Le secret du design Apple

Apple, Inc. s'est fait un art de ne pas parler de ses produits. Les fans, les journalistes et les rumeurs qui l'aiment ou aiment le détester ont longtemps dû pratiquer une sorte de kremlinologie pour recueillir les moindres indices sur ce qui va sortir de Cupertino.

Dans les détails : Du plastique transparent recouvre certaines parties du premier iPod, un exemple du processus de fabrication à double injection.

Un exemple en est cette histoire, qui devait porter sur l'iPhone, sur la façon dont une technologie innovante et magnifique a été conçue, conçue et produite par l'équipe de design industriel tant vantée d'Apple. En cours de route, cela répondrait à la question plus large de savoir comment une entreprise peut exceller de manière aussi constante dans la fabrication de produits qui deviennent des icônes, remportent des prix de design et inspirent les clients.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 2007

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Mais le omerta qui prévaut chez Apple s'est avéré trop fort. Les représentants de l'entreprise ont refusé de me parler, et des sources engagées seulement de manière indirecte dans le processus de conception industrielle ont déclaré qu'elles ne pouvaient pas parler non plus. Quand j'ai demandé à Paul Kunkel, auteur du livre de 1997 AppleDesign , pour obtenir des conseils sur l'obtention d'entretiens, il a ri et a dit : Allez vous asseoir à l'extérieur des bureaux du groupe de conception avec une pizza. Ce qui suit est une image aussi claire que possible du processus de conception Apple.

Les designers ont tendance à parler du code génétique des produits et des entreprises. Les Pontiac et les BMW, par exemple, se reconnaissent mais se distinguent aussi les unes des autres par leurs calandres fendues. Dans certains produits, ces caractéristiques distinctives servent principalement à favoriser la reconnaissance de la marque. Mais dans des objets complexes comme les ordinateurs, ils peuvent aussi signaler une familiarité opérationnelle : un client qui sait utiliser le produit A pourra utiliser le produit B.

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• Vidéo : Bruce Sterling, l'écrivain et expert en conception, explique pourquoi tant de conceptions technologiques semblent hostiles.

Dans la mesure où on peut dire qu'Apple fabrique des produits avec un code génétique distinctif, on peut également dire qu'ils ont hérité la plupart de leurs traits d'un seul parent : le fondateur Steve Jobs. Jobs a quitté l'entreprise en 1985 et n'est revenu qu'en 1997. Néanmoins, selon beaucoup de ceux qui ont travaillé chez Apple, parfois à proximité de Jobs, c'est en grande partie lui qui a mis l'accent sur le design industriel. En effet, certains diront qu'il a fait du design une priorité plus élevée que la technologie.

Mark Rolston porte le titre de vice-président senior de la création chez Frog Design, une entreprise de conception de produits et de stratégie de marque qui a travaillé en étroite collaboration avec Apple de 1982 à 1988. (Rolston n'a travaillé directement sur aucun projet avec Apple.) Les projets de l'entreprise ont varié considérablement : systèmes d'affichage de détail pour Victoria's Secret ; sites Web pour Microsoft, Dell et Yahoo ; webcams pour Logitech. Sur les photos publicitaires, Rolston porte un t-shirt et une tignasse indie-rock de cheveux blonds hirsutes qui témoignent de ses années à Austin, au Texas.

Même au début des années 1980, dit Rolston, Jobs voulait élever Apple en utilisant le design. Jobs, dit-il, ne se souciait pas seulement personnellement du design, mais il voyait que cela pourrait être un moyen de différencier les produits de son entreprise des PC de l'époque, qui semblaient souvent peu évolués par rapport aux boîtes des amateurs. Ken Campbell, un des concepteurs de l'Apple Lisa, a été cité dans Kunkel's AppleDesign en disant que Jobs voulait qu'Apple soit ce qu'était Olivetti dans les années 1970 : un leader incontesté du design industriel.

Pendant une grande partie de 1982 et au début de 1983, Jobs a recherché un partenaire de conception sympathique; il en a finalement trouvé un chez Hartmut Esslinger de Frog Design. Ensemble, les deux sociétés ont développé le langage de conception Snow White qui visait à donner aux produits Apple un vocabulaire visuel cohérent, l'apparence d'être liés.

