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Marissa Mayer sur la montée des femmes leaders en technologie
L'ancien Yahoo! Le PDG affirme que les femmes dans la technologie doivent toujours se protéger des critiques, même si elles poussent à la parité hommes-femmes dans le recrutement et l'embauche.
3 octobre 2019
Réalisé en collaboration avec (ISC) 2
De 1999 à 2012, Marissa Mayer a été l'un des visages les plus connus de Google, où elle a contribué à la création des principales plateformes de recherche et de publicité de l'entreprise. De 2012 à 2017, elle a dirigé Yahoo! dans ses dernières années en tant qu'entreprise indépendante. En d'autres termes, elle a passé beaucoup de temps au centre du tourbillon de la Silicon Valley.
Dans cet épisode spécial, l'animatrice du Business Lab, Elizabeth Bramson-Boudreau, demande à Mayer comment les conditions des femmes leaders en technologie ont changé au cours de sa carrière. La conversation se tourne rapidement vers la réflexion derrière la décision de Mayer en 2013 de mettre fin à la politique assez permissive de Yahoo concernant le travail à domicile et la façon dont elle a géré le contrecoup de cette décision sur les réseaux sociaux et la presse technologique. Mayer dit que si un leader essaie de favoriser une culture plus forte à l'intérieur leur entreprise, ils ne peuvent pas trop s'inquiéter de ce que tout le monde dehors la société dit à leur sujet.
Mayer poursuit en parlant de sa nouvelle entreprise, Lumi Labs, où elle dit que les ingénieurs recherchent des applications grand public quotidiennes pour les dernières techniques d'intelligence artificielle. Et finalement, la conversation revient à la question de savoir comment les entreprises technologiques peuvent se rapprocher de la parité hommes-femmes et pourquoi la volonté de recruter plus de femmes dans des postes techniques doit venir du sommet.
Cet épisode est sponsorisé par (ISC)2. Avec plus de 140 000 membres dans le monde, (ISC)2 est la plus grande association de membres à but non lucratif au monde regroupant des professionnels certifiés de la cybersécurité. Il offre un portefeuille d'informations d'identification qui font partie d'une approche programmatique holistique de la sécurité.
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(ALLER) deux
Transcription complète
Elizabeth Bramson-Boudreau : De MIT Technology Review, je m'appelle Elizabeth Bramson-Boudreau, et voici Business Lab, l'émission qui aide les chefs d'entreprise à donner un sens aux nouvelles technologies qui sortent du laboratoire et arrivent sur le marché.
Cet épisode est sponsorisé par (ISC)2. Avec plus de 140 000 membres dans le monde, (ISC)2 est la plus grande association de membres à but non lucratif au monde regroupant des professionnels certifiés de la cybersécurité. Il offre un portefeuille d'informations d'identification qui font partie d'une approche programmatique holistique de la sécurité. Plus tard dans le programme, je parlerai avec Jennifer Manila, présidente du conseil d'administration (ISC)2, de la quête visant à créer davantage de rôles pour les femmes dans le domaine de la cybersécurité.
Mais d'abord, nous avons une conversation spéciale avec Marissa Mayer. Bien sûr, Mayer a souvent fait la une des journaux en tant que PDG de Yahoo! de 2012 à 2017. Mais pendant de nombreuses années auparavant, elle était chez Google, aidant à construire les principales plateformes de recherche et de publicité de l'entreprise. Elle a longtemps passé au centre du tourbillon de la Silicon Valley. Nous voulions lui demander comment les choses ont changé au cours de cette période, en particulier pour les femmes leaders en technologie. Nous avons fini par parler de la réflexion derrière la décision de Mayer en 2013 de mettre fin à la politique assez permissive de Yahoo concernant le travail à domicile, et comment elle a géré le contrecoup de cette décision sur les réseaux sociaux et la presse technologique. Voici donc ma conversation avec Marissa Mayer.
Elisabeth : Si vous repensez à l'époque où vous êtes devenue PDG de Yahoo !, ou même plus loin, peut-être à 1999, lorsque vous avez commencé chez Google, qu'est-ce qui, selon vous, a changé pour les femmes leaders de la technologie ?
