Machines de R&D Lean Mean

L'industrie pharmaceutique a un problème de drogue : elle n'en trouve pas assez de nouveaux. Les entreprises sont sous pression pour inventer le prochain Prozac ou Viagra, mais sans moyens plus efficaces et rentables de développer de nouveaux médicaments, ces types de médicaments à succès resteront des découvertes uniques. Cela coûte trop cher, cela prend trop de temps et cela produit trop peu, déclare Rod MacKenzie, vice-président de la division Recherche et développement mondiale de Pfizer, de la méthode traditionnelle de découverte de médicaments de l'industrie. Le problème, c'est comment changer le moteur alors que le véhicule est encore en mouvement ?

Une solution au problème du réoutillage du moteur de R&D de 4,4 milliards de dollars de Pfizer est son Discovery Technology Center, une installation étincelante de deux ans et demi à Cambridge, MA, où les scientifiques de l'entreprise font équipe avec des chercheurs universitaires et de petites entreprises de biotechnologie. développer des méthodes informatisées de criblage de milliers de molécules médicamenteuses potentielles par jour. La clé de la stratégie du laboratoire est sa petite taille (seulement 70 chercheurs sur les 3 000 impliqués dans la découverte de médicaments chez Pfizer) et son emplacement, au centre de la serre biotechnologique de la région de Boston et à une bonne distance du principal centre de R&D de Pfizer à New London. , CT. Nous sommes petits et hors ligne dans le sens où nous n'avons pas les mêmes pressions de productivité quotidiennes que les autres sites, explique MacKenzie, qui dirige le centre. Et ce qui se passe ici à Cambridge, c'est que des gens se fraient un chemin jusqu'à notre porte, y compris des chercheurs de certaines des meilleures institutions universitaires de la région.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de décembre 2001

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L'industrie pharmaceutique est loin d'être le seul secteur où les chercheurs subissent une pression croissante pour trouver de nouvelles façons de se concentrer sur les produits et les technologies à forte croissance. La critique de MacKenzie des méthodes de recherche conventionnelles dans l'industrie pharmaceutique pourrait s'appliquer aussi bien aux secteurs de la chimie, de l'aérospatiale, des transports, des télécommunications et des technologies de l'information. Et dans chacun de ces secteurs, les grandes entreprises recherchent de nouvelles façons de rendre leurs groupes de recherche suffisamment agiles pour réagir aux technologies en constante évolution et aux opportunités de marché.

Pour beaucoup, cela signifie que leurs chercheurs sont plus connectés entre eux, avec les clients de leurs entreprises et, comme au Discovery Technology Center, avec leurs pairs dans le monde universitaire. Cela peut également signifier examiner plus attentivement que jamais leurs portefeuilles de projets de recherche, leur personnel et leurs capacités, et charger ces informations dans des bases de données dites de gestion des connaissances qui guident les décisions sur les produits et technologies potentiels à poursuivre. Ces approches et d'autres nouvelles stratégies deviennent de plus en plus urgentes alors que l'incertitude économique croissante - après des années de bonne conjoncture et de portefeuilles lâches - rappelle aux directeurs technologiques la nécessité de prouver la valeur des dépenses de R&D de leurs entreprises.

Le deuxième tableau de bord annuel de la recherche et du développement d'entreprise de Technology Review montre des augmentations respectables des dépenses de R&D au cours de l'exercice 2001 dans la majorité des entreprises. Mais le tableau de bord fait allusion à des jours financiers orageux à venir. Les dépenses sont stables ou en baisse dans certaines des entreprises technologiques les plus importantes des États-Unis, notamment Exxon Mobil et les géants de l'informatique et des télécommunications tels que Compaq Computer, Silicon Graphics, Computer Associates, 3Com, Qualcomm et AT&T. Et tandis que les dépenses de R&D de la plupart des entreprises sont restées stables cette année lorsqu'elles sont mesurées en pourcentage des revenus, les prévisions de chute des revenus alors que l'économie se dirige vers une récession se traduiront probablement par moins d'argent pour la recherche l'année prochaine. Nous avons assisté au cours des dernières années à une augmentation considérable du taux de croissance des dépenses de R&D de l'industrie, mais vous ne pouvez pas maintenir ce taux de croissance économiquement, déclare Jules Duga de Battelle, un institut de recherche à but non lucratif à Columbus, OH. De plus, dit-il, le coût de la R&D ne cesse d'augmenter, vous devez donc dépenser de plus en plus pour gagner moins.

