Merveilles de travail

Zeynep Ton Bryce Vicmark

En tant que doctorante analysant la gestion de la chaîne d'approvisionnement, Zeynep Ton est tombée sur un curieux phénomène. Dans des entreprises telles que Borders, les produits arrivaient souvent dans les magasins mais se perdaient à l'intérieur. Ils étaient au mauvais endroit, ou les employés ne pouvaient pas les trouver, ou les données étaient inexactes, explique Ton, maintenant professeur de la pratique à Sloan. Toute cette confusion a nui aux ventes et à la productivité. La question évidente était : pourquoi les opérations à l'intérieur des magasins étaient-elles si médiocres ?

Après enquête, Ton a trouvé une corrélation directe entre les magasins ayant des problèmes d'inventaire et ceux avec un roulement élevé et une dotation en personnel inadéquate. Alors qu'elle commençait à interviewer des travailleurs, elle découvrit rapidement pourquoi : leurs emplois étaient misérables. Ils gagnaient près du salaire minimum, ils avaient des horaires instables et toutes les décisions étaient prises au sommet sans la participation des employés, dit-elle. Ce n'étaient que des robots humains. Vous ne pouvez pas vivre une vie comme ça!

À partir de ces observations il y a près de deux décennies, Ton a commencé à développer la stratégie Good Jobs, une méthode pour améliorer les emplois des travailleurs des services de première ligne - ceux qui traitent directement avec les clients - et augmenter les performances de l'entreprise en même temps. La plupart des entreprises, affirme-t-elle, sont prises dans un cercle vicieux : elles traitent mal leurs employés, ce qui entraîne à son tour des problèmes opérationnels qui réduisent les performances. Si vous pensez que la main-d'œuvre n'est qu'un coût à minimiser, vous allez payer le moins possible et exploiter des magasins avec le moins de personnel possible, dit-elle.

Cela conduit à un roulement élevé et à une culture dans laquelle les cadres intermédiaires éteignent les incendies plutôt que de se concentrer sur les améliorations à long terme. Tout le monde semble perdant, dit-elle. Pour inverser ces tendances, explique-t-elle, il ne suffit pas d'investir dans les travailleurs. Cela nécessite également de faire des choix spécifiques pour rationaliser les opérations et responsabiliser les employés de manière à créer un cercle vertueux et à aider l'entreprise à se développer. Ton a cofondé le Good Jobs Institute à but non lucratif en 2017 pour aider les entreprises à faire exactement cela en mettant en œuvre l'approche qu'elle a décrite dans son livre de 2014. La Stratégie des bons emplois .

Ayant grandi en Turquie, Ton a vu l'Amérique comme une terre d'opportunités, un point de vue renforcé lorsqu'elle a obtenu une bourse de volley-ball pour fréquenter l'Université d'État de Pennsylvanie. En ce qui concerne les États-Unis, nous avons pensé que tant que vous travaillez dur, vous réussirez, dit-elle. Mais lorsqu'elle a fréquenté la Harvard Business School après l'université, ses recherches sur le commerce de détail l'ont fait changer d'avis. Elle a poursuivi le sujet pour son doctorat, puis en tant que membre du corps professoral, d'abord à HBS et, depuis 2011, en tant que professeur de la pratique à Sloan.

Les emplois qui attirent les employés qui travaillent dur - et les obligent à rester - répondent aux besoins fondamentaux des gens, les motivent et offrent des opportunités d'engagement. Ne pas répondre aux besoins des travailleurs conduit souvent au stress et au roulement des employés dans les milieux à bas salaires. Institut des bons emplois

Une fois qu'elle a découvert à quel point les emplois dans le commerce de détail étaient mauvais, Ton a commencé à chercher des entreprises qui s'opposaient à la tendance. Elle en a d'abord trouvé un à Mercadona, une chaîne de supermarchés espagnole qui compte aujourd'hui plus de 1 600 magasins et 24 milliards de dollars de ventes. L'entreprise était connue pour ses prix bas et ses bénéfices importants, mais elle affichait également des salaires élevés et un chiffre d'affaires inférieur à 4 %. Elle a trouvé des détaillants similaires aux États-Unis, notamment la chaîne de dépanneurs QuikTrip basée dans l'Oklahoma et les géants de l'épicerie Costco et Trader Joe's.

