Lucent s'aventure dans le futur

Lorsque le mathématicien Rajiv Laroia a rejoint Bell Labs à l'été 1992, il pensait avoir trouvé son créneau idéal, sinon pour la vie, du moins pour une longue période. Armé de son nouveau doctorat et d'une passion pour faire sa marque, il a fait rapport au Département de recherche en sciences mathématiques, où il a trouvé une belle opportunité de travailler avec des mathématiciens, des ingénieurs et des statisticiens de classe mondiale. Il n'y avait pas de charte spécifique, raconte Laroia. On nous a donné une sorte de carte blanche pour faire tout ce que nous voulions faire. Désireux d'élargir d'abord ses horizons, il s'est plongé dans les bases des communications sans fil, optique, théorie et plus encore. Laroia envisageait de rédiger des articles et de contribuer à des systèmes de pointe. Mais il n'avait pas prévu de quitter l'illustre division de recherche d'AT&T (maintenant Lucent) - surtout pas pour créer une entreprise. Il n'était pas entrepreneur.

Quelle différence quelques années et l'âge de la fièvre Internet peuvent faire. Au début de cette année, Laroia a fait l'impensable en aidant à fonder Flarion Technologies, qui vise à rendre l'accès aux données sans fil omniprésent si abordable qu'une famille californienne de quatre personnes en vacances pourrait parcourir une autoroute du Maine et simultanément surfer sur le Web, en écoutant le Oakland A passe à la radio, regarde les Simpson et envoie des e-mails sans entamer le budget. Il s'est avéré que les activités d'élargissement de l'horizon de Laroia avaient engendré une nouvelle idée sur la façon de réaliser de telles merveilles, une idée si éloignée du paradigme conventionnel sans fil qu'elle ne pouvait pas trouver une maison prête à Lucent. Laroia a donc convaincu toute son équipe de cinq personnes de l'accompagner pour lancer Flarion. La sécurité de l'emploi est passée par la fenêtre. En échange d'équité, les gens ont subi des réductions de salaire et d'avantages sociaux. Au revoir Bell Labs.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de novembre 2000

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Seulement pas tout à fait. Laroia et ses amis ont peut-être quitté leur emploi pour poursuivre une technologie qui pourrait, si elle se produisait, usurper une partie des affaires de leur ancien employeur, mais tout a été fait avec la bénédiction et le soutien de Lucent. En fait, le lancement de Flarion a été mené par le New Ventures Group (NVG) de Lucent, créé il y a trois ans, une division chargée de repérer la technologie des Bell Labs qui ne correspond pas bien aux secteurs d'activité actuels, d'aider les chercheurs à développer des plans financiers, d'attirer du capital-risque et sortez les innovations. On s'attend à ce que ces technologies d'émigrants fassent cavalier seul ou acquièrent une masse critique suffisante pour prospérer à l'intérieur de Lucent, si elles sont rachetées par le vaisseau-mère. De cette façon, l'entreprise espère renforcer le talon d'Achille de toute grande entreprise : l'effort pour capitaliser sur les avancées perturbatrices ou de l'espace blanc qui vont à l'encontre du statu quo, même si ces nouvelles technologies découlent de la recherche interne. Explique le président de Bell Labs, Arun Netravali, si vous essayez de développer cette nouveauté dans la même organisation, avec le même groupe de personnes qui gèrent aujourd'hui des entreprises assez importantes en utilisant une technologie plus ancienne, il devient très difficile pour cette nouvelle chose d'attirer beaucoup d'attention.

Jusqu'à présent, l'équipe New Ventures de Lucent a lancé au moins 24 autres efforts visant à compléter ou concurrencer les secteurs d'activité établis, en levant 150 millions de dollars en capital-risque extérieur, sans parler des contributions propres de l'entreprise d'environ 225 millions de dollars, pour soutenir ces entreprises dans un environnement plus concentré et convivial. Trois ont maintenant été ramenés à la société mère, et un (la société de multidiffusion Internet Talarian) est devenu public, avec plusieurs introductions en bourse supplémentaires prévues pour 2001 - et le succès de l'entreprise donne le ton à des efforts similaires dans le monde entier. Mais ce n'est que la moitié. Alors que Technology Review inaugure sa première fiche d'évaluation de la recherche et du développement d'entreprise, qui suit les tendances des dépenses dans 150 grandes entreprises axées sur la technologie, l'existence même de NVG souligne un point critique : les dépenses de recherche et développement sont bien plus importantes qu'il n'y paraît. En effet, alors que le Scorecard reflète bien l'état actuel de la santé des entreprises - en particulier parmi les entreprises américaines - ce n'est qu'en regardant au-delà des chiffres et dans des programmes comme New Ventures qu'il est possible d'appréhender les changements importants qui ont remodelé le paysage de la recherche industrielle ces dernières années. ans.

