Ne pas traiter les travailleurs avec respect pourrait être le talon d'Achille d'Uber

La technologie peut créer de nouveaux modèles commerciaux et transformer les entreprises existantes, mais il faut plus que de la magie technique pour maintenir le succès commercial sur le long terme. Cela nécessite également une main-d'œuvre engagée, en particulier lorsque l'entreprise implique la livraison physique de personnes ou de produits.

L'idée peut sembler évidente, mais certaines entreprises de haute technologie semblent l'avoir oubliée, ou peut-être pressées de repousser les limites technologiques, elles l'ont négligée. Il semble y avoir un schisme entre les hauts gradés de la Silicon Valley et la main-d'œuvre sur laquelle ils comptent.

Prenez Uber, l'entreprise qui met en relation les personnes qui ont besoin de trajets avec des chauffeurs qui souhaitent gagner de l'argent via des applications pour smartphone.

Uber licenciera un chauffeur si sa note de performance (un agrégat des notes fournies par les clients de ce chauffeur) tombe en dessous d'un certain niveau. Imaginez la peur dans laquelle opère un chauffeur Uber. Supposons qu'un conducteur achète une Toyota Camry d'un an et conduise autour de Boston pendant 10 à 12 heures par jour en offrant des trajets. Il ramasse un groupe d'adolescents méchants qui ont l'intention d'esquiver le tarif, et ils sonnent la note du conducteur à cause d'une erreur de routage ou juste pour le plaisir. Quelques manèges de ce genre peuvent le faire virer. Il n'y a pas de mentorat, de formation ou de programme d'amélioration — rien.

De plus, et tout aussi regrettable, Uber incite certains de ses chauffeurs à s'endetter. L'entreprise aide les conducteurs sans bon crédit à prendre la route en finançant l'achat de la voiture. Un chauffeur à plein temps dans une ville comme Boston peut dépasser ses revenus entre 600 et 1 000 dollars par semaine. Sur ce montant, le conducteur doit payer, chaque mois, entre 200 $ et 300 $ pour le prêt automobile et au moins 300 $ en frais de voiture (tels que le carburant, l'entretien et l'amortissement). Un conducteur malade ou une personne incapable de travailler pour d'autres raisons doit quand même rembourser le prêt, même s'il ne peut pas travailler pendant des semaines.

Uber aurait également utilisé des tactiques sournoises pour recruter des chauffeurs et saboter l'activité de son principal concurrent, Lyft, comme l'a récemment rapporté le New York Times et le Bord . De telles manigances reflètent un mépris général de l'importance du développement des ressources humaines. Les gens sont traités comme des pièces remplaçables.

Une approche cavalière de la gestion des effectifs façonne également les contrats de travail de l'entreprise. Pour éviter toute responsabilité, Uber traite ses chauffeurs comme des entrepreneurs indépendants, créant une version du XXIe siècle d'un ancien modèle d'emploi, dans lequel des journaliers se tiennent au coin d'une rue et attendent que le patron donne du travail à quelques privilégiés. Il est vrai que le système de notation et les autres mesures de contrôle de la qualité utilisées par Uber peuvent signifier des voitures propres et des chauffeurs polis. Et pour certaines personnes, il offre une nouvelle voie vers un emploi à temps partiel. Mais traiter les chauffeurs comme des éléments jetables n'a pas de sens sur le plan commercial, car les chauffeurs jouent un rôle clé dans le service d'Uber ainsi que dans d'autres offres de livraison.

Uber n'est en aucun cas le seul dans la communauté des entreprises de haute technologie à cet égard. Des dizaines d'entreprises sont désormais en concurrence dans le secteur local de la livraison le jour même, utilisant des coursiers pour préparer les commandes dans les magasins ou les entrepôts et les livrer aux consommateurs, sur la base de modèles commerciaux similaires. La plupart des entreprises conventionnelles ont réalisé que les chauffeurs peuvent apporter une valeur ajoutée considérable. Dans les marchés hautement concurrentiels d'aujourd'hui, les conducteurs font plus que livrer le produit à temps ; ils aident également à fournir le service de haut niveau de bout en bout auquel les clients s'attendent (en fait, sur la base de l'expérience de la chaîne d'approvisionnement, si Uber passe à la livraison de produits, leurs défis pourraient s'aggraver).

Cela est particulièrement évident dans le dernier kilomètre, le dernier maillon d'une chaîne d'approvisionnement mondiale où le vendeur, souvent personnifié par un chauffeur de camion ou un coursier, complète la transaction en livrant physiquement le produit que l'acheteur a commandé. Par exemple, dans une entreprise de boissons et de collations, les chauffeurs-livreurs de certaines gammes de produits ont trois tâches : livrer la commande au détaillant, réapprovisionner les rayons du magasin et prendre les commandes. Ils établissent des relations avec les propriétaires de magasins.

Certains conducteurs du dernier kilomètre sont chargés d'attirer de nouvelles affaires le long de leurs itinéraires et sont formés pour faire face à de nombreux types de problèmes tels que des problèmes de facturation ou des réclamations de produits. Ces travailleurs doivent souvent respecter les normes d'apparence prescrites car ils traitent directement avec les clients et représentent la marque de l'entreprise.

Ces rôles supplémentaires, en particulier ceux qui impliquent un contact direct avec les clients, s'accompagnent du besoin d'une formation supplémentaire, telle que des scripts d'interaction avec les clients, des listes de contrôle d'achèvement des livraisons et des suivis avec les clients. Dans une entreprise, les chauffeurs reçoivent une formation de sensibilité culturelle.

Le rôle des conducteurs est susceptible de devenir encore plus important avec l'évolution vers le regroupement de la livraison de produits avec des services supplémentaires. Imaginez, par exemple, un chauffeur UPS spécialement formé qui non seulement livre un appareil à un consommateur, mais aide la personne à le configurer et lui explique les détails de la garantie. Alors que les baby-boomers atteignent l'âge d'or et que les populations des pays développés du monde entier continuent de vieillir, ces services gagneront en importance.

Il semble que la plupart des entreprises de distribution d'actifs légers sont loin de ce type de mentalité à valeur ajoutée. Il est peut-être temps qu'ils regardent au-delà de leurs plates-formes de haute technologie et acquièrent une appréciation d'un maillon essentiel de leurs chaînes d'approvisionnement - les conducteurs humains.

Yossi Sheffi est di recteur du MIT Center for Transportation & Logistics et professeur Elisha Gray II de systèmes d'ingénierie au MIT.

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