Pas de magasins ? Pas de vendeurs ? Aucun bénéfice ? Pas de problème pour Amazon.

Pourquoi certains magasins réussissent-ils alors que d'autres échouent ? Les détaillants sont constamment aux prises avec cette question, se battant les uns contre les autres de manière qui change à chaque génération. À la fin des années 1800, les architectes régnaient. Des marchands prospères comme Marshall Field ont créé des palais du commerce qui étaient si magnifiques que les acheteurs se sont précipités à l'intérieur. Au début des années 1900, la vente par correspondance est devenue l'application qui tue, avec Sears Roebuck en tête. Vers la fin du 20e siècle, les discounters de banlieue ultra-efficaces comme Target et Walmart ont tout conquis.

Hautement conçu : Les boîtes sont balayées le long d'un convoyeur dans le centre de distribution d'Amazon d'une superficie d'un million de pieds carrés à San Bernardino, en Californie.

Maintenant, les luttes sont les plus féroces dans la vente au détail en ligne, où il est difficile de dire si quelqu'un gagne. Des détaillants aussi grands que Walmart et aussi petits que Tweezerman.com gèrent tous leurs propres sites Web, répondant à une explosion de la demande des clients. Les ventes du commerce électronique au détail ont augmenté de 15 % aux États-Unis en 2012, sept fois plus vite que le commerce de détail traditionnel. Mais la concurrence sur les prix est implacable et les marges bénéficiaires sont minces, voire inexistantes. Il est facile de considérer ce marché de 186 milliards de dollars comme un prix empoisonné : trop gros pour être ignoré, trop perfide pour être poursuivi.

Même le détaillant en ligne le plus prospère, Amazon.com, a un modèle commercial qui laisse beaucoup de gens se gratter la tête. Amazon est en passe de réaliser 75 milliards de dollars de ventes mondiales cette année. Pourtant, il opère souvent dans le rouge ; au dernier trimestre, Amazon a enregistré une perte de 41 millions de dollars. Le fondateur et président-directeur général d'Amazon, Jeff Bezos, est indifférent aux bénéfices à court terme, ayant déjà dit en plaisantant que lorsque l'entreprise a atteint la rentabilité pendant une brève période en 1995, c'était probablement une erreur.

Regardez de plus près l'entreprise de Bezos, cependant, et sa stratégie devient claire. Amazon réinjecte constamment de l'argent dans son entreprise. Sa division secrète de recherche avancée, Lab 126, fonctionne sur les Kindle de nouvelle génération et d'autres appareils mobiles. Plus généralement, Amazon dépense beaucoup pour créer les entrepôts les plus avancés, les canaux de service client les plus fluides et d'autres fonctionnalités qui l'aident à prendre une part toujours plus importante du marché. En tant qu'ancien directeur d'Amazon Eugene Wei a écrit dans un récent article de blog , le modèle commercial de base d'Amazon génère un profit avec la plupart de chaque transaction… La raison pour laquelle il ne montre pas de profit est qu'il a réalisé un investissement massif pour soutenir une base de vente encore plus grande.

Une grande partie de cet investissement va directement dans la technologie. Pour Amazon, la vente au détail ressemble à un problème d'ingénierie géant. Les algorithmes définissent tout, de la meilleure façon d'organiser une vitrine numérique à la manière optimale d'expédier un colis. D'autres grands détaillants dépensent beaucoup en publicité et embauchent quelques centaines d'ingénieurs pour faire fonctionner les systèmes. Amazon préfère un petit budget publicitaire et une masse salariale remplie de milliers de diplômés en ingénierie comme le MIT, Carnegie Mellon et Caltech.

D'autres grands commerçants reçoivent le message (voir C'est tout le commerce électronique maintenant). Walmart, le plus grand détaillant au monde, a ouvert il y a deux ans un centre de R&D dans la Silicon Valley où il développe ses propres moteurs de recherche et recherche des startups à acheter. Mais rivaliser aux conditions d'Amazon ne s'arrête pas à la mise en place d'une vitrine numérique ou à la création d'une application mobile. Walmart est allé jusqu'à admettre qu'il devra peut-être repenser à quoi servent ses magasins. Pour égaler la livraison sans faille d'Amazon, cette année, il a même lancé l'idée de recruter des acheteurs dans ses allées pour jouer le rôle de livreur, transportant des marchandises aux clients qui ont commandé en ligne.