Vers la croissance

À la fin des années 1980 et au début des années 1990, lorsque de nombreuses entreprises étaient embourbées dans de lourdes pertes, les dirigeants d'AT&T (l'ancêtre de Lucent), d'IBM, de General Motors et d'autres entreprises à forte intensité technologique ont réduit le financement de la R&D alors qu'ils luttaient pour gérer les ressources plus efficacement. Maintenant, comme indiqué dans le tableau de bord de TR et les statistiques gouvernementales qui montrent que le financement de la R&D aux États-Unis augmente régulièrement depuis 1994, les budgets atteignent de nouveaux sommets. Mais cela ne veut pas dire que c'est comme d'habitude dans les laboratoires. En effet, la fusion rapide de domaines tels que l'informatique et les communications amène de plus en plus de concurrents au premier plan, mettant encore plus l'accent sur la rationalisation du pipeline de R&D. Pour stimuler la collaboration, récompenser les idées qui changent la donne et, surtout, mettre les choses sur le marché plus rapidement et en meilleure forme, une multitude de nouveaux programmes, initiatives et collaborations intersectorielles ont vu le jour.

Des groupes de nouvelles entreprises comme Lucent illustrent le climat actuel, dans le sens où ils marquent une tentative d'aller au-delà des gammes de produits existantes dans des domaines où la société mère peut être faible. En effet, bien que la grande majorité des ressources de R&D des entreprises soit consacrée à la protection des activités et des gammes de produits existantes, les entreprises sont de plus en plus à la recherche d'idées nouvelles et de sources de croissance. Cependant, nourrir ces efforts de l'intérieur peut s'avérer délicat. Les annales d'entreprise regorgent d'histoires d'idées qui ont échappé à l'entreprise d'origine parce qu'elles se sont avérées trop révolutionnaires ou trop éloignées des principaux secteurs d'activité : Pensez au Palo Alto Research Center (PARC) de Xerox et à la litanie de ses inventions d'informatique personnelle des années 1970 - du interface utilisateur graphique au traitement de texte WYSIWYG (ce que vous voyez est ce que vous obtenez) qui s'est avéré trop difficile à gérer pour la société de copie.

Xerox PARC est peut-être le plus célèbre, mais chaque grande entreprise a ses propres histoires d'horreur. Ce fait a conduit de nombreuses personnes à former une entité de type capital-risque pour lancer des idées prometteuses, dans l'espoir que ces nouveaux arrivants recevront un accueil plus amical en dehors des limites de l'entreprise. En effet, une étude récente du professeur adjoint de la Harvard Business School, Henry Chesbrough, fait remonter ces efforts aux années 1960, lorsqu'un quart des sociétés Fortune 500 exploitaient des entreprises de capital-risque. Presque invariablement, cependant, ces efforts se sont soldés par un échec lamentable - pour des raisons aussi diverses que les moyens de rémunérer les employés, le copinage et la concurrence des entreprises pour les ressources.

Mais c'était alors. Ce qui semble différent dans l'effort de Lucent, c'est le temps passé à étudier les erreurs du passé et à mettre en place des mesures pour les éviter, tout en maintenant une volonté inhabituelle de changer d'approche si une meilleure stratégie apparaît. NVG a été utilisé comme référence par une trentaine d'entreprises envisageant des projets similaires, notamment IBM, NEC, British Telecom et Motorola. Il a également fait l'objet d'une étude de la Harvard Business School et d'un rapport complet publié par le Corporate Executive Board, un organisme de recherche basé à Washington, DC. Ce dernier examen a conclu : après avoir étudié 16 entreprises tentant de faire de l'aventure interne… aucune n'a abordé tous les facteurs critiques de succès de manière aussi approfondie et efficace que Lucent.

Croisière sur les Champs Elysées VC

Ce nouvel effort de nouvelles entreprises remonte au début de 1996 qui a vu l'ancien AT&T se diviser en sa société homonyme actuelle, NCR et Lucent. Dans ce que le président de NVG, Tom Uhlman, appelle un désir de briser le moule d'AT&T, Lucent a mis les employés au défi d'aller plus vite et d'aider leur entreprise à se développer. Une grande partie de cette agilité pourrait être obtenue dans les groupes d'entreprises. Mais le président de Bell Labs de l'époque, Dan Stanzione, a estimé que son entreprise était sous-exploitée et qu'une mine de technologies ne pourrait pas être commercialisée assez rapidement, voire pas du tout par les canaux conventionnels.