Ce que les données du tableau de bord ne montrent pas, c'est la collection croissante de collaborations de R&D de l'industrie et de nouvelles approches de gestion conçues pour relever ces défis. Les entreprises technologiques, par essence, recherchent des moyens d'obtenir un meilleur retour sur leur investissement en R&D.

Faire des connexions

Dans l'industrie pharmaceutique, où les coûts de R&D augmentent depuis des années sans augmentation proportionnelle du nombre de nouveaux médicaments arrivant sur le marché, il est clair depuis longtemps que les anciens modèles de recherche devaient être révisés, explique MacKenzie. La mise en œuvre d'un processus de découverte qui produit plus de médicaments en moins de temps nécessite de libérer les chercheurs des pressions de la productivité qui peuvent les empêcher d'expérimenter de nouvelles technologies risquées. Dans le même temps, même un centre de recherche de pointe doit aligner son travail sur les besoins de l'entreprise. À cette fin, le Discovery Technology Center de Pfizer n'embauche que des chercheurs qui ont des diplômes scientifiques mais qui sont également des mineurs de données ou des statisticiens exceptionnels, explique MacKenzie. Ces personnes ont tendance à être totalement immergées dans le domaine de la découverte de médicaments, et non à un côté de celui-ci, ce qui est extrêmement important pour ce que nous faisons.

Pour garantir un approvisionnement de ces chercheurs, Pfizer entretient des liens étroits avec la communauté académique locale. L'année dernière, par exemple, la société a créé un programme de bourses de trois ans en biologie computationnelle au Whitehead Institute for Biomedical Research de Cambridge. Les boursiers devraient travailler à l'intérieur du centre pendant une partie de ce temps, examinant les séquences de gènes ou les structures protéiques pertinentes pour la découverte de médicaments, mais sont également encouragés à faire des recherches indépendantes. Et pour d'autres bonnes idées, le centre n'est pas opposé à se tourner vers les petites entreprises et les fournisseurs de technologies. BioTrove, basé à Cambridge, MA, dont la technologie de gestion des liquides à l'échelle nanométrique permet aux chercheurs de mélanger de minuscules quantités de réactifs avec 10 000 cibles médicamenteuses distinctes ou plus sur une seule puce, a son siège social à l'intérieur même des installations du centre Pfizer.

L'un des principes de base du centre Pfizer est que la recherche est plus efficace - et plus rentable - si elle est plus connectée au monde extérieur à l'entreprise. Et Pfizer n'est pas la seule entreprise high-tech à tester cette hypothèse. Le géant de la fabrication de puces Intel, par exemple, dépense une partie de son budget de R&D de 4 milliards de dollars cette année pour soutenir une série d'étiquettes adjacentes aux meilleures universités, chacune dirigée par un membre du corps professoral qui a pris un congé d'un an ou plus. Chacune des tablettes de 20 à 30 personnes se concentrera sur une jeune technologie prometteuse ( voir Intel réorganise la R&D , TR octobre 2001 ). Par exemple, l'informaticien David Culler, directeur fondateur d'une tablette Intel à l'Université de Californie à Berkeley, développe l'infrastructure logicielle pour les réseaux de minuscules dispositifs de détection et de communication. Si de tels dispositifs finissent par imprégner notre environnement – ​​collecte et partage sans fil d'informations qui pourraient être utilisées dans la surveillance, le contrôle environnemental ou la mesure scientifique – Intel veut être l'entreprise qui les construit.