Marissa : C'est intéressant, c'est facile pour moi de me remettre à Google parce que mon bureau actuel est le même endroit où j'ai commencé ma carrière. Je suis donc de retour dans le bureau Google d'origine avec ma nouvelle entreprise. Mais je pense que certaines choses ont définitivement changé pour le mieux. J'ai tendance à être plus optimiste, donc je pense qu'il y a des choses qui changent pour le mieux. Plus particulièrement, cette technologie est allée beaucoup plus loin et est beaucoup plus intégrée au quotidien dans la société, en particulier Internet. Et donc, vous savez, à mes débuts, j'étais une bizarrerie en informatique et les femmes étaient peut-être minoritaires en informatique. Mais j'étais une bizarrerie au point que beaucoup de mes camarades de classe programmaient depuis l'âge de 11 ans. Vous finissiez par être programmeur si vous étiez un adolescent, vraiment dans les jeux vidéo et la science-fiction. Et je ne correspondais pas à ce moule. Et je pense que beaucoup de ces stéréotypes, parce que la technologie est devenue tellement plus omniprésente et que les gens comprennent maintenant les types d'opportunités et d'applications qui peuvent être créées sur Internet, je pense que les gens ont une bien meilleure compréhension de la façon dont devenir ingénieur logiciel a peut finalement avoir un impact sur ce que vous faites au jour le jour. Et cela aide beaucoup les personnes qui entrent dans l'informatique en général, hommes et femmes.
Elisabeth : Je m'intéresse au leadership et au sujet du leadership féminin, et je suis particulièrement intéressé à vous en parler. Vous savez, j'ai lu beaucoup d'articles et beaucoup de caractérisations, probablement justes et injustes, de votre leadership. Et je suis super intéressé par ce défi entre être clair, direct et autoritaire, et d'autre part être attrayant. Et je suis très intéressé par votre point de vue à ce sujet et comment vous avez été capable de le manœuvrer et de le gérer dans votre propre carrière.
Marissa : Sûr. Je commencerai par dire que je n'ai pas lu les mêmes articles que vous parce que je me fais un devoir de ne pas les lire. Et donc dans mon cas, je pense qu'il est vraiment important d'être authentique et fidèle à vous-même en ce qui concerne ce que vous pensez être la bonne chose à faire à un moment donné. Je pense que les gens respectent ce type de leadership et même si certains de ces mouvements peuvent être mal compris à l'extérieur, pour moi, j'ai toujours regardé comment l'organisation réagit à ces mouvements ? Un exemple classique pour moi - ce n'était pas vraiment pertinent pour l'activité globale de Yahoo! - Mais c'est le travail à domicile. Dehors, largement incompris. Je suis devenu l'ennemi du travail à domicile. Et je n'essayais pas de faire une grande déclaration politique sur la façon dont les gens veulent travailler à l'avenir et sur l'avenir de la main-d'œuvre. J'essayais juste de dire, écoutez, si nous essayons de redresser cette entreprise, quelque chose comme 10 à 20% des gens sont un peu sortis pour déjeuner.
Et curieusement, ce n'étaient même pas des gens qui travaillaient auparavant à domicile. Il s'agissait de personnes qui travaillaient de manière informelle à domicile. À droite? Comme, ne pas se présenter au travail ce jour-là parce qu'il pleuvait ou qu'il y avait beaucoup de circulation et ils se disaient, Oh, je vais juste travailler à la maison aujourd'hui. Nous avions de petits autocollants et des aimants que vous pouviez accrocher dans votre cube et qui disaient Travail à domicile que vous venez de mettre en place à tout moment. Et j'ai en fait été approché par environ 30 personnes différentes à l'intérieur, des employés très performants de Yahoo!, qui m'ont dit, Écoutez, vous avez ramené toute cette énergie, et nous essayons de redresser l'entreprise. Et une fois par semaine, je dois m'arrêter et appeler ce piètre interprète de mon équipe qui ne prend pas la peine de venir au bureau et de les rattraper sur ce qui se passe sur mon projet. Et ce n'est tout simplement pas très amusant.
Ce n'était pas la culture que nous voulions faire avancer. C'était le moment de Yahoo et tout était sur le pont et les gens là-bas l'ont compris. Je pense donc que c'est un bon exemple d'une époque où je n'étais pas motivé par les idées fausses externes sur ce qui motivait cette décision de leadership. J'étais plus motivé par ce qui se passait à l'intérieur de l'entreprise. Et à l'intérieur de l'entreprise, je pense que c'était très bien compris et vraiment souhaité que nous fassions ce changement.
Et j'ai aussi l'impression que, vous savez, pour moi, je me suis moins concentré sur l'attrait personnel de, vous savez, voulez-vous travailler pour moi et plus sur, vous savez, j'essaie de diriger une organisation, j'essaie de construire une entreprise, en essayant de favoriser une culture. Et, vous savez, est-ce quelque chose qui attire et attire les employés ?
