Les règles de l'innovation

Il y a deux décennies, alors que je venais de terminer mes études supérieures et que je travaillais dans l'industrie automobile, j'ai eu ma première introduction au diagramme de contrôle de processus statistique. Nous avons utilisé cette technique laborieuse pour nous assurer que les machines utilisées dans notre processus de fabrication ne dérivaient pas de manière incontrôlable. Composé de trois lignes horizontales parallèles, le diagramme SPC a longtemps été un outil important dans la gestion de la qualité. La ligne centrale représente la valeur cible pour le paramètre de performance critique d'un produit en cours de fabrication. Les lignes au-dessus et au-dessous représentent les limites de contrôle supérieure et inférieure acceptables. Si le produit était, disons, un essieu, les ouvriers traceraient l'épaisseur de chaque pièce qu'ils fabriquaient sur le graphique. Lorsque j'ai demandé pourquoi il y avait généralement une dispersion de points autour de la cible, mes responsables ont cité le caractère aléatoire inhérent à tous les processus.

Le mouvement de la qualité des années 80 et 90 nous a par la suite appris qu'il n'y a pas d'aléatoire dans les processus. Chaque écart de la valeur réelle par rapport à la cible a une cause. Cela semble être aléatoire lorsque nous ne connaissons pas la cause. Le Quality Movement a développé des méthodes pour identifier ces facteurs supplémentaires et nous avons découvert que si nous pouvions tous les contrôler ou les prendre en compte, le résultat serait parfaitement prévisible et il ne serait pas nécessaire d'inspecter les produits à leur sortie de la fabrication.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de juin 2002

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La gestion de l'innovation d'aujourd'hui est l'endroit où en était le mouvement de la qualité il y a 20 ans, dans la mesure où beaucoup pensent que les résultats des efforts d'innovation sont imprévisibles. La raison d'être de l'industrie du capital-risque est la croyance en l'imprévisibilité des nouvelles entreprises. Quelques entreprises réussiront ; la plupart ne le feront pas, disent les VC. Ils placent donc un portefeuille de paris, extrayant des prix supérieurs pour leur capital afin de gagner le rendement élevé requis pour compenser le risque que l'imprévisibilité impose. Je pense cependant que l'innovation n'est pas Aléatoire. Chaque résultat indésirable a une cause. Ces résultats apparaître être aléatoire lorsque nous ne comprenons pas tous les facteurs qui affectent l'innovation réussie. Si nous pouvions comprendre et gérer ces variables, l'innovation ne serait pas aussi risquée qu'il n'y paraît.

La bonne nouvelle est que ces dernières années ont vu des progrès considérables dans l'identification des variables importantes qui affectent la probabilité de succès de l'innovation. J'ai classé ces variables en quatre ensembles : (1) prendre racine dans la perturbation, (2) la portée nécessaire pour réussir, (3) tirer parti des bonnes capacités et (4) perturber les concurrents, pas les clients.

Bien sûr, la création d'entreprises prospères est un processus si compliqué, impliquant des interdépendances subtiles entre tant de variables dans les systèmes dynamiques, qu'il est peu probable que nous le rendions jamais parfaitement prévisible. Mais plus nous pourrons maîtriser ces variables, plus nous pourrons créer de nouvelles entreprises, produits, processus et services qui réaliseront ce que nous espérons réaliser.