Ce vocabulaire comportait, entre autres, des lignes de deux millimètres de large et de profondeur, espacées de 10 millimètres, pour suggérer la précision. (Certaines des rainures étaient fonctionnelles, agissant comme des évents pour le flux d'air.) Les coins du boîtier étaient arrondis, mais à des degrés divers : si la courbe à l'arrière d'un ordinateur avait un rayon de trois millimètres, celle à l'avant avait un rayon de deux mm. rayon millimétrique, réduisant la taille perçue de la machine. De plus, les coins et les lignes arrondis faisaient écho aux caractéristiques distinctives de l'interface utilisateur Mac de l'époque : coins d'écran arrondis et lignes horizontales dans les barres d'appui des fenêtres.

Des exigences de conception aussi précises ne pouvaient tout simplement pas être satisfaites par les processus de fabrication utilisés pour fabriquer la plupart des objets de consommation - et certainement des ordinateurs - à l'époque. La plupart des fabricants trichent lors de la fabrication de boîtiers en plastique : ils utilisent des moules avec des côtés inclinés appelés courants d'air, qui permettent aux pièces de sortir plus facilement et permettent une production plus simple et moins chère.

Jobs et Frog Design voulaient un moulage sans dépouille, qui donne des côtés parfaitement perpendiculaires mais coûte plus cher. Aucun autre fabricant d'ordinateurs à l'époque n'utilisait de moulage sans courant d'air, ce qui contribuait à donner aux produits Apple un aspect distinctif. En outre, le processus de fabrication plus précis signifiait que les boîtiers des ordinateurs Apple pouvaient s'adapter plus étroitement autour des composants internes, économisant ainsi du plastique, des matériaux d'emballage et des frais d'expédition.

Une grande partie de l'expertise de Frog Design dans la manipulation des plastiques provient de son expérience dans la conception de boîtiers pour l'électronique domestique, pour des clients tels que Sony en Europe. Ce fut le premier succès avec du plastique dans le boîtier au lieu du bois, dit Rolston, se souvenant de l'époque où les téléviseurs étaient intégrés dans des armoires ou encastrés dans de faux panneaux de bois. C'est ce qui a éloigné les produits électroniques du rôle de meuble. Et les conceptions d'Apple à l'ère Apple II à la fin des années 1970 ont déplacé les ordinateurs des laboratoires et des sous-sols vers les tanières, les salons et les chambres à coucher : des endroits où les gens nouent des attachements émotionnels aux choses qui les entourent.

L'entreprise travaille toujours en étroite collaboration avec les fabricants, selon Rolston. Apple s'intéresse énormément à la sélection des matériaux et à la façon dont les choses sont fabriquées, dit-il. Ils demandent continuellement ce qu'un fabricant peut faire pour eux. L'expérience de Frog Design avec le fabricant de PC Packard Bell, dit-il, était très différente, étant donné l'accent mis par l'entreprise sur l'économie : nous avons dû demander ce que l'usine faisait déjà et comment nous pouvions l'adapter. Nous avons découvert que leur boîtier s'était réuni au dernier moment, nous avons donc pris cette partie de notre décision de conception et nous nous sommes concentrés sur les plaques frontales encliquetables.

Mais Apple, dit Rolston, va changer le processus de toute une usine. De plus, ajoute-t-il, l'entreprise garde les yeux ouverts sur de nouvelles possibilités de fabrication, aussi obscures soient-elles. Un exemple est la méthode du double coup consistant à combiner des couches de matériaux différents ou de couleurs différentes. Apple a vu qu'un fabricant avait un processus spécial pour cela à petite échelle, dit Rolston, et a incorporé des matériaux en couches dans ses conceptions - par exemple, le plastique transparent superposé sur des matériaux colorés dans les iPod et les anciens iMac. [Apple] les a poussés à le faire à une échelle beaucoup plus grande. Apple a aidé les fabricants à maîtriser le processus et le produit.