Le défi de Stanzzione a incité Uhlman, alors vice-président senior de Lucent pour la stratégie, le développement et les affaires publiques, à proposer l'entité commerciale distincte qui est devenue le New Ventures Group. Fondamentalement, l'entreprise serait différente des programmes mis en œuvre par de nombreuses entreprises pour fournir des fonds de capital-risque à des entreprises extérieures qui promettent non seulement de combler les lacunes technologiques, mais peuvent même augmenter les bénéfices. Au lieu de cela, NVG se concentrerait sur les inventions internes. Les revenus supplémentaires générés par la scission du butin technologique des Bell Labs ne constituaient qu'une partie du prix. Il était tout aussi important de planter des graines dans des zones fertiles qui pourraient un jour devenir des sources majeures de croissance. Disposer d'un canal alternatif pour développer la technologie donnerait également un ton entrepreneurial qui, on l'espérait, imprégnerait le pipeline de R&D de Lucent, motivant les recrues et les employés de longue date.

À la mi-1996, Uhlman a embauché l'ancien consultant de BoozAllen & Hamilton Stephen Socolof pour aider à lancer l'initiative New Ventures. Le couple a passé des mois à étudier ce qui avait fonctionné et ce qui n'avait pas fonctionné lors d'efforts similaires menés par Xerox, Intel et d'autres. Un principe de base qu'ils ont retenu était que leur branche de capital-risque devait se débarrasser des structures d'entreprise conservatrices et agir davantage comme de véritables investisseurs en capital-risque, se déplaçant rapidement et prenant des risques. Ils ont parcouru en voiture la Sand Hill Road de Palo Alto, les Champs-Élysées du capital-risque, éliminant les secrets du succès de VC. Cette reconnaissance a fait comprendre l'impératif de diligence raisonnable - évaluer le potentiel de marché d'une idée, la concurrence, etc. Les VCs vétérans ont également conseillé à Lucent de chercher à l'extérieur de l'entreprise une expertise commerciale et même technique pour l'aider à envisager et à lancer ces entreprises et à fournir une rémunération en actions plutôt que de s'en tenir aux structures salariales conventionnelles. Tout s'était avéré difficile à faire dans les bras du capital-risque; tous ont été jugés essentiels.

La première entreprise dérivée a été lancée fin 1996 : une entreprise appelée Veridicom, qui fabrique un analyseur d'empreintes digitales sur une puce de silicium pour l'identification et la sécurité. Environ un an plus tard, avec une poignée d'entreprises en cours, l'initiative d'Uhlman est devenue un groupe commercial à part entière. Malgré toutes leurs précautions pour une évaluation rapide et approfondie, cependant, Socolof admet que les membres initiaux du groupe ont été submergés par des dizaines d'idées couvrant tout, des semi-conducteurs à l'optique en passant par Internet. Il s'est également avéré que Lucent abritait moins de vrais entrepreneurs ayant l'expérience nécessaire pour diriger des entreprises dérivées que les planificateurs ne l'avaient imaginé.

Ces deux facteurs ont conduit NVG à renforcer ses capacités avec un cadre d'entrepreneurs en résidence. Travaillant principalement dans des cabines dans l'aile chic et tapissée de New Ventures - un contraste frappant avec les Bell Labs adjacents bordés de linoléum - il s'agissait généralement de jeunes types d'écoles de commerce qui avaient également de l'expérience dans des domaines techniques sélectionnés. Non seulement ils pouvaient aider à évaluer les idées et à les développer en plans d'affaires réalisables, mais ils étaient également prêts à se joindre à toute nouvelle entreprise - peut-être en tant que directeur général ou directeur de l'exploitation - pour la faire démarrer.

Une autre leçon que Lucent a apprise est qu'il ne devrait pas essayer de financer ses projets seul. L'idée originale était de garder la propriété totale des idées exclusives. Mais le groupe s'est vite rendu compte que les VC externes apportaient des avantages supplémentaires qui compensaient largement la part plus petite de Lucent. D'une part, ils avaient de l'expérience dans le lancement de startups ; Lucent ne l'a pas fait. Ils portaient également des Rolodex dorés de contacts essentiels au développement d'entreprises et, dans de nombreux cas, jouissaient d'une réputation si remarquable que le simple fait d'inscrire leur nom sur la liste des investisseurs augmentait les chances de succès. Socolof dit qu'il s'est d'abord avéré difficile pour Lucent de saisir toute cette notion d'être prêt à prendre une plus petite part du gâteau pour créer un plus grand succès. Mais comprenez-le, l'entreprise l'a fait. NVG compte aujourd'hui quelque 40 sociétés de capital-risque comme investisseurs dans ses efforts.