Elisabeth : Je comprends très bien votre point de vue, en particulier compte tenu des défis de redressement auxquels vous avez été confrontés. Vous avez mentionné que - je pense probablement à juste titre, intelligemment - vous ne regardez pas et n'avez pas lu tous les articles que j'ai. Mais comment gérez-vous cela ? Je veux dire, quel est votre mécanisme d'adaptation pour exclure les voix de la galerie des cacahuètes ? Je suis vraiment intéressé par la façon dont vous faites face.
Marissa : Eh bien, en 2008, je m'étais fiancé. Ce fut un moment formidable et amusant dans ma vie. Malheureusement pour la Silicon Valley, Gawker était venu en ville et avait créé un blog sur nous. Et il y avait divers personnages qui y faisaient des apparitions. Et malheureusement, j'étais l'un d'entre eux. Et c'était, vous savez, c'était une caricature de moi. Ce n'était pas moi. Et, vous savez, ils ont écrit des articles vraiment horribles. Et j'étais comme, vous savez, attendez, c'est une chose de critiquer mes décisions de produit, ma carrière, mon entreprise, les arts et le leadership. Mais c'est tout autre chose d'aller dans le domaine personnel où. Mon fiancé n'était pas une personne publique. Et des choses dans le genre.
J'étais chez Google à l'époque. J'ai parlé aux gens de Google de la façon dont j'étais dérangé. Et quelqu'un vient de dire, tu n'aimes pas ça? Et, vous savez, je pensais qu'ils allaient proposer d'appeler Gawker et essayer de les calmer. Je ne suis même pas sûr que ce soit possible. Et ils ont dit, Arrêtez simplement de le lire. Et je me disais, écoutez, que c'est impossible. Je suis un chef. Mon équipe le lit parfois. Je dois répondre à ce qu'ils disent. Et puis ils ont en quelque sorte poussé les choses un peu plus loin et ils ont dit : Et vous ? Et ça m'a fait vraiment penser, ai-je besoin de le lire? Est-ce que cela fait de moi un meilleur leader ?
Et je suis arrivé à la conclusion, non. Parce que souvent, quand ils se trompaient, c'était juste une perte d'énergie pour intérioriser cela. Et dans les cas où ils avaient raison ou partiellement raison, cela m'amenait parfois à faire les choses différemment. Pour s'accrocher à une idée qu'ils ont louée comme étant vraiment, vraiment bonne. Et pas seulement Gawker, mais d'autres sources médiatiques. Vous savez, quelqu'un dit, Wow, quelle décision intelligente, quelle acquisition intelligente. Et vous vous y accrochez davantage. Ou quelqu'un le critique et cela vous rend plus susceptible de vous deviner. Et j'ai réalisé que je ne pensais pas que beaucoup de ces choses étaient utiles.
Donc, à partir de cette observation, fin 2008, j'ai vraiment cessé de lire mot pour mot les choses écrites sur moi, à la fois positives et négatives en ligne et dans les médias. Cela ne veut pas dire que je ne les connais pas. Je pense simplement que l'une des raisons pour lesquelles la critique blesse dans la plupart des cas est qu'une partie de celle-ci est vraie. C'est peut-être vrai à 1 %. C'est peut-être vrai à 100 %. Et j'ai l'impression que si vous allez savoir si ces critiques et que vous allez passer au crible ce qui compte par rapport à ce qui ne compte pas, c'est toujours plus agréable de l'entendre synthétisé par quelqu'un qui vous aime ou quelqu'un qui au moins s'investit dans vous.
Et donc, quand le travail à domicile est arrivé, mon mari est venu me voir et m'a dit, je sais que tu as fait ce truc chez Yahoo! que vous pensiez nécessaire pour la culture de travail. Mais cela fait beaucoup de bruit dans la sphère Twitter. J'étais comme, qu'est-ce que tu veux dire par ramassage?
Elisabeth : Comment ça, beaucoup ?
Marissa : J'étais comme, écoutez, c'était une décision interne pour Yahoo! Et c'était évident et nécessaire. Et il est comme, Eh bien, les gens prennent une direction différente, à savoir si vous êtes ou non en faveur du travail à domicile et s'il s'agit ou non d'un commentaire sur les mères qui travaillent. Et je me suis dit, Quoi ? Mais même le simple fait de lui donner une analyse plus douce - mais finalement approfondie, au fur et à mesure que je posais plus de questions - de ce qui se passait, puis de parler à notre service des relations publiques qui, bien sûr, avait lu tous les articles, puis les avait synthétisés jusqu'à certains des les questions fondamentales, est plus utile.