Prenez racine dans la perturbation

La conclusion surprenante suggérée par la recherche qui a conduit à mon écriture Le dilemme de l'innovateur était que de nombreuses entreprises prospères trébuchent de leur notoriété non pas parce qu'elles sont mal gérées, mais précisément parce qu'elles sont bien géré . Ils écoutent et satisfont les besoins de leurs meilleurs clients et concentrent leurs investissements sur les segments les plus importants et les plus rentables de leurs marchés. La maîtrise de ces paradigmes de bonne gestion donne aux entreprises établies, en tant que groupe, une expérience extraordinaire dans la production soutenir innovations qui apportent de meilleurs produits aux marchés établis. Peu importe que l'innovation soit progressivement simple ou radicalement difficile, tant qu'elle permet aux bonnes entreprises de fabriquer de meilleurs produits qu'elles peuvent vendre avec des marges plus élevées à leurs meilleurs clients sur des marchés de taille attrayante. Les entreprises qui avaient dirigé leurs industries dans les technologies antérieures ont conduit leurs industries à adopter de nouvelles technologies de 100 pourcent des cas que nous avons étudiés.

En revanche, les entreprises leaders ont presque toujours été renversées lorsque perturbateur les technologies ont émergé - des produits ou des services qui n'étaient pas aussi bons que ceux déjà utilisés sur les marchés établis. Les innovations de rupture ne sont pas suffisamment performantes au départ pour être vendues ou utilisées avec succès sur les marchés grand public. Mais ils ont d'autres attributs - le plus souvent la simplicité, la commodité et le faible coût - qui séduisent un ensemble de clients nouveaux, petits et initialement peu attrayants (pour les entreprises établies), qui les utilisent dans des applications nouvelles ou bas de gamme.

Les chances qu'une nouvelle entreprise réussisse si sa voie d'entrée était un soutenir stratégie - essayer de fabriquer un meilleur produit que les opérateurs historiques et le vendre aux mêmes clients - représentaient environ six pour cent dans notre étude. Les chances de succès pour les entreprises qui sont entrées avec une stratégie perturbatrice étaient de 33%. La disparité tient à la motivation et à la position des entreprises leaders. Ils ont beaucoup plus de ressources à consacrer aux opportunités que les entrants. Lorsque les nouveaux arrivants attaquent les clients et les marchés attractifs pour les leaders, les leaders les submergent.

Toutes les entreprises sont accablées de motivations asymétriques en ce sens qu'elles doivent se diriger vers des marchés qui promettent des marges bénéficiaires plus élevées et la croissance la plus substantielle et la plus immédiate et ne peuvent pas descendre du marché vers des opportunités et des marges bénéficiaires plus petites. Lorsque de nouveaux entrants s'implantent avec des clients sur des marchés qui ne sont pas attrayants pour les leaders, ils sont plus en sécurité et cela n'a rien à voir avec la somme d'argent ou la technologie propriétaire dont ils disposent. Ils sont sûrs parce que les opérateurs historiques sont motivés à ignorer ou même à quitter les marchés mêmes sur lesquels les entrants sont motivés pour entrer. S'enraciner dans la disruption est donc la première condition que les innovateurs doivent remplir pour améliorer la probabilité de créer avec succès une nouvelle entreprise de croissance. S'ils ne peuvent pas ou ne le font pas, leurs chances de succès sont beaucoup plus faibles.

Il existe deux tests pour évaluer si un marché peut être perturbé. Au moins un de ces critères doit être rempli pour qu'un parvenu réussisse de manière perturbatrice. Si une nouvelle entreprise en croissance peut répondre aux deux, les chances sont encore meilleures.

1. L'innovation permet-elle aux clients moins qualifiés ou moins riches de faire pour eux-mêmes des choses que seuls les intermédiaires riches ou qualifiés pouvaient faire auparavant ?

Lorsqu'une innovation remplit cette condition, même si elle ne peut pas faire tout ce que les offres existantes peuvent faire, les clients potentiels exclus du marché ont tendance à être ravis. Par exemple, de nombreuses personnes ont adoré les premiers ordinateurs personnels, peu importe la difficulté du processus de démarrage et la limitation du logiciel que les machines pouvaient exécuter, car l'alternative à laquelle ils ont comparé le PC n'était pas le mini-ordinateur - ce n'était pas du tout un ordinateur. Combler un tel vide réduit les investissements en capital et les réalisations technologiques nécessaires pour qu'une innovation devienne viable et crée de nouveaux marchés de croissance. J'appelle le processus de recherche et d'entretien de ces opportunités création créative . Une fois qu'une technologie s'est enracinée sur de nouveaux marchés et qu'une nouvelle croissance s'est créée, une perturbation peut envahir le marché établi et détruire ses principales entreprises.