Faire plus avec le sans fil

C'est ce nouveau NVG à action plus rapide que Rajiv Laroia a rencontré avec son idée de ce qui deviendrait Flarion. Les études du mathématicien en communication l'avaient conduit à un concept radical de traitement des données sans fil et en octobre 1997, il a lancé le département de recherche en communications numériques pour le poursuivre. Les efforts de Laroia sont allés au-delà des applications de messagerie et de musique, alors en vogue, pour inclure des services plus sophistiqués tels que la vidéoconférence et les jeux interactifs qu'il pensait que les personnes mobiles voudraient bientôt sous forme sans fil. Les améliorations prévues des systèmes sans fil conventionnels - la technologie dite de troisième génération encore en cours de développement - pourraient éventuellement s'adapter à de telles applications ( voir Internet partout , TR septembre/octobre 2000 ). Mais les systèmes traditionnels étaient nés pour gérer les appels vocaux, qui ont des exigences techniques différentes de celles des transmissions de données numériques. Les systèmes vocaux peuvent tolérer des pertes typiques allant jusqu'à 1 % d'une conversation donnée sans aucun problème notable, en grande partie à cause de la redondance de la parole. La transmission de données est beaucoup plus sensible : les mêmes petites pertes, même cent fois moindres, peuvent ruiner un accord ou mettre fin à une partie. De plus, a expliqué Laroia, la configuration de systèmes optimisés pour la voix pour transporter des volumes de données élevés était une proposition coûteuse et abordable pour les entreprises, mais pas pour les utilisateurs grand public qu'il souhaitait desservir.

Le moyen de contourner ce problème consistait à repartir de zéro avec un système conçu pour les données. (Ajouter de la voix à cela serait relativement simple, puisque la voix pourrait être traitée comme une autre forme de données.) La clé résidait dans l'amélioration d'une technologie bien connue populaire dans la télévision et l'audio sans fil et numérique appelée multiplexage par répartition orthogonale de la fréquence, qui essaie pour contourner les interférences multi-trajets qui se produisent lorsque les signaux rebondissent sur les arbres, les bâtiments, etc. La grande innovation de Lucent a été d'ajouter le flash, un terme qui fait référence à la capacité de sauter rapidement entre les fréquences. Essentiellement, le nouveau système déploie plusieurs signaux sans fil à haute vitesse pratiquement simultanément sur plusieurs fréquences. Cette technique d'étalement du spectre à la fois optimise la bande passante et minimise les interférences.

Initialement, le département de Laroia se composait de lui-même et d'un collègue. Mais à la mi-1998, il avait embauché plusieurs membres supplémentaires et les choses ont commencé à bouger. En moins d'un an, le groupe était suffisamment avancé pour que Laroia envisage un système commercial composé d'un émetteur de station de base associé à un ensemble modem-puce unifié pouvant être intégré aux téléphones portables, aux assistants numériques personnels et à d'autres appareils sans fil. Il a parlé de son concept avec des groupes d'entreprises, mais ils étaient carrément concentrés sur la technologie de troisième génération et n'avaient pas les ressources supplémentaires pour développer une alternative aussi radicale. Laroia a estimé qu'il était beaucoup trop important de lâcher prise, car s'il était laissé à d'autres, cela pourrait finalement usurper une partie essentielle de l'activité sans fil de Lucent. Pourtant, il croyait que l'idée avait beaucoup plus de chances de réussir si elle pouvait être poursuivie dans un environnement plus entrepreneurial.

Cela l'a conduit à New Ventures, où sa proposition est tombée entre les mains de J.C. Huang et Lars Johnnson. Huang, titulaire d'un doctorat en physique appliquée, d'un MBA et d'une expérience en conseil, dirige l'un des trois groupes principaux au sein de NVG. Il avait participé au lancement de WatchMark, une entreprise spécialisée dans les logiciels de gestion de réseau. Né en Allemagne, Johnnson était un entrepreneur en résidence qui avait travaillé comme ingénieur chimiste avant de rejoindre NVG avec une maîtrise en gestion de la technologie.