Elisabeth : Vous avez donc mentionné que votre nouvelle entreprise se trouve dans le même espace que celui où Google a commencé. Ça s'appelle Lumi Labs. Selon votre site Web, vous travaillez sur des applications grand public activées par l'IA.
Marissa : Oui.
Elisabeth : Et c'est un incubateur technologique. Je ne sais pas ce que vous pouvez nous dire, mais quoi que vous puissiez nous dire, le feriez-vous ?
Marissa : Sûr. Nous sommes un incubateur technologique dans le courant de pensée de la vieille école. Nous ne sommes pas une société d'investissement, nous n'investissons donc pas dans les startups d'autres personnes, ni ne trouvons d'équipes dans lesquelles investir. Nous avons une série d'idées que nous aimerions explorer, des applications que nous aimerions créer. Certaines d'entre elles sont des thèses sur lesquelles nous pourrions baser une gamme de produits. Et donc nous avons travaillé sur l'embauche d'ingénieurs très compétents qui pourraient travailler sur n'importe quelle gamme de produits, et nous les avons recrutés pour commencer à construire ces produits. Cela dit, en ce moment, nous ressemblons beaucoup plus à une startup traditionnelle car nous travaillons sur notre première idée. Il est devenu assez bien développé et nous voulons le mettre sur le marché.
Donc en ce moment, nous travaillons sur une idée. Finalement, notre point de vue est que Lumi Labs évoluera d'être plus un incubateur d'idées, par opposition à un incubateur de financement, et deviendra plus une startup classique, et éventuellement une entreprise où nous avons une gamme de produits. Et nous allons par définition adopter une approche de portefeuille et avoir plusieurs produits. Certains auront plus de succès que d'autres. Mais nous voulons construire une entreprise qui a un portefeuille de produits et nous pensons qu'une structure de laboratoire qui fait diverses explorations connexes est quelque chose d'important.
Et mon co-fondateur Enrique Muñoz Torres et moi, nous avons presque toujours travaillé dans l'espace grand public. Nous sommes donc très intéressés par le Web et les applications grand public et particuliers. Et ma formation est en IA. Et quand on regarde l'intelligence artificielle, on voit que beaucoup de gens travaillent aux frontières. Voitures autonomes. La reconnaissance faciale. Etc. Et il y a beaucoup de sous-composants intéressants et utiles dans la croûte de ces grandes quêtes qui peuvent être utilisées sur des problèmes quotidiens, alors que nous essayons de comprendre si une voiture peut se conduire, une voiture peut apprendre à conduire, un ordinateur peut apprendre comment reconnaître chaque être humain sur la planète. Ce sont des quêtes incroyablement importantes, des quêtes incroyablement utiles. Il y a certainement des questions éthiques qui doivent être abordées alors que nous faisons tout cela, en termes de développement du bon type de technologie. Mais dans cette poursuite, il y aura certainement des technologies révolutionnaires qui peuvent aider les gens au quotidien.
Et nous pensons que l'état actuel de la technologie est fondamentalement une excellente reconnaissance des formes. Il y a beaucoup de modèles que les gens font sur leur téléphone tous les jours, avec des photos, avec des communications de groupe, avec des événements, avec des horaires, qui sont vraiment banals et répétitifs. L'état de la technologie aujourd'hui n'est peut-être pas encore assez bon pour les voitures autonomes. Il y arrivera. Mais c'est probablement assez bon pour commencer à être appliqué à ces problèmes quotidiens et commencer à faire gagner quelques secondes ou quelques minutes par jour aux gens.
Elisabeth : Intéressant. Vous étiez donc chez Google au début. Vous avez évidemment participé à sa croissance exponentielle. Ensuite, vous êtes allé dans une énorme entreprise de médias numériques. Vous êtes maintenant de retour dans une sorte de monde de startups. Comment comparer ces expériences ? Et quel type d'environnement, startup ou entreprise plus grande et plus établie vous rend le plus heureux, et pourquoi ?
Marissa : C'est drôle, mais je ne peux pas choisir une étape. Vous savez, il y a des gens qui aiment ça quand, ils sont comme ça. J'aime ça quand c'est 10 personnes ou moins, comme travailler dans un garage. Et il y a des gens qui se disent, Oh, j'adore ça quand vous êtes quelques centaines de personnes et que vous commencez à atteindre ce point d'inflexion de croissance. Et il y a, je veux dire, qui sont juste comme, écoutez, si ça ne fonctionne pas à l'échelle de milliers ou de dizaines de milliers de personnes et n'a pas, vous savez, des centaines de millions d'utilisateurs, genre, à quoi ça sert tout ça ? Et j'aime chaque phase de cela.
