attaquants sont des entreprises dont vous n'avez probablement jamais entendu parler - Alkermes et A123Systems et Kubi Software. [Anderson's YankeeTek Ventures a investi dans A123Systems. Ed.] La meilleure façon de les décrire est comme de vrais samouraïs, des guerriers agressifs. Les attaquants n'ont aucune part de marché, aucun client et parfois aucune idée. Ce qu'ils ont, c'est un champ ouvert. Les innovateurs du côté des attaquants veulent renverser les grands et devenir eux-mêmes des défenseurs - ou du moins atteindre une version du succès en se vendant aux défenseurs. Et ils consacrent toute leur énergie à inventer de nouvelles technologies pour atteindre ces objectifs.

Les défenseurs, quant à eux, voient ces nouvelles technologies et traversent quelques phases prévisibles, un peu comme celles généralement associées au deuil.

Le déni. Cette nouvelle technologie ne fonctionnera pas (ou est dangereuse ou non conforme aux normes), et nos clients n'en veulent pas !

Colère. Comment nos bons clients (amis, confrères du club) osent-ils donner ne serait-ce qu'un peu de leurs affaires à ces intrus ! N'apprécient-ils pas l'excellent service et le soutien que nous leur offrons ?

Acceptation à contrecœur. D'accord, il y a un certain mérite à la technologie. Alors rendons-le disponible, mais uniquement aux clients qui le souhaitent et que nous pourrions perdre de toute façon. Et disons-leur pourquoi ils n'en veulent vraiment pas, même s'ils pensent que oui, et continuons d'essayer de vendre autant de produits plus anciens et plus rentables que possible.

Capitulation. Regardez, le marché s'éloigne de nous plus vite que nous ne le pensions ! Notre propre R&D est à nouveau horriblement en retard ; quand ils prépareront enfin le produit, il sera tellement entravé qu'il n'aura plus aucune valeur. Alors investissons (ou achetons) dans cette foutue concurrence maintenant, avant qu'elle ne devienne trop grosse.

Ce qui me ramène à Edison. Son modèle est cher et a probablement fait le travail tant que les entreprises avaient des quasi-monopoles dans leurs domaines. Mais avec l'avènement du capital-risque, le modèle a commencé à changer. Désormais, la concurrence est rarement une entreprise plus grande, mais une entreprise plus petite et ciblée. Des entreprises telles que Motorola et Kodak et Boeing se retrouvent fouettées par des parvenus dotés d'une technologie spécialisée et de pieds plus rapides.

L'ancien modèle du laboratoire de R&D d'entreprise comme moteur de l'invention a duré 70 ans. Ce dont chaque entreprise a besoin aujourd'hui, quelle que soit sa taille, c'est de la détermination et du sens de l'urgence des entreprises entrepreneuriales.
L'ancien modèle est mort. Il est temps d'en construire un nouveau.

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