Le couple a immédiatement aimé l'idée et a passé quelques mois à aider Laroia à affiner le concept en un plan d'affaires réalisable. Ensuite, il était temps de rencontrer les investisseurs en capital-risque. Laroia n'avait jamais vraiment été un artiste de terrain, mais avec Johnnson s'occupant de l'aspect commercial et le mathématicien vantant la technologie, ensemble, ils ont séduit les investisseurs en capital-risque des deux côtes. Soutenu par 12,5 millions de dollars de Lucent et de trois grandes sociétés de capital-risque - Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners et Pequot Capital-Flarion a été lancé en février. Johnnson a été nommé directeur du développement commercial et Laroia est devenu directeur de la technologie, emmenant tout son département avec lui. À l'été, ils avaient embauché l'ancien cadre de NextWave et de Bell Atlantic Mobile, Ray Dolan, en tant que PDG et s'étaient installés dans un espace spacieux de 2 500 mètres carrés dans un parc de bureaux moderne à Bedminster, dans le New Jersey. laboratoire, Flarion comptait jusqu'à 40 employés et se dirige vers 100 d'ici la fin de l'année.

L'objectif initial est de perfectionner la technologie. Les plans prévoient qu'un système prototype soit prêt à la fin de cette année, avec une offre commerciale prévue pour le second semestre 2001. Les responsables de Flarion disent qu'ils ne peuvent pas estimer les économies de coûts de leur technologie car cela dépend de la taille du réseau, des volumes de trafic et d'autres les facteurs. Mais ils soulignent que les économies seront suffisamment importantes pour que cette famille californienne puisse surfer sur le Web à un prix abordable. Avec les systèmes conventionnels, ironise Dolan, je pense que personne ne peut se permettre à la fois l'automobile et la connectivité.

Même en supposant qu'il puisse intégrer les données sans fil dans une utilisation grand public, Flarion ne s'attend pas à obtenir l'essentiel du gâteau sans fil. Viennent d'abord les grands opérateurs sur les réseaux conventionnels - les Nortels, Ericssons et Lucents. Flarion doit également faire face à des startups telles que ArrayComm, basée à San Jose, qui possède son propre schéma de données dédié. Pourtant, Dolan prévoit de remporter une partie majeure, et de plus en plus importante, du marché des données sans fil. Il envisage un avenir pour le trafic de données qui reflète l'évolution du transport de fret aérien. Les compagnies aériennes commerciales ont commencé à transporter du fret parce qu'elles voyaient la possibilité de générer des revenus supplémentaires. Mais à mesure que l'utilisation du fret aérien augmentait, une industrie distincte s'est développée pour le servir; les décollages et atterrissages de fret rivalisent désormais avec le trafic des compagnies aériennes commerciales. Ce sera donc avec les données, soutient Dolan. Les données peuvent avoir commencé sur des réseaux sans fil conventionnels. Cependant, affirme-t-il, le raz-de-marée de la demande qui est sur le point de frapper les transporteurs de données sans fil nécessitera une solution Flarion.

De retour dans les limites tapissées de NVG, tout le monde espère que Dolan a raison. Mais ce n'est qu'une des nombreuses graines en cours de plantation, un fait attesté par des dizaines d'icônes d'accords ressemblant à des presse-papiers - chacune commémorant des tours de financement réussis - couvrant une longue armoire en bouleau dans le vaste bureau de Tom Uhlman. Jusqu'à présent, les gens d'Uhlman disent avoir examiné près de 250 projets en détail et lancé environ 25 projets, bien que tous n'aient pas été annoncés. Tout le monde n'a pas été gagnant. Deux n'ont même pas atteint le stade des retombées. Une déception particulièrement médiatisée a été Inferno, une tentative de développement d'un nouveau système d'exploitation partiellement conçu par le légendaire pionnier Unix et du langage de programmation C Dennis Ritchie. L'effort n'a pas été à la hauteur de son buzz et a finalement été clôturé, bien qu'il ait récemment renaît dans le cadre d'une stratégie commerciale différente et qu'il puisse encore trouver un moyen de survivre.

Nul doute qu'il y en aura d'autres que, comme le dit Uhlman, je n'appellerais pas des échecs, mais qui n'ont pas répondu aux attentes. Mais la tête de New Ventures n'est pas très troublée par cela en ce moment. En effet, il est sur une lancée, aidant Lucent à faire ce que peu d'entreprises ont pu accomplir : trouver des moyens pour des personnes comme Rajiv Laroia de remettre en question le statu quo et de renforcer l'establishment en même temps. Cette tâche ne garantit peut-être pas la stabilité d'un emploi d'antan, mais pour les grandes entreprises et leurs employés, elle peut offrir un type de sécurité différent.

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