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Leçons de Sematech
De toute évidence, l'industrie américaine des semi-conducteurs était sur les cordes au milieu des années 1980. Après plusieurs années d'efforts pour devenir une force dans les puces de mémoire à semi-conducteurs, le Japon est désormais en tête de l'industrie, à la fois en termes de part de marché et de qualité de ses produits. Cela a fait craindre que les États-Unis ne perdent non seulement une industrie hautement innovante, mais les composants essentiels à tout, des ordinateurs aux systèmes d'armes. Pourtant, au début des années 1990, cette baisse s'était inversée et les fabricants de puces américains ont repris la tête.
Associant: Le PDG de l'industrie des puces, Charles Sporck, est connu comme le père de Sematech.
Que s'est-il passé? Entre autres choses, un accord commercial de 1986 qui a progressivement réduit la concurrence japonaise, une récession au Japon, un virage des entreprises américaines vers la fabrication de types de puces plus lucratifs – et Sematech. Abréviation de Semiconductor Manufacturing Technology, le consortium de 14 fabricants de puces américains tels qu'Intel et Texas Instruments a commencé ses activités en 1988 avec un objectif ambitieux : revitaliser l'industrie américaine des semi-conducteurs en trouvant des moyens de réduire les coûts de fabrication et les défauts des produits.
Personne ne croit que Sematech a accompli cela tout seul. Mais avant Sematech, il fallait 30 % de dollars de plus en recherche et développement pour réaliser chaque nouvelle génération de miniaturisation des puces, explique G. Dan Hutcheson, PDG de l'étude de marché VLSI Research. Cette augmentation est tombée à 12,5% peu de temps après l'avènement de Sematech et est depuis tombée à un seul chiffre. Peut-être tout aussi important, Sematech s'est fixé au début des années 90 l'objectif de réduire les cycles de miniaturisation de trois à deux ans. C'est exactement ce que l'industrie a fait depuis le milieu des années 1990, accélérant l'innovation dans l'ensemble de l'industrie électronique et, par conséquent, dans l'ensemble de l'économie.
Sematech est devenu un modèle sur la façon dont l'industrie et le gouvernement peuvent travailler ensemble pour restaurer les industries manufacturières ou aider à en démarrer de nouvelles. La National Alliance for Advanced Transportation Battery Cell Manufacture, formée en 2008, a été conçu sur le modèle de Sematech , par exemple. Il en va de même pour le nouveau ministère de l'Énergie Initiative SunShot , qui vise à réduire le coût de l'énergie solaire de 75 % d'ici 2020. Ce modèle est viable pour de nombreuses industries, a déclaré Robert D. Atkinson, PDG de l'Information Technology and Innovation Foundation, un groupe de réflexion de Washington.
Comme tout consortium, Sematech a lutté avec les intérêts concurrents de ses membres et avec des changements déchirants dans son industrie. Et tout le monde dans l'industrie ne l'a pas soutenu. Le PDG de Cypress Semiconductor, T.J. Rodgers s'est plaint que Sematech était un country club exclusif de grands fabricants de puces qui, pendant trop longtemps, n'a pas partagé les technologies avec les petites entreprises. Mais un certain nombre d'universitaires disent qu'il a néanmoins réussi en raison de la façon dont il a été conçu et géré, fournissant des leçons pour les futurs consortiums.
D'une part, les fabricants de puces américains ont pris à cœur l'adage selon lequel la crise engendre des opportunités. Les dirigeants de l'industrie des semi-conducteurs, qui l'avaient créé dans les années 1960 et avaient donc un intérêt personnel à le restaurer, ont frappé à d'innombrables portes à Washington pour obtenir du soutien pour Sematech. Le PDG de National Semiconductor, Charles Sporck, connu comme le père de Sematech, a consacré tellement de temps à cet effort qu'il a failli laisser tomber son entreprise, a déclaré l'ancien PDG de Sematech, William Spencer. Finalement, le groupe a remporté un engagement sur cinq ans de 100 millions de dollars de financement annuel de la Defense Advanced Research Projects Agency du département américain de la Défense, égalé par les membres de Sematech.
