Pourquoi Google n'a pas de laboratoire de recherche

Les vice-présidents de la recherche de certains géants de l'informatique, tels que Microsoft et IBM, règnent sur des divisions hébergées dans des installations dédiées soigneusement isolées de la course folle des principales entreprises. En revanche, le chef de la recherche de Google, Alfred Spector, a une petite équipe de base et aucun département ou bâtiment pour appeler le sien. Il passe le plus clair de son temps à parcourir les bureaux ouverts et parsemés de nouveautés des divisions produits de Google, où se déroule la grande majorité de ses recherches fondamentales.

Les groupes travaillant sur Android ou les centres de données sont chargés de repousser les limites de l'informatique tout en exécutant simultanément les opérations commerciales quotidiennes de Google.

Il n'est pas nécessaire d'avoir une enveloppe protectrice autour de nos chercheurs où ils pensent de grandes pensées, dit Spector. Il s'agit d'une activité collaborative à l'échelle de l'organisation ; le talent est distribué partout. Selon lui, cette approche permet à Google de réaliser rapidement des avancées fondamentales, car ses chercheurs sont proches de piles de données et d'opportunités d'expérimentation, puis de transformer rapidement ces avancées en produits.

En 2012, par exemple, les produits mobiles de Google ont enregistré une baisse de 25 % des erreurs de reconnaissance vocale après que l'entreprise a été la première à utiliser de très grands réseaux de neurones, autrement dit l'apprentissage en profondeur (voir Google met sa technologie de cerveau virtuel au travail).

Alan MacCormack , professeur auxiliaire à la Harvard Business School qui étudie l'innovation et le développement de produits dans le secteur de la technologie, affirme que l'approche de Google en matière de recherche l'aide à faire face à une énigme à laquelle sont confrontées de nombreuses grandes entreprises. De nombreuses entreprises essaient de trouver un équilibre entre une stratégie d'entreprise qui définit qui elles sont dans cinq ans et la découverte de nouvelles choses imprévisibles. Ce modèle leur a permis de faire les deux. L'intégration de personnes travaillant sur la recherche fondamentale dans le cœur de métier permet également à Google d'encourager les contributions créatives de travailleurs qui seraient généralement très éloignés de tout type de recherche et développement, ajoute MacCormack.

Spector affirme même que la division secrète Google X de son entreprise, qui abrite Google Glass et le projet de voiture autonome de l'entreprise (voir Glass, Darkly et les robots de Google sont des conducteurs plus sûrs que vous ou moi), est un atelier de développement de produits plutôt qu'un centre de recherche laboratoire, affirmant que chaque projet est axé sur un résultat final commercialisable. Ils ont suivi une approche comme le reste de Google, un mélange d'ingénierie et de recherche [et] de rassembler ces éléments dans des prototypes et des produits, dit-il.

Cynthia Wagner Weick , professeur de gestion à l'Université du Pacifique, pense que l'approche de Google découle de la détermination de ses cofondateurs à éviter l'approche habituelle des entreprises consistant à maintenir la recherche fondamentale isolée. Ils s'intéressent à la résolution de problèmes majeurs, et pas seulement dans l'espace informatique et de communication, dit-elle. Weick récemment a publié un article citant Google, Edwards Lifescience et les sociétés d'Elon Musk, Tesla Motors et Space X, comme exemples de la façon dont les entreprises technologiques peuvent répondre aux besoins à court terme tout en réfléchissant à des idées lointaines.

Google peut également s'appuyer sur le monde universitaire pour dynamiser sa recherche fondamentale. Il dépense des millions chaque année pour plus de 100 subventions de recherche aux universités et quelques dizaines de bourses de doctorat. À tout moment, il accueille également une trentaine d'universitaires qui s'intègrent à l'entreprise pour une période pouvant aller jusqu'à 18 mois. Mais il a détourné de nombreux penseurs informatiques de premier plan du monde universitaire ces dernières années, en particulier dans le domaine de l'intelligence artificielle (voir Google Cornering the Market on Deep Learning ? ). Ceux qui font le changement peuvent continuer à publier des recherches universitaires tout en ayant également accès à des ressources, des outils et des données non disponibles dans les universités.

Spector soutient qu'il est de plus en plus difficile pour les penseurs universitaires de faire progresser de manière indépendante un domaine comme l'informatique sans la participation des entreprises. L'accès à des piles de données et à des systèmes fonctionnels comme ceux de Google est désormais indispensable pour développer et tester des idées qui peuvent faire avancer la discipline, dit-il. Google a joué un rôle plus important que presque n'importe quelle entreprise en introduisant cet empirisme dans le courant dominant du domaine, dit-il. Grâce à l'apprentissage automatique et au fonctionnement à grande échelle, vous pouvez faire des choses très différentes. Vous ne voulez pas séparer les chercheurs des données.

Il est difficile de dire combien de temps Google pourra compter sur l'attrait des chercheurs de premier plan, étant donné les temps d'attente pour les startups concurrentes de la Silicon Valley. Nous sommes de retour à une époque où de nombreuses startups explorent de nouveaux terrains, dit MacCormack, et si les concurrents peuvent amasser des données plus intéressantes, ils pourront peut-être détourner le mojo de recherche de Google.

C'est plus qu'une menace théorique : l'année dernière, Facebook a embauché un chercheur de premier plan en apprentissage en profondeur de Google pour fonder son propre groupe de recherche dans le domaine. Cependant, les tas d'argent de Google et sa volonté de dépenser offrent une protection dans un avenir proche. La chance pour Google est qu'ils ont cette incroyable franchise génératrice de trésorerie qui peut financer de nombreuses expérimentations et recherches, explique MacCormack.

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