Robert Brunner dit que son équipe a poussé les fabricants de la même manière pendant son mandat en tant que directeur du design industriel d'Apple de 1989 au début de 1996 (j'ai raté de peu le retour de Steve Jobs, dit-il, mais il note qu'avant de partir, il a embauché Jonathan Ive, qui est depuis devenu, à côté de Jobs, la personne la plus identifiée à la primauté du design d'Apple). Par exemple, dit-il, si un bloc d'alimentation était trop gros pour la forme que nous voulions utiliser, nous avons dit à un fabricant : « Trouvons un moyen d'utiliser un nouveau bloc d'alimentation. »

Brunner, qui quittera l'entreprise de design de San Francisco Pentagram cette année pour ouvrir une nouvelle entreprise de design et de marketing appelée Ammunition, n'est pas en reste en matière de design lui-même. Son travail fait partie des collections permanentes du MOMA et du SFMOMA. En apparence, cependant, il est l'antidesigner. Si Hollywood faisait un film sur Robert Brunner, le seul homme qui pourrait le jouer serait Steve McQueen, a écrit Nate Voss, présentant un épisode de septembre 2006 du populaire podcast Be a Design Group. C'est un homme dont le dernier travail est un gril qui est cher, beau et soigneusement détaillé, mais qui reste un appareil sur lequel les hommes font cuire la viande.

Brunner estime qu'aujourd'hui, Apple consacre 15 à 20 % de son temps de conception industrielle au concept, bien plus que la plupart des autres sociétés informatiques, et le reste à la mise en œuvre. Il dit qu'Apple chevauche les fabricants, envoyant des membres de l'équipe de conception dans les usines pendant des semaines pour voir ce qui peut être fait et pousser les fabricants à trouver de nouvelles solutions. Si les concepteurs voient une véritable innovation, ils peuvent l'intégrer dans leurs conceptions et vérifier la qualité d'exécution au point de fabrication.

C'est pourquoi c'est parfait, dit Brunner, et la raison pour laquelle cela se fait est parce que Steve Jobs dit: 'Fais-le'.

Pousser les entreprises à innover est un cercle vertueux, dit Rolston.

Déclarer l'importance du design industriel a peut-être d'abord été une décision purement émotionnelle pour Jobs, ou il a peut-être eu une certaine idée de l'importance subconsciente du design pour les clients. Quoi qu'il en soit, les personnes interrogées pour cet article disent que l'accent mis sur le design était là au début d'Apple, et c'était là à cause de Jobs.

Cet accent a persisté en l'absence de Jobs. Mais le processus de conception de l'entreprise était différent, explique Don Norman, qui a été vice-président de la technologie de pointe chez Apple de 1993 à 1998. Norman, qui enseigne maintenant la conception de produits à l'Institute for Design Engineering and Applications de l'Université Northwestern et est directeur au Nielsen Norman Group, une société de conseil qui se concentre sur le processus de développement de produits centré sur l'humain, a dirigé les équipes Apple qui ont développé de nouvelles technologies et aidé à développer le processus de conception de produits de l'entreprise.

Trois évaluations étaient requises au début d'une idée de produit : un document d'exigences marketing, un document d'exigences techniques et un document d'expérience utilisateur, se souvient Norman. Rolston précise : Le marketing est ce que les gens veulent ; l'ingénierie est ce que nous pouvons faire; l'expérience utilisateur est 'Voici comment les gens aiment faire les choses'.

Ces trois [documents] seraient examinés par un comité de dirigeants, et s'ils sont approuvés, le groupe de conception obtiendrait un budget et un chef d'équipe serait affecté, dit Norman. À ce stade, poursuit-il, l'équipe travaillerait à étendre les trois documents d'exigences, en insérant des plans sur la façon dont ils espéraient répondre aux besoins en marketing, en ingénierie et en expérience utilisateur - chiffres pour la date de sortie, le cycle publicitaire, les détails des prix et le semblable. Et les progrès de l'équipe seraient continuellement examinés au fur et à mesure que le projet avançait.