J'adore quand c'est petit et que chacun est le contributeur individuel. J'aime manager de petites équipes. J'aime manager de grandes équipes. J'aime l'impact et l'ampleur de courir et de faire partie d'une grande organisation. J'aime la croissance. J'aime même les défis. Et pour Yahoo!, c'était évidemment après son apogée et dans une phase différente du cycle de vie. Et j'aime même le défi que cela représente.
Pour moi, travaillant dans des entreprises de toutes les phases, c'est presque toujours un problème de conception. Quels sont les produits que vous apportez ? Quelle doit être la structure de l'entreprise ? Que voulez-vous que votre approche de recrutement soit ? Comment organisez-vous les gens ? Comment tâchent-ils les gens ? Comment savoir qui va faire quoi ? C'est un problème de conception. C'est un problème de conception avec des milliers de dimensions, et l'un des problèmes de conception les plus intéressants auxquels vous pouvez éventuellement penser. Et pour moi, c'est ce que j'aime. Et les problèmes de conception pour chaque phase d'une entreprise sont tout aussi intéressants et tout aussi convaincants. Et donc c'est difficile pour moi de dire comme, oh, y avait-il ce moment où si tu pouvais rester dans ce moment pour toujours, t'attarder dans ce moment, tu es si juste, je n'ai jamais eu ça.
Elisabeth : Alors permettez-moi de demander : lorsque vous pensez à la génération qui vient derrière vous, les personnes qui sont plus jeunes dans leur carrière, à quoi pensez-vous pour vous assurer qu'il existe de meilleures opportunités pour les femmes dans la technologie, en particulier dans les rôles de leadership ?
Marissa : Je pense que la principale façon sur laquelle je me suis concentré est de créer des opportunités. Et aussi en ouvrant un recrutement ciblé pour vraiment s'assurer que les groupes sous-représentés soient représentés.
Donc deux choses. L'un de mes exemples classiques est que j'ai dirigé un programme chez Google pendant 10 ans qui reste l'un des programmes de développement de gestion par rotation les plus réussis de la Silicon Valley, et il s'appelle le programme Associate Product Manager. Et cela a vraiment commencé par nécessité. Nous ne pouvions tout simplement pas embaucher suffisamment de PM expérimentés chez Google, et nous avions besoin d'un type de PM différent, beaucoup plus averti sur le plan technique et capable de vraiment parler et marcher avec les ingénieurs de Google.
J'ai donc commencé à embaucher les meilleurs diplômés en informatique dès la fin du premier cycle et à leur donner beaucoup de responsabilités. Nous avions un APM qui, je pense, un an après l'école dirigeait un secteur d'activité d'un milliard de dollars pour Google. Et il y en a un autre qui était essentiellement le chef de produit fondateur de Gmail. L'un était le chef de produit fondateur de Google Maps. Ils ont fait un travail incroyable, incroyable. Et en développant ce programme, cela signifiait que nous avions beaucoup d'opportunités pour les jeunes. Et je pense, vous savez, si vous regardez ce programme, il a fait un excellent travail pour les nouveaux diplômés, quel que soit leur sexe, mais il a été particulièrement attrayant pour les femmes. Peut-être parce qu'en tant que leader, j'étais une femme. Mais, vous, il y a un certain nombre de femmes vraiment formidables qui sont sorties de là, notamment Avni Shah, qui dirige maintenant les efforts d'éducation de Google et a également occupé des rôles importants sur Chrome et Android, et Mina Radhakrishnan, qui a suivi le programme et est devenu plus tard le premier chef de produit chez Uber. Il y a beaucoup d'anciens élèves formidables de l'APM dans tous les domaines, mais en particulier des femmes qui ont vraiment accédé au leadership. Et je pense que fournir littéralement les opportunités directes est utile.
L'autre chose que nous avons remarquée chez Google et avec laquelle j'ai eu du succès tout au long de ma carrière, c'est que nous avions un point au début chez Google, et je pense que c'est bien documenté, où nous avions fait 16 offres à des hommes, à des ingénieurs masculins dans une rangée. Et Larry [Page] a dit, quand il a signé le 16e, il a dit, vous savez, si nous arrivons à 20, je vais arrêter de signer des offres jusqu'à ce que vous m'apportiez des femmes. Et cela a retenu l'attention du recruteur. Et puis bien sûr, deux autres hommes ont été embauchés.
Elisabeth : Et puis la pression monte.