Toutes ces entreprises ont fait des choix conscients pour améliorer la vie des travailleurs. La première était de se concentrer et de simplifier. Au lieu de proposer 40 000 produits comme le font certains magasins, Mercadona n'en compte que 8 000, ce qui permet aux employés de les gérer plus facilement et de faire des recommandations éclairées aux clients. De même, Costco n'essaie pas d'offrir la plus large gamme de produits, les heures les plus pratiques ou le plus bel environnement de magasin. Dit Ton, Ils font ce qu'ils font le mieux : offrir des produits de haute qualité aux prix les plus bas.

Deuxièmement, les entreprises normalisent les règles pour définir des attentes claires pour les employés - par exemple, chez Costco, tout le gras de la viande est coupé à un quart de pouce d'épaisseur - tout en leur permettant de prendre leurs propres décisions lorsqu'ils traitent avec les clients. Ils sont traités comme des êtres humains qui n'ont pas seulement des mains, mais aussi un cerveau et un cœur, dit Ton. Troisièmement, les travailleurs reçoivent une formation polyvalente afin qu'ils puissent passer d'une tâche à l'autre selon les besoins. Enfin, le personnel est suffisant pour s'assurer que les employés n'éteignent pas constamment les incendies : Si vous allez chez Trader Joe's, vous verrez qu'il y a tellement de monde autour. Cela leur donne la capacité de prendre soin des clients et de bien faire leur travail.

L'adoption de ces principes nécessite souvent un changement de culture, en changeant l'accent des gains quantifiables à court terme vers des avantages plus difficiles à quantifier qui peuvent prendre du temps à porter leurs fruits. Par exemple, certaines entreprises proposent de nombreuses promotions en magasin et des réductions de prix dans le but d'augmenter les ventes. Cependant, ils ne se rendent souvent pas compte des ravages que cela cause aux employés, qui sont obligés de changer constamment d'horaires ou de monter et démonter des présentoirs à la dernière minute. Ils pensent seulement : « Comment puis-je maximiser les ventes ? » Mais ils ne s'inquiètent pas des coûts qui y sont associés, dit Ton.

Une entreprise qui a adopté la stratégie de Ton est Mud Bay, une chaîne de plus de 50 magasins de fournitures pour animaux de compagnie dans le nord-ouest du Pacifique. En 2014, l'entreprise payait au niveau ou en dessous des taux de l'industrie, et peu d'employés travaillaient plus de 30 heures par semaine ; en conséquence, le roulement du personnel était de près de 50% par an. Cette année-là, l'entreprise a introduit la participation aux bénéfices et a commencé à augmenter les salaires par tranches de 50 cents tous les six mois, augmentant le salaire horaire moyen de la plupart des employés de 11,50 $ à 15,00 $. Dans le même temps, il a réduit le nombre de produits de 15 %, inclus le personnel dans les décisions d'achat et réduit les heures d'ouverture des magasins.

Les principes qui composent la stratégie Good Jobs

• Les entreprises peuvent augmenter les salaires et les performances en faisant ces quatre choses.

  
  
  

• 1. Concentrez-vous et simplifiez

  La rationalisation des produits et services permet aux employés d'augmenter leur productivité, de réduire les erreurs et de mieux connaître les offres de l'entreprise. Cela améliore le service client, augmente les ventes et aide à identifier les opportunités de réduction des coûts.

• 2. Normaliser et responsabiliser

  La standardisation des processus de routine et la définition d'attentes claires en matière de performances améliorent la productivité des employés. Donner aux employés les moyens de prendre des décisions leur permet de répondre aux besoins des clients, ce qui augmente la satisfaction des clients et les ventes, et leur donne également la possibilité d'apporter des améliorations et de réduire les coûts.