Amazon est également un innovateur technologique par nécessité. L'entreprise manque de trois des éléments les plus fondamentaux de la vente au détail conventionnelle : une salle d'exposition où les clients peuvent toucher les marchandises ; des vendeurs sur place capables de séduire les acheteurs ; et les moyens pour les clients de prendre possession de leurs biens dès qu'une vente est conclue. Dans un sens, tout ce que les ingénieurs d'Amazon créent est destiné à faire disparaître ces déficits fondamentaux.

La ruse d'Amazon peut être vue dans le portefeuille de brevets croissant de l'entreprise. Depuis 1994, Amazon.com et une filiale, Amazon Technologies, ont obtenu 1 263 brevets. (En revanche, Walmart n'en compte que 53.) Chaque invention d'Amazon est destinée à rendre les achats sur le site un peu plus faciles, un peu plus séduisants ou à réduire les coûts. Considérez le brevet américain n° 8 261 983 sur la génération d'emballages personnalisés qui a vu le jour à la fin de 2012.

Nous essayons constamment de réduire le pourcentage d'air entrant dans une expédition, explique Dave Clark, vice-président d'Amazon qui supervise les près de 100 entrepôts de l'entreprise, appelés centres de distribution. L'idée d'expédier des marchandises dans une boîte inutilement encombrante (et de payer quelques centimes supplémentaires à United Parcel Service ou à d'autres transporteurs) le fait frémir. Expédiez près d'un milliard de colis par an, et ces centimes s'additionnent. Au fil des ans, Amazon a créé plus de 40 tailles de boîtes, mais même cela ne suffit pas. C'est la gloire du brevet d'emballage d'Amazon : lorsqu'un appariement étrange d'articles d'un client crée un envoi unique en son genre, Amazon dispose désormais de systèmes qui calculeront la meilleure façon d'emballer cette commande et de créer une boîte parfaite pour elle dans les 30 minutes. .

Pour des milliers de marchands en ligne, il est plus facile de vivre au sein de l'écosystème d'Amazon que de rivaliser. Ainsi, les petits détaillants tels que EasyLunchboxes.com ont déplacé leur inventaire dans les entrepôts d'Amazon, où ils paient une commission sur chaque vente pour l'expédition et d'autres services. Cela devient une activité très lucrative pour Amazon, déclare Heath Terry, analyste chez Goldman Sachs. Il prédit qu'Amazon récoltera 3,5 milliards de dollars de flux de trésorerie provenant de l'expédition par des tiers en 2014, créant une activité secondaire très rentable qu'il évalue à 38 milliards de dollars, soit environ 20 % de la valeur boursière globale de l'entreprise.

Jouer directement avec Amazon est plus difficile. Les chercheurs d'Internet Retailer calculent que les revenus d'Amazon dépassent ceux de ses 12 prochains concurrents combinés. Dans un dossier réglementaire plus tôt cette année, Target, le troisième plus grand détaillant aux États-Unis, a admis que ses ventes numériques représentaient un montant négligeable des ventes totales. Pour les autres entrants en ligne, les stratégies les plus prudentes consistent généralement à se concentrer sur des domaines que le gros n'a pas encore conquis, tels que la vente de services, les ventes flash en ligne qui piègent les acheteurs impulsifs qui ne peuvent pas laisser passer un accord, ou des catégories particulièrement difficiles telles que comme épicerie. Pourtant, beaucoup, sinon la plupart, de ces parvenus perdent de l'argent.

Confrontés à l'hypercroissance sans profit d'aujourd'hui, les inventeurs d'Amazon travaillent également d'arrache-pied sur ce problème. Les brevets de base de la société pour acheter cela, aussi des recommandations - qui remontent à 2000 - ont été complétés au cours des deux dernières années par près d'une douzaine d'idées supplémentaires pour inciter les visiteurs à mettre du matériel supplémentaire dans leurs chariots. Une torsion : suggérer aux acheteurs en ligne juste le bon livre de poche de 5,98 $ pour les aider à franchir le seuil qui qualifie pour la livraison gratuite.

Les vendeurs dans les magasins physiques font des ventes incitatives depuis des lustres via des questions classiques telles que Souhaitez-vous une cravate pour aller avec ce costume ? Mais dans l'empire numérique d'Amazon 24 heures sur 24, il est possible de cibler les paniers des clients avec la précision d'un théoricien des jeux. Des semaines avant le début de la saison des achats des Fêtes 2013, par exemple, Amazon a annoncé qu'une commande de 25 $ n'était plus assez importante pour bénéficier de la livraison gratuite. Le nouveau minimum : 35 $.

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