Même si les innovateurs réussissent à intégrer une technologie de rupture dans une application de marché existante, les entreprises en place gagnent généralement. La photographie numérique, les services bancaires aux consommateurs en ligne et les véhicules électriques hybrides sont des exemples de technologies potentiellement perturbatrices qui ont été déployées de manière si durable. Des milliards ont été dépensés pour ces innovations pour battre la technologie déjà acceptable et habituelle ; il en a résulté une faible croissance nette, les ventes des nouveaux produits ayant cannibalisé les ventes des anciens ; et les chefs de file de l'industrie maintinrent leur règne.

2. L'innovation cible-t-elle les clients bas de gamme d'un marché qui n'ont pas besoin de toutes les fonctionnalités des produits actuels ? Et le modèle économique permet-il à l'innovateur de rupture de générer des rendements attractifs à des prix discount peu attractifs pour les opérateurs historiques ?

Wal-Mart, Dell Computer et Nucor sont des exemples d'entreprises perturbatrices qui ont attaqué les bas de gamme de leurs marchés avec des modèles commerciaux leur permettant de gagner de l'argent à des prix discount. Wal-Mart a commencé par vendre des produits de marque à des prix inférieurs de 20 % aux prix des grands magasins et a quand même obtenu des retours intéressants car il a renouvelé ses stocks beaucoup plus fréquemment. Une telle stratégie perturbatrice peut créer de nouvelles entreprises de croissance, mais ne crée pas de nouveaux marchés ou catégories de consommateurs. Il a une forte probabilité de succès car les marges bénéficiaires déclarées des entreprises établies s'améliorent généralement si elles sortent des produits bas de gamme à faible marge et ajoutent à leur place des produits à marge élevée positionnés sur des segments de marché plus exigeants. En attaquant le bas de gamme du marché, puis en remontant, une nouvelle entreprise attaque, niveau par niveau, les marchés dont les concurrents établis sont motivés à sortir.

Choisissez la portée nécessaire pour réussir

Le deuxième ensemble de variables qui affecte la probabilité qu'une nouvelle entreprise réussisse se rapporte à son degré d'intégration. Les entreprises hautement intégrées fabriquent et vendent leurs propres composants et produits exclusifs dans une large gamme de gammes de produits ou d'activités. Les entreprises non intégrées sous-traitent autant que possible à des fournisseurs et partenaires et utilisent des systèmes et des composants modulaires et ouverts. Le style susceptible de réussir est déterminé par les conditions dans lesquelles les entreprises doivent rivaliser en cas de perturbation.

Sur les marchés où la fonctionnalité des produits n'est pas encore suffisante, les entreprises doivent rivaliser en fabriquant de meilleurs produits. Cela signifie généralement fabriquer des produits dont l'architecture est interdépendante et propriétaire, car la pression concurrentielle oblige les ingénieurs à assembler les pièces de leurs systèmes de manière toujours plus efficace afin de tirer les meilleures performances possibles de la technologie disponible. La standardisation des interfaces (c'est-à-dire moins de degrés de liberté de conception) les oblige à s'éloigner de la frontière de ce qui est technologiquement possible, ce qui crée des problèmes de concurrence lorsque la fonctionnalité est inadéquate. Cela aide à expliquer pourquoi IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox et AT&T, en tant qu'entreprises les plus intégrées à l'époque où l'histoire de leurs industries n'était pas assez bonne, sont devenues des concurrents dominants. Intel et Microsoft (mis à part les rappeurs sur le prétendu manque d'innovation de ce dernier) ont également dominé leurs secteurs de l'industrie informatique - par rapport à des sociétés moins intégrées telles que WordPerfect (maintenant détenue par Corel) - parce que leurs produits ont utilisé les types de logiciels propriétaires et interdépendants. architectures nécessaires pour repousser les frontières du possible. Cela nous aide également à comprendre pourquoi NTT DoCoMo, avec sa stratégie intégrée, a réussi beaucoup plus à fournir un accès mobile à Internet que les concurrents américains et européens non intégrés qui ont cherché à s'interfacer par le biais de normes négociées.