Marissa : À droite. Et maintenant, les recruteurs sont comme, eh bien, attendez, comme si nous n'allions pas pouvoir faire notre travail en deux embauches supplémentaires si nous ne réglons pas cela. Et ils étaient comme, Eh bien, écoutez, Larry, vous n'êtes pas sérieux à ce sujet. Vous ne pouvez pas être aussi déraisonnable. Ce n'est pas comme si vous alliez arrêter d'embaucher des gens dans votre startup qui a clairement besoin de se développer si nous ne pouvons pas trouver de femmes. Et il est comme, Non, je suis sérieux à ce sujet. Et ils disent, Eh bien, nous embauchons tous ceux que nous pouvons trouver. Nous en avons embauché quelques-uns. Ils feraient référence à moi, à Jen Fitzpatrick et à quelques autres personnes.
Et Larry vient de dire : Combien de recruteurs se consacrent à la recherche de femmes techniques ? Et ils dirent : Aucun. Et il a dit, j'ai une idée. Pourquoi n'en mets-tu pas juste un. Nous avons, genre, cinq recruteurs techniques. Pourquoi ne pas vous concentrer sur le recrutement de femmes techniques et voir ce qui se passe. Et la réponse est que nous sommes allés trouver deux autres femmes formidables à embaucher. Et puis il a dit, OK, que se passe-t-il si vous mettez deux femmes dessus ? Et ils sont comme, Oh, maintenant nous pouvons en fait trouver quatre bonnes femmes techniques par mois. Et il s'avère que le recrutement est juste linéaire et dépend vraiment de ce sur quoi vous vous concentrez.
Elisabeth : Je veux dire, il s'agit essentiellement de dire qu'il va falloir changer du haut ou du responsable du recrutement à tout le moins afin de voir réellement le changement, car bien sûr, pour les recruteurs, ils essaient juste de répondre au brief .
Marissa : Je dirais que oui, cela vient du sommet, mais c'est vraiment une question d'accent et de priorité. Et ceux-ci sont pilotés par les dirigeants de l'organisation. Mais j'ai trouvé que si vous mettez un moi, si vous indiquez clairement que c'est un point de priorité et une priorité, tout à coup les choses deviennent beaucoup plus faciles. Parce que la concentration aide.
Elisabeth : Merci beaucoup, Marissa. J'apprécie votre temps, votre franchise et votre point de vue. Et vous m'avez donné quelques éléments de réflexion pour mon propre leadership. Donc merci.
Marissa : Très bien. Merci beaucoup.
Elisabeth : Nous terminerons cet épisode par une conversation avec Jennifer Minella. Elle est présidente du conseil d'administration de (ISC)2, ainsi que vice-présidente de l'ingénierie et de la sécurité pour Carolina Advanced Digital. Elle défend la croissance des femmes dans le domaine de la cybersécurité. (ISC)2 a effectué des recherches montrant que les femmes représentent 20 à 25 % du total actuel des professionnels de la cybersécurité. Jennifer nous explique comment le paysage évolue et ce que l'industrie doit faire pour atteindre une meilleure parité.
Elisabeth : Je comprends donc que (ISC)2 est une association à but non lucratif qui forme et certifie des professionnels de la sécurité de l'information. Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur la raison pour laquelle c'est important, sur les types d'emplois que les membres (ISC) 2 occupent, et sur les types de formation que vous proposez tous ?
Jennifer Minelle : Je vais commencer par répondre à la première partie de votre question, pourquoi c'est important. Et je pense que c'est important parce que notre mission est très différente. Notre mission est d'inspirer un cybermonde sûr et sécurisé. Et cela commence, bien sûr, avec les professionnels qui travaillent dans l'espace, dans l'industrie. Et c'est tout, depuis vos professionnels de la sécurité qui s'occupent des risques, de la conformité et de la politique, le côté plus administratif des choses, jusqu'aux personnes qui sont très actives : les administrateurs réseau, les administrateurs système, même les testeurs d'intrusion, les auditeurs. C'est donc à peu près à tous les niveaux, les gens qui sont là touchent à la technologie, car la cybersécurité est si omniprésente de nos jours dans tout ce que nous faisons. L'autre élément est qu'un programme de certificat, entre autres choses, valide en fait l'expérience. Et donc c'est différent de beaucoup d'autres programmes. Nous ne formons donc pas seulement quelqu'un, nous validons qu'il possède ces connaissances.
Elisabeth : Nous avons parlé dans cet épisode des femmes dans la technologie. Alors pouvez-vous nous faire un dessin de ce à quoi cela ressemble pour les femmes professionnelles dans le domaine de la sécurité de l'information et peut-être en partie en regardant le pourcentage de membres (ISC)2 qui sont des femmes ?