C'était un processus assez typique pour l'industrie, dit Brunner. Une division (portables, ordinateurs de bureau, etc.) déciderait d'un produit qu'elle souhaitait créer et engagerait éventuellement le groupe de conception. Parfois, le groupe de conception avait une entrée précoce sur le produit ; mais parfois, nous entendions : « Vous avez deux semaines », dit-il. Il y avait déjà un jeu de configuration, et puis ce serait juste une tâche de style.

Norman décrit la méthode de conception d'Apple à l'époque comme un processus bien structuré et dit qu'il en est toujours fier. Mais il s'empresse de souligner ses lacunes.

C'était un processus consultatif, dit-il; de nombreux points de vue et impressions différents ont été sollicités. Mais cela peut conduire à un manque de cohésion dans le produit, lorsque vous vous retrouvez à demander à un autre responsable : « Qu'ajoutez-vous ? » Rolston observe que dans un tel cadre, vous auriez une cascade de personnes responsables de divers facteurs leurs préoccupations.

Et, ajoute Norman, le processus de consultation pourrait avoir des conséquences néfastes sur la gamme de produits dans son ensemble. Regardez, dit-il, les quelque 70 modèles Performa produits par Apple entre 1992 et 1997, des modèles qui ne variaient que par la taille du disque dur, qu'ils aient des modems ou qu'ils soient vendus directement ou par l'intermédiaire d'un détaillant.

L'homme d'affaires veut créer quelque chose pour tout le monde, ce qui conduit à des produits à mi-chemin, explique Brunner. Cela devient une question de consensus, et c'est pourquoi vous voyez rarement l'étincelle du génie.

La façon dont Jobs a apporté concentration et discipline aux équipes produit est essentielle au succès d'Apple en matière de conception, explique Norman. [Jobs] avait une image unique et cohérente du produit final et n'autorisait aucune déviation, peu importe à quel point une nouvelle fonctionnalité proposée semblait prometteuse, peu importe à quel point l'équipe se plaignait. D'autres entreprises sont plus démocratiques, à l'écoute des avis de chacun, et il en résulte un gonflement et un manque de cohésion.

La différence entre BJ et AJ, Before and After Jobs, n'est pas le processus, poursuit-il. C'est la personne. Jamais auparavant Apple n'avait fait preuve d'une telle concentration et d'un tel dévouement. Apple avait l'habitude de vaciller, se déplaçant de cette façon et de cela. Pas plus.

L'un des résultats directs de cette concentration accrue est la capacité unique d'Apple à créer des produits simples. Bien que l'idée d'un simple appareil de haute technologie semble contre-intuitive (pourquoi ne pas offrir plus de fonctionnalités si vous le pouvez ?), cela a fonctionné pour Apple.

La partie la plus difficile de la conception, en particulier de l'électronique grand public, dit Norman, consiste à exclure les fonctionnalités. La simplicité, dit-il, est en soi un différenciateur de produit, et la poursuivre peut conduire à l'innovation.

Rolston est d'accord. La chose la plus fondamentale à propos d'Apple qui m'intéresse, dit-il, c'est qu'ils sont tout aussi intelligents sur ce qu'ils ne pas faire. Les bons produits peuvent être rendus plus beaux en omettant des choses.

Brunner dit qu'une partie de ce qui rend le design minimaliste possible chez Apple est la façon dont Jobs a structuré le groupe de conception - et la façon dont il l'a privilégié. Le leader du design doit marcher sur une ligne fine, dit-il. Il doit être intégré à l'entreprise mais garder les membres de son équipe à l'abri des pressions du marketing, des ingénieurs, des fabricants. Ils ont tous des points de vue sur le design. En reconnaissance de ces pressions, Apple a toujours gardé son équipe de conception petite – entre 12 et 20 personnes, estime Brunner.

C'est une petite équipe qui adopte une approche très, très pratique, ajoute Rolston. Nous fabriquons de nombreux produits similaires pour d'autres sociétés, par exemple Sony. Mais le processus d'approbation et de collaboration en général, pour tout, de la forme à l'ingénierie, implique des tonnes de personnes, prenant jusqu'à 50 % du temps, l'édulcorant. Ce qui fait d'Apple Apple et non Sony, dit Rolston, c'est la clarté de la voix et de la vision.