Cependant, lorsque la fonctionnalité des produits dépasse ce que les clients traditionnels peuvent utiliser, les entreprises doivent rivaliser en améliorant la vitesse de mise sur le marché, la simplicité et la commodité, et la capacité de personnaliser les produits en fonction des besoins des clients dans des niches de marché de plus en plus petites. Ici, les forces de la concurrence déterminent la conception de modulaire produits, dans lesquels les interfaces entre les composants et les sous-systèmes sont clairement spécifiées. En fin de compte, ceux-ci fusionnent en tant que normes de l'industrie. Les architectures modulaires aident les entreprises à répondre aux besoins individuels des clients et à introduire de nouveaux produits plus rapidement en mettant à niveau des sous-systèmes individuels sans avoir à tout reconcevoir. Dans ces conditions (et uniquement dans ces conditions), les titans de l'externalisation comme Dell et Cisco Systems peuvent prospérer, car les architectures modulaires les aident à être rapides, flexibles et réactifs.

Tirez parti des bonnes capacités

Les innovations échouent lorsque les managers tentent de les mettre en œuvre au sein d'organisations incapables de réussir. Les managers peuvent déterminer assez précisément les limites d'innovation de leurs organisations en se posant trois questions : (1) Ai-je les ressources pour réussir ? (deux) Les processus de mon organisation faciliteront-ils le succès de ce nouvel effort ? (3) Les valeurs de mon organisation permettront-elles aux employés de prioriser cette innovation, compte tenu de leurs autres responsabilités ?

Au-delà de la technologie, les ressources qui conduisent au succès de l'innovation sont les gestionnaires et l'argent. Les dirigeants d'entreprise font souvent appel à des gestionnaires qui ont de solides antécédents de réussite dans le grand public pour gérer la création de nouvelles entreprises en croissance. De tels choix peuvent être le baiser de la mort, cependant, car les défis auxquels sont confrontés les managers dans une entreprise perturbatrice - et les compétences requises pour les surmonter - sont différents de ceux qui prévalent dans le cœur de métier. De nombreuses innovations échouent parce que les gestionnaires ne savent pas ce qu'ils ne savent pas lorsqu'ils élaborent et mettent en œuvre leurs plans. C'est-à-dire qu'ils supposent que les mêmes stratégies et besoins des clients qui s'appliquent sur des marchés matures et stables s'appliqueront aux entreprises perturbatrices. Mais ce n'est pas le cas, et en faisant de telles hypothèses, les managers se coupent des opportunités de découvrir ce que les clients trouvent vraiment utile dans les nouveaux produits perturbateurs.

Les innovateurs doivent éviter deux idées fausses courantes dans la gestion de l'autre ressource clé, l'argent. La première est que les poches profondes des entreprises sont un avantage lors de la croissance de nouvelles entreprises. Ils ne sont pas. Trop d'argent permet à ceux qui dirigent une nouvelle entreprise de suivre une stratégie erronée pendant trop longtemps. Avoir à peine assez d'argent oblige les dirigeants de l'entreprise à s'adapter aux désirs des clients réels, plutôt qu'à ceux de la trésorerie de l'entreprise, lorsqu'ils cherchent des moyens d'obtenir de l'argent - et les oblige à découvrir une stratégie viable plus rapidement.