Jenifer : Ouais. Permettez-moi de commencer par dire que (ISC)2 compte quelque chose comme 150 000, plus de 150 000 membres dans 130 à 150 pays différents. Mais si nous parlons juste un peu des femmes pendant une minute, mordons quelque chose que nous pouvons mâcher, les chiffres ne sont pas terribles. Nous considérons que 20 à 25 % de la population de notre industrie sont des femmes. Et est-ce la sensation chaleureuse et floue idéale de 50:50 ? Non, mais c'est probablement beaucoup mieux que la plupart des gens ne le pensent. Je pense donc que nous allons dans la bonne direction. Nous sommes également en train de repenser la façon dont nous décrivons ou définissons ce qu'est un professionnel de la sécurité de l'information, car vous n'avez pas besoin d'avoir la sécurité dans votre titre pour signifier que vous êtes un professionnel de la sécurité. Il y a tellement d'autres rôles de technologues et de professionnels des risques et de la conformité qui ont un rôle de sécurité, mais ils n'ont pas de titre de sécurité. Nous le reconnaissons donc en quelque sorte à ce stade.
Elisabeth : Il existe de nombreuses preuves que, de manière générale, les entreprises dirigées par des femmes génèrent des bénéfices plus élevés que celles dirigées par des hommes. Il y en a moins, mais ils ont tendance à générer des profits plus élevés. Et les lieux de travail dirigés par des femmes sont certainement perçus par les employés comme des lieux de travail plus axés sur les objectifs, plus égalitaires et plus engageants. Pensez-vous que ces arguments s'étendent également à la cybersécurité ? Donc, en d'autres termes, un lieu de travail diversifié est-il plus efficace pour maintenir la cybersécurité ou pour s'assurer que tout le monde est impliqué dans la sécurité ?
Jenifer : Ouais, c'est une boîte de Pandore juste là. Pour travailler à rebours, il y a définitivement une valeur prouvée dans la diversité dans n'importe quelle composition d'équipe, à n'importe quel niveau, n'importe quelle organisation, n'importe où. Il n'y a donc pas de litige là-dedans. Maintenant, pour dire que les organisations qui ont des femmes aux plus hauts niveaux de leadership surpassent les organisations avec des hommes au sommet, je pense que notre réaction instinctive de sauter et d'aller Yay, le pouvoir des filles, c'est un peu naïf. Et nous devons en quelque sorte revenir en arrière et dire, quelle est la cause et quel est l'effet ici. S'il y a une femme au sommet, c'est parce que l'organisation avait déjà une culture d'entreprise un peu plus tournée vers la diversité, un peu plus ouverte et tolérante, et c'est comme ça qu'on est arrivé, et donc, cette femme au sommet, c'est la effet, pas la cause.
Donc, pour en revenir à la façon dont cela est lié à la cybersécurité : Certes, nous sommes confrontés quotidiennement à différents types d'attaques et de menaces et en examinant ces choses, je veux dire, il s'agit vraiment de résoudre des énigmes. Et plus vous avez de personnes qui s'attaquent à un problème et le regardent sous différents angles et différentes perspectives en fonction de leur expérience, qu'il s'agisse de la diversité des sexes ou de la diversité ethnique ou simplement de la diversité des compétences, il y a juste une tonne de valeur là-dedans. Et nous l'avons vu et prouvé maintes et maintes fois.
Elisabeth : Je comprends que vous êtes connu pour promouvoir un leadership basé sur la pleine conscience et une approche de méditation en matière de sécurité de l'information. Et je suis super intéressé à en savoir plus à ce sujet. Pouvez-vous nous en parler et en quoi cela consiste-t-il ?
Jenifer : Je peux tout à fait. C'est quelque chose qui me passionne beaucoup. J'ai également constaté que beaucoup d'autres personnes dans cette industrie ont trouvé une voie saine pour eux-mêmes. Pour moi, cela découlait de quelque chose d'aussi stupide que d'avoir une sorte d'arythmie cardiaque bizarre et d'essayer de maîtriser cela grâce, vous savez, au Tàijí quán, au Taichi et à d'autres modalités comme ça, qui m'ont amené à cela à un âge précoce. Mais les résultats étaient juste très perceptibles. Et j'ai commencé à tendre la main et à réaliser que, hé, il y a beaucoup de gens dans cette industrie qui pourraient en bénéficier.