Une fois celle-ci lancée, les dirigeants de Sematech se sont efforcés de traduire ce sentiment d'urgence dans la culture de l'organisation. Un simple impératif qu'ils répétaient souvent était Si ce n'est pas compétitif, changez-le. Les technologues de Sematech identifieraient des objectifs importants, tels que la réduction de la largeur des lignes de circuit pour réduire la taille des puces, ou des défis de fabrication, tels que la réduction des défauts des puces, et rechercheraient la meilleure façon de les résoudre. Souvent, cela impliquait d'aider et de financer des entreprises américaines qui fabriquaient des équipements de fabrication de puces.
Plus que tout, plusieurs observateurs attribuent la culture du non-sens à Robert Noyce, co-inventeur du circuit intégré et cofondateur d'Intel, qui a quitté sa retraite pour diriger Sematech peu de temps après son lancement. Son style de gestion égalitaire a initialement provoqué un certain chaos et une certaine frustration parmi les dirigeants de Sematech, mais il a également tenu à distance la bureaucratie en encourageant l'expérimentation et la pensée innovante, selon le professeur Larry D. Browning de l'Université du Texas, auteur principal d'une étude de 1995 sur Sematech.
Malgré des débuts prometteurs, en 1990, certains critiques ont déclaré que Sematech n'avait pas encore accompli grand-chose, en partie parce qu'au début, de nombreuses entreprises n'avaient pas envoyé leurs meilleurs talents pour travailler pendant les deux années requises au sein de l'organisation. Après la mort subite de Noyce en 1990 et la nomination de Spencer, directeur de longue date de Xerox, à la nomination de PDG, il a commencé à cibler les personnes clés des sociétés membres pour qu'elles rejoignent Sematech, cajolant les PDG des sociétés pour qu'elles s'assurent de les avoir. À la vague suivante, nous avions les meilleurs candidats en compétition pour de nouvelles places, se souvient Spencer. Lorsque ces personnes sont revenues dans leur entreprise, elles étaient en mesure d'intégrer les technologies recherchées à Sematech dans le processus de conception et de fabrication.
La présence de techniciens de haut niveau et la profonde implication de leurs PDG avertis sur le plan technique ont également assuré que les bonnes technologies, pas seulement celles défendues par les entreprises les plus puissantes, étaient financées tandis que d'autres étaient rapidement abandonnées. Par exemple, dit Hutcheson, lorsqu'il est devenu évident dans les années 1990 qu'une technologie particulière de transfert de conceptions de puces sur des plaquettes de silicium était trop coûteuse, Sematech a aidé à développer celle qui est devenue la norme. Selon Hutcheson : Ce qui est innovant à propos de Sematech, c'est qu'il s'agit essentiellement d'une méthode de crowdsourcing pour décider quelles devraient être les prochaines technologies à poursuivre.
Et surtout, Sematech s'est montrée disposée à faire des changements répétés de stratégie au fur et à mesure que les besoins du marché évoluaient. Alors que l'industrie américaine se rétablissait au milieu des années 1990, par exemple, le groupe a décidé de cesser de rechercher des financements fédéraux, et les membres ont augmenté leurs contributions pour combler en partie l'écart. Et dans un autre changement de stratégie déchirant, Sematech s'est élargi pour inclure certaines entreprises internationales car il est devenu évident qu'une chaîne d'approvisionnement uniquement aux États-Unis ne fonctionnerait plus.
Aujourd'hui, Sematech est au milieu d'une nouvelle transition. Sous la direction du PDG Dan Armbrust, elle a créé et gérera un nouveau consortium de fabrication photovoltaïque financé par l'industrie, le ministère de l'Énergie et l'État de New York. Avec pour mission d'aider à développer un nouveau type de technologie de fabrication photovoltaïque – qui, ironiquement, pourrait remplacer le polysilicium dans les panneaux solaires – le projet place à nouveau Sematech dans le rôle de revitaliser une industrie clé.