La deuxième idée fausse est que la patience est une vertu - que l'innovation entraîne des pertes importantes pendant des périodes prolongées avant de récolter l'énorme avantage des technologies perturbatrices. Les innovateurs devraient soyez patient quant à la taille de la nouvelle entreprise, mais impatient de réaliser des bénéfices. Le mandat d'être rentable oblige l'entreprise à se concentrer sur une stratégie valide. Mais lorsque de nouvelles entreprises sont obligées de devenir grosses rapidement, elles finissent par placer des paris énormes à un moment où la bonne stratégie ne peut tout simplement pas être connue. En particulier, ils ont tendance à cibler des marchés importants et évidents, ce qui les condamne à l'échec. La plupart des opportunités commerciales envisagées aujourd'hui pour l'accès Internet sans fil, par exemple, impliquent de grandes applications telles que la négociation d'actions et les jeux multijoueurs qui ont déjà trouvé leur place sur des ordinateurs de bureau filaires. Des milliards sont investis dans de nouvelles entreprises sans fil engagées à conquérir ces marchés avant que les innovateurs n'aient la chance d'apprendre quelles applications sans fil sont vraiment les meilleures à fournir.

Les ressources telles que la technologie, l'argent et les talents techniques ont tendance à être flexibles, dans la mesure où elles peuvent être utilisées à des fins très diverses. Cependant, les processus - l'élément central de notre deuxième question - sont généralement inflexibles. Leur but n'est pas de s'adapter rapidement mais de faire le même travail de manière fiable, encore et encore. Le fait qu'un processus facilite certaines tâches signifie qu'il ne fonctionnera pas bien pour des tâches très différentes. L'échec est souvent dû à l'utilisation forcée de processus habituels mais inappropriés pour effectuer des études de marché, une planification stratégique et une budgétisation.

Sony, par exemple, a été le perturbateur le plus réussi de l'histoire. Entre 1950 et 1980, il a introduit 12 technologies perturbatrices de bonne foi qui ont créé de nouveaux marchés passionnants et ont finalement détrôné les leaders de l'industrie, des radios et téléviseurs aux magnétoscopes et au Walkman. Entre 1980 et 1997, cependant, l'entreprise n'a pas introduit une seule innovation de rupture. Sony a bien sûr continué à produire des innovations durables dans ses activités de produits. Mais même les nouvelles entreprises qu'elle a créées avec son ordinateur portable PlayStation et Vaio étaient des entrées formidables mais tardives sur des marchés déjà établis.

Qu'est-ce qui a poussé Sony à passer d'une stratégie d'innovation perturbatrice à une stratégie d'innovation durable ? Avant 1980, toutes les décisions de lancement de nouveaux produits étaient prises par le cofondateur Akio Morita et une équipe d'associés de confiance. Ils n'ont jamais fait d'études de marché, estimant que si les marchés n'existaient pas, ils ne pourraient pas être analysés. Leur processus d'évaluation des nouvelles opportunités reposait sur leur intuition personnelle. Dans les années 1980, Morita s'est retiré de la gestion active afin de s'impliquer davantage dans la politique japonaise. La société a par conséquent commencé à embaucher des professionnels du marketing et de la planification de produits qui ont apporté avec eux des processus analytiques à forte intensité de données pour faire des études de marché. Ces processus étaient très efficaces pour découvrir les besoins des clients non satisfaits sur les marchés de produits existants. Mais faire les paris intuitifs nécessaires pour lancer des entreprises perturbatrices est devenu impossible.

Les valeurs d'une entreprise - au centre de la question trois - déterminent la nécessité de créer des organisations distinctes pour les nouvelles entreprises. Les valeurs sont encore moins flexibles que les ressources. Toutes les personnes dans une organisation, des cadres à la force de vente, doivent mettre l'accent sur le type d'entreprise qui aide l'entreprise à gagner de l'argent compte tenu de sa structure de coûts existante. Si une nouvelle entreprise ne cible pas des tailles de commandes, des prix et des marges plus attractifs que d'autres opportunités dans l'assiette de l'organisation, elle n'obtiendra pas de ressources prioritaires ; il languira et finira par échouer.