• 3. Cross-train

  La formation polyvalente augmente la satisfaction au travail, aide à répondre plus rapidement aux besoins des clients et permet d'offrir des horaires de travail plus prévisibles.

• 4. Opérer avec du mou

  Des niveaux de dotation généreux réduisent le stress et donnent aux travailleurs le temps de bien faire leur travail.

Alors que les marges bénéficiaires nettes ont légèrement diminué au cours des trois années suivantes, passant de 2,2 % à 2,0 %, les ventes totales ont augmenté de 70 %, permettant à l'entreprise d'ouvrir davantage de magasins. Parallèlement, la satisfaction des clients a augmenté, avec des avis en ligne atteignant en moyenne 4,8 ou 4,9 sur une échelle de 5, et le chiffre d'affaires est tombé à 31 %, car davantage d'employés travaillaient à temps plein et se sentaient plus impliqués dans l'entreprise. Nous parlons beaucoup de la façon dont il est cool d'apporter ce genre de changements, a déclaré la co-PDG Marisa Wulff au cours de gestion des services de Ton cet automne, car cela a tellement de sens - tout le cycle vertueux et se concentrer sur les employés et commencer par les gens .

Après avoir lu le livre de Ton et l'avoir rencontrée en 2017, John Furner, le PDG de Sam's Club, a conçu un plan en sept parties pour responsabiliser les quelque 100 000 associés de la chaîne d'entrepôts de vente au détail de 57 milliards de dollars réservée aux membres de Walmart. L'entreprise a réduit la variété de produits dans ses près de 600 clubs de plus de 25 %, adopté une technologie améliorant la productivité, amélioré les horaires de travail et augmenté le salaire des chefs d'équipe et des postes spécialisés d'environ 15 $ à 22 $ de l'heure. Le chiffre d'affaires a diminué et les ventes des magasins comparables ont bondi de 3,0 % au cours de l'exercice 2018 et de 5,5 % au cours de l'exercice 2019. (Furner est depuis devenu PDG de Walmart US.)

Au cours des deux années qui se sont écoulées depuis que Ton a cofondé le Good Jobs Institute avec Roger Martin, ancien doyen de la Rotman School of Management de Toronto, l'institut a aidé 10 entreprises de différentes tailles à adopter ses stratégies. Et au cours des cinq dernières années, Ton a partagé ses recherches dans des ateliers avec des cadres supérieurs de plus d'une douzaine de grandes entreprises qui emploient collectivement plus de 2,5 millions d'Américains. La plupart des cadres ont été surpris d'apprendre à quel point la plupart des emplois de leurs employés sont misérables et chaotiques. Je n'ai pas encore vu un dirigeant qui n'en ait pas été ému, dit Ton. Personne ne veut offrir de mauvais emplois.

Les cadres réagissent souvent positivement à l'analyse de rentabilisation, dit Ton ; en fait, ceux avec qui elle a travaillé ont déjà amélioré les horaires et augmenté les salaires de près de 1,5 million de travailleurs dans leurs entreprises. Cependant, il peut être difficile pour ces changements opérationnels de gagner du terrain lorsque les PDG envisagent des stratégies d'amélioration plus sexy telles que les acquisitions et les nouvelles technologies comme l'intelligence artificielle, même si elles ne s'excluent pas mutuellement. Ils disent: 'Cela semble être un travail vraiment difficile, et en passant, les investisseurs ne me posent pas de questions sur le roulement des employés', dit-elle. Ton voit également les préjugés persistants de certains dirigeants contre les travailleurs du service à la clientèle, citant un PDG de Fortune 50 qui lui a dit : Nous offrons des salaires suffisamment élevés aux personnes possédant ces compétences.

Mais alors que l'économie américaine devient de plus en plus polarisée, dit Ton, il est essentiel que nous repensions la valeur des employés du commerce de détail et des services - et ne les considérions pas comme un coût, mais comme une ressource pour alimenter notre économie. Nous voulons montrer que ces métiers peuvent avoir du sens et de la dignité, dit-elle. Offrir de bons emplois est un choix que tout le monde peut faire.

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