La clé de ce programme, explique le directeur de la recherche d'Intel, David Tennenhouse, réside dans le fait que les chercheurs universitaires à la tête des étiquettes ont un fort désir de voir leurs idées appliquées dans le monde réel. Intel, cependant, décourage les chercheurs d'amener leurs technologies jusqu'au stade de la commercialisation ou de devenir des responsables d'unité commerciale, ce qui pourrait les empêcher de faire ce qu'ils font le mieux pour innover. Nous disons : travaillez sur ce projet de recherche stratégique pendant quelques années, et s'il réussit, continuez de vous déplacer en aval [vers le marché] pendant quelques années, puis revenez au laboratoire jusqu'à ce que vous ayez une autre idée que vous souhaitez imposer sur le monde », déclare Tennenhouse.

Pied dans la porte

f Intel et Pfizer démantèlent les vieux murs entre la recherche d'entreprise et universitaire, IBM est en train de brouiller une autre frontière traditionnelle, celle entre les laboratoires de recherche d'entreprise et les propres clients de l'entreprise. L'idée derrière le nouveau groupe d'entreprises émergentes de Big Blue est d'offrir aux petites entreprises en démarrage l'accès aux recherches approfondies d'IBM dans le domaine des technologies de l'information. En retour, IBM peut obtenir une petite somme d'argent ou de capitaux propres, mais l'essentiel est d'encourager les petites entreprises à développer leurs propres nouvelles technologies en plus des logiciels et services IBM. Fondamentalement, nous intégrons des plates-formes IBM dans ces entreprises afin que, lorsqu'elles réussissent, nous ayons un marché de croissance pour nos produits, explique Dave McQueeney, vice-président des activités émergentes d'IBM. Si nous choisissons les startups qui grandiront pour dominer de nouveaux espaces, cela pourrait être très intelligent pour nous.
À titre d'exemple, McQueeney indique travailler sur des enchères en ligne au Thomas J. Watson Research Center d'IBM à Yorktown Heights, NY. Une équipe y développe un logiciel d'optimisation combinatoire qui compare les offres dans les enchères sur Internet où les enchérisseurs cherchent à acheter des ensembles d'articles distincts mais qui se chevauchent. Un enchérisseur, par exemple un fabricant d'électronique, peut avoir besoin de composants

Dépenser plus pour gagner moins

A, B et C pour construire un lecteur CD, tandis qu'un autre peut avoir besoin de B, C et D pour construire un magnétoscope. Le logiciel résout le problème étonnamment complexe de savoir qui, du point de vue du vendeur, a placé l'offre la plus lucrative.

IBM pourrait commercialiser seul le logiciel d'enchères, mais il serait peut-être plus sage de confier la technologie à une startup. Supposons que vous soyez une société d'enchères, explique McQueeney. Nous vous disons, voici cette capacité sur laquelle nous avons fait travailler cinq mathématiciens doctorants pendant trois ans. Nous allons le mettre à votre disposition maintenant, mais il ne vous est d'aucune utilité à moins que vous ne l'exécutiez sur notre infrastructure, c'est-à-dire les logiciels et les serveurs d'IBM. Non seulement la société d'enchères obtient un gros avantage en étant la première à commercialiser le nouveau logiciel, mais une fois que d'autres sociétés commencent à adopter la technologie, IBM peut vendre plus de logiciels d'infrastructure. Tout aussi important, les chercheurs d'IBM sont impliqués tout au long du processus, ce qui signifie qu'ils restent au courant des dernières tendances et opportunités dans leurs communautés de clients.

Couper le gras

a profusion de nouveaux modèles de recherche d'entreprise plus fluides peut créer un nouveau problème : le contrôle des résultats. Si les gestionnaires n'ont pas une bonne image en temps réel de ce que font leurs chercheurs, il est facile de perdre de l'argent en études redondantes, de sous-financer des technologies prometteuses ou de laisser traîner des projets moribonds trop longtemps. Mais dernièrement, des entreprises telles que 3M ont pris au sérieux la gestion des connaissances, l'utilisation de bases de données interrogeables ou d'intranets pour archiver ce que les individus et les groupes d'une organisation savent et décrire ce qu'ils peuvent faire. Non seulement ces informations peuvent favoriser la créativité et de nouvelles collaborations, mais elles peuvent également aider les directeurs techniques à décider s'il faut augmenter les dépenses dans les domaines de recherche viables sur le marché actuel ou réduire le poids là où il est peu probable que l'entreprise soit en mesure de rivaliser correctement.