Si les gens prêtent attention au monde de la cybersécurité, vous entendrez beaucoup parler de l'épuisement professionnel. Le mandat moyen d'un OSC est assez court par rapport à d'autres cadres à ce niveau, des cadres pairs dans d'autres parties de l'organisation. Malheureusement, nous avons aussi un problème de suicide. Et donc les gens ont commencé à parler de ces choses. Et c'était super qu'on en parle. Et j'ai pensé, eh bien, comment pouvons-nous prendre ces choses qui ont fonctionné pour d'autres personnes et commencer à appliquer certaines de ces choses et simplement rendre nos emplois et notre expérience ici en tant qu'humains plus agréables et de plus en plus productifs.
Et certainement, je pense que la pleine conscience est l'une de ces choses. J'ai l'impression que c'est la petite robe noire. Ce n'est pas une solution miracle. Cela ne résout pas tous les problèmes comme par magie. Ce n'est pas une baguette magique. Mais il y a certainement, je pense, des éléments de pleine conscience que les gens peuvent prendre ce qui fonctionne pour eux et l'appliquer de différentes manières. Et je pense qu'il y a des avantages d'une manière ou d'une autre pour quiconque est prêt à l'essayer à n'importe quel niveau, personnel, professionnel, etc. Et plus précisément dans la cybersécurité, vous savez, soyons réalistes. Je suis une personne assez heureuse, rigolote, amusante et très enjouée. Mais nous avons certainement des moments où dans l'industrie, il y a pas mal d'ego. Il y a parfois une soif insatiable de conflit. Et, vous savez, je suis tout au sujet des conflits sains. Mais je veux dire, parfois les gens remuent les choses.
Et nous avons commencé à regarder cela et à dire, qu'est-ce qui motive ce comportement ? Pourquoi interagissons-nous les uns avec les autres d'une manière malsaine comme ça ? Parfois, c'est juste très compétitif et en colère. Et nous commençons à éplucher cela et à réaliser, hé, parfois nous avons juste besoin de travailler un peu sur nous-mêmes. Et nous nous sentons juste très déconnectés, peut-être même de nous-mêmes. Et nous avons donc apporté ce genre de conversations à de grandes conférences de l'industrie, RSA et autres, y compris le Security Congress de (ISC) 2. Nous commençons donc à avoir la conversation. Nous commençons à voir des choses comme des zones et des zones de méditation, ou des pratiques de yoga et de yoga lors de ces événements. Et il y a plusieurs personnes qui sont sorties et ont dit, Hé, vous savez, j'ai essayé X, Y et Z, et ça m'a aidé. Et donc nous avons un peu d'élan de mouvement dans cette direction.
Elisabeth : Intéressant. Y a-t-il un lien dans votre esprit entre la promotion de la pleine conscience et la création d'un lieu de travail plus inclusif ou diversifié ?
Jenifer : Définitivement. Définitivement. Je pense qu'il y a un lien entre la pleine conscience et la diversité et l'inclusion. Gosh, nous pourrions probablement écrire un livre à ce sujet. Mais choisissons juste quelques choses ici. J'ai mentionné répondre au lieu de réagir, juste prendre ce moment pour faire une pause et réfléchir à quelque chose au lieu de rejeter l'idée de quelqu'un ou de se mettre en colère. Vous avez là une opportunité. Et je pense que dans un environnement, dans une culture où il y a communication, communication ouverte, confiance, absence de peur, nous avons là une opportunité parce que les gens sont à l'aise. Ils sont à l'aise de parler. Ils sont à l'aise de partager. Ils sont à l'aise d'apporter des idées qui pourraient être nouvelles ou hors des sentiers battus et de ne pas avoir l'impression, vous savez, qu'il y a tellement de risques associés à cela, et seront-ils jugés.
Elisabeth : Quel plaisir. Et merci beaucoup, Jennifer.
Jenifer : J'apprécie, Elizabeth. Merci.
Elisabeth : C'est tout pour cet épisode de Business Lab. Je suis votre hôte, Elizabeth Bramson-Boudreau. Je suis PDG et éditeur de MIT Technology Review. Nous avons été fondés en 1899 au Massachusetts Institute of Technology. Vous pouvez nous trouver en version imprimée sur le Web lors de dizaines d'événements en direct chaque année, et maintenant sous forme audio. Pour plus d'informations, veuillez consulter notre site Web à l'adresse technologyveview.com.
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Business Lab est une production de MIT Technology Review. Le producteur est Wade Roush avec l'aide de Jason Sparapani et Martha Leibs. Un merci spécial à nos invitées Marissa Mayer et Jennifer Minella. Et merci à notre sponsor, (ISC)2, qui inspire un cybermonde sûr et sécurisé. Pour en savoir plus, visitez www.isc2.org. Merci de votre attention.