Et le secret de cette clarté peut être, comme la lettre volée d'Edgar Allen Poe, caché à la vue de tous. Des sources diront, officieusement, que les experts en design d'Apple évitent les interviews afin de soutenir l'idée que leur succès est le résultat de la mise en place d'une excellente équipe. Mais cela peut finalement se résumer à qui a embauché et donné le pouvoir à cette équipe - Steve Jobs n'est pas seulement un facilitateur mais un participant actif.

Jobs est un dictateur, mais de bon goût, dit Norman. Il est bon et conduit à l'expérience parfaite. Il ne veut pas de bon design ; il veut un grand design. Brunner fait également l'éloge de l'orientation singulière et motivée de Jobs. Et Rolston dit, dans ce qui est peut-être la meilleure explication de l'ascendant du design d'Apple, C'est une heureuse coïncidence chez Apple que le concepteur en chef est le PDG. Il a un sens fantastique de ce que les gens veulent. Et après tout, c'est la conception.

Pourquoi concevoir ?
Les conceptions d'Apple sont désormais légendaires et l'objet de fascination et d'envie. Mais est-ce que l'accent mis sur le design en vaut la peine ? Pourquoi consacrer du temps et de l'argent à la beauté d'un ordinateur ? Pourquoi nous soucions-nous de ce à quoi cela ressemble ?

Les choses attrayantes fonctionnent mieux, explique Don Norman, qui a été vice-président de la technologie de pointe chez Apple de 1993 à 1998. Lorsque vous lavez et cirez une voiture, elle roule mieux, n'est-ce pas ? Ou du moins on a l'impression que c'est le cas.

Norman cite des recherches en sciences cognitives suggérant que les émotions des gens affectent la façon dont leur esprit traite les informations. Dans son livre Emotional Design de 2004, il écrit : Les émotions positives sont essentielles à l'apprentissage, à la curiosité et à la pensée créative. … La psychologue Alice Isen et ses collègues ont montré qu'être heureux élargit les processus de pensée et facilite la pensée créative.

Dans plusieurs études, Isen, professeur de psychologie et professeur de marketing S.C. Johnson à l'Université Cornell, a rendu les sujets heureux grâce à un certain nombre de moyens, notamment des cadeaux de bonbons et des mots ou des images avec des associations agréables. Les sujets ont ensuite été invités à effectuer des tâches qui mesurent la créativité ; Au cours des 20 dernières années, Isen et ses collègues ont régulièrement constaté que les sujets faisaient preuve de beaucoup plus de créativité lorsqu'ils étaient de bonne humeur.

Et inversement, dit Norman, lorsque vous êtes de mauvaise humeur, lorsque vous êtes tendu, vous avez tendance à être moins créatif et moins patient avec les outils que vous utilisez. Quelqu'un d'humeur positive, dit Norman, face à quelque chose qui ne fonctionne pas, pourrait dire : « Oh, je vais le contourner. » Mais quelqu'un d'humeur négative sera frustré et passera un moment « Merde ». C'est là qu'intervient le design. Des études lient un design attrayant à une attitude positive, dit-il.

Dan Turner est un écrivain indépendant basé à San Francisco. Son travail est paru dans IDENTIFIANT ., Salon , la New York Times , et ailleurs.

Plus d'articles sur la conception : Jetez un œil à la fabrication de l'Ocean, un nouveau téléphone d'une société appelée Helio (voir L'âme d'une nouvelle machine ). Lisez une revue de la façon dont Apple reste profondément engagé à être une entreprise informatique (voir La 'nouvelle' pomme ). Obtenez des informations sur l'état de la conception Web auprès de la légende du design imprimé Roger Black (voir Aidez-moi à repenser le Web ), et découvrez ce que Bill Moggridge, cofondateur d'Ideo et concepteur du GRiD Compass, pense qu'un bon design (voir Questions et réponses ). Jetez un coup d'œil aux éléments technologiques qui, selon les éminents designers industriels présentés dans ces articles, ont influencé leur façon de penser leur travail (voir Objets de désir ). Enfin, écoutez Examen de la technologie le rédacteur en chef de , Jason Pontin, sur les technologies bien conçues qui sont de belles machines dans cette vidéo.

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