Les dirigeants de 3M à l'échelle de l'entreprise ont attaché leur ceinture de sécurité pour un examen complet des dépenses des efforts de R&D initiés par le nouveau PDG W. James McNerney, qui a débuté en janvier dernier. La première étape consistait à créer une base de données montrant où allait tout notre argent [R&D] dans les moindres détails, ce qui n'était pas quelque chose que 3M n'avait pas fait auparavant, explique Steve Webster, vice-président de la recherche et du développement dans la division technologie d'entreprise et transport de 3M. La base de données a permis des discussions très spécifiques sur les opportunités susceptibles d'être les plus rentables, certaines qui peuvent ne pas être si intéressantes et d'autres sur lesquelles personne ne travaille, mais qui peuvent en réalité être de meilleures opportunités que celles sur lesquelles travaillent d'autres parties de l'entreprise. sur, dit Webster.

En conséquence, 3M a décidé d'investir encore plus d'argent dans la construction de nouveaux écrans électroniques basés sur des diodes électroluminescentes organiques, déjà identifiées comme un successeur potentiel de la technologie d'affichage à cristaux liquides de l'entreprise. L'entreprise a également découvert qu'elle avait sous-estimé son expertise dans un domaine important : la conception de logiciels. En développant sa base de données de connaissances, l'entreprise a interrogé chaque unité commerciale sur les programmes de R&D dont elle dépendait. L'une des technologies mentionnées à maintes reprises dans l'enquête appartenait à une catégorie appelée Autre. Nous avons dû ouvrir la boîte et nous demander, qu'est-ce qui fait tant de croissance dans l'Autre ? raconte Webster. Dans ce cas, il s'agissait de logiciels et d'électronique, tels que les technologies que 3M vend aux bibliothèques pour cataloguer et suivre leurs livres et décourager le vol. En fait, tant de produits de 3M dépendent désormais d'ordinateurs et de logiciels que l'entreprise s'est rendu compte qu'elle avait besoin de renforcer les dépenses de recherche sur les technologies de l'information. Lorsque vous pensez à 3M, vous pensez aux films et aux revêtements, mais l'intégration de nos systèmes est en fait très importante, explique Webster. Maintenant, nous pouvons quantifier cela et allouer les ressources de R&D en conséquence.

Trouver un équilibre entre une concentration accrue sur le marché et des liens plus étroits avec les clients avec la poursuite d'une science de classe mondiale est désormais l'astuce pour de nombreux groupes de R&D d'entreprise. Fini le temps où les grands laboratoires industriels produisaient des articles scientifiques et menaient des recherches à long terme loin des pressions commerciales. Mais alors que les groupes de R&D sont clairement devenus plus conviviaux au cours de la dernière décennie, ils ressentent également des pressions pour saisir les opportunités de forte croissance de demain.

En effet, l'expert en R&D industrielle Richard Rosenbloom, professeur émérite à la Harvard Business School, est convaincu que la plupart des entreprises de haute technologie, notamment dans le secteur des technologies de l'information, ne font pas encore assez pour investir dans les futures technologies qui seront les prochaines grande entreprise révolutionnaire. Ils ont expérimenté de nouvelles unités de capital-risque, des entreprises dérivées, des coentreprises, etc., mais je ne connais pas une seule grande entreprise qui ait un bilan exceptionnel dans l'une de ces initiatives.

Mais si des efforts innovants en matière de recherche, comme ceux mis en œuvre chez Pfizer, Intel et 3M, finissent par aider leurs entreprises à prendre une longueur d'avance - et à le faire de manière rentable - d'autres équipes de R&D d'entreprise pourraient bientôt chercher à dynamiser leur propre technologie. moteurs.

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