Ce ne sont pas non plus les valeurs de l'entreprise innovante qui comptent, car les fournisseurs et les distributeurs ont aussi des valeurs, et elles ou ils doit accorder la plus haute priorité aux opportunités qui aident eux faire de l'argent. C'est pourquoi, presque sans exception, les innovations de rupture s'enracinent dans des réseaux de valeur autonomes, avec de nouvelles forces de vente, de nouveaux distributeurs et de nouveaux canaux de vente au détail.

Perturber les concurrents, pas les clients

Le quatrième facteur d'une innovation réussie est de minimiser la nécessité pour les clients de réorganiser leur vie. Si une innovation aide les clients à faire des choses qu'ils essaient déjà de faire de manière plus simple et pratique, elle a une plus grande probabilité de succès. Si cela permet aux clients de faire plus facilement quelque chose qu'ils n'essayaient pas de faire de toute façon, cela échouera. Autrement dit, les innovateurs devraient essayer de perturber leurs concurrents, jamais leurs clients.

La meilleure façon de comprendre ce que les clients essaient réellement de faire, par opposition à ce qu'ils disent vouloir faire, est de Regardez eux. Par exemple, lorsqu'ils sont interrogés par l'industrie des manuels universitaires, les étudiants déclarent qu'ils souhaiteraient avoir la possibilité d'approfondir les sujets d'intérêt que les manuels ne font qu'effleurer. En réponse, les éditeurs ont investi des sommes substantielles pour rendre les informations plus riches disponibles sur les CD et les sites Web. Mais peu d'étudiants utilisent réellement ces innovations, et il en a résulté peu de croissance. Pourquoi? Parce que ce que la plupart des étudiants vraiment essaient de faire est d'éviter de lire les manuels. Ils disent qu'ils aimeraient approfondir leurs sujets. Mais ce qu'ils ont vraiment faire est reporté la lecture jusqu'à la dernière minute possible, puis bourré.

Pour rendre plus simple et plus pratique pour les étudiants de faire ce qu'ils essaient déjà de faire, un éditeur pourrait créer une installation en ligne appelée Cramming. Comme toutes les technologies de rupture, elle prendrait racine sur un marché bas de gamme : les étudiants les moins consciencieux. Semestre après semestre, Cramming s'améliorerait alors en tant que nouvelle entreprise de croissance d'aide au bachotage, sans affecter les ventes de manuels. Les étudiants consciencieux continueraient à acheter des manuels. À un moment donné, cependant, l'apprentissage du matériel en ligne serait tellement plus facile et moins coûteux que, niveau par niveau, les étudiants cesseraient d'acheter des textes. Cette voie de l'innovation a beaucoup plus de chances de réussir qu'un assaut direct qui oppose les textes numériques aux manuels classiques.

Les probabilités de succès observées en matière d'innovation sont faibles. Mais ces statistiques découlent de la somme de stratégies durables et perturbatrices, dont beaucoup sont tentées dans des organisations dont les ressources, les processus et les valeurs les rendent incapables de réussir. De nombreux innovateurs tirent les leçons de l'observation d'autres entreprises prospères dans des circonstances très différentes et tentent de réussir avec un seul ou quelques maillons d'une chaîne de valeurs interdépendantes. Et beaucoup échouent après avoir supposé que ce que les clients disent vouloir faire est ce qu'ils voudrais faire.

Par conséquent, les probabilités de succès observées ne reflètent pas nécessairement ce que peut être la véritable probabilité de succès, si les variables critiques dans le processus complexe et dynamique d'innovation sont comprises et gérées efficacement. En effet, le succès n'est peut-être pas aussi difficile à atteindre qu'il n'y paraît.

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