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Le PDG de Xerox veut bouleverser le marché des services
Ursula Burns affirme que Xerox peut déjouer les entreprises d'externalisation à faible coût avec une meilleure technologie. 20 février 2013
Xerox dominait le bureau d'hier avec ses copieurs, ses imprimantes laser et ses télécopieurs. À présent Ursula Burns tente de renforcer son rôle dans les bureaux de demain. Depuis qu'elle est devenue PDG en 2009, elle a augmenté les ventes de services informatiques de Xerox, comme le traitement réclamations d'assurance maladie et gestion des centres d'appels du service client . Néanmoins, Burns, un ingénieur en mécanique qui travaille chez Xerox depuis un stage en 1980, a déclaré Revue de la technologie du MIT Dans le rédacteur en chef adjoint de Brian Bergstein, que l'entreprise ne s'écarte pas de ses racines technologiques.
Le domaine des services aux entreprises ne récompense pas nécessairement les innovateurs technologiques. Cela ne dépend-il pas en grande partie de la façon dont vous réduisez les coûts d'un client ?
Cette histoire faisait partie de notre numéro de mars 2013
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Il est. Le début du BPO [business-process outsourcing] consistait essentiellement à prendre le désordre de quelqu'un d'autre et à le faire pour moins cher. Prenons des processus commerciaux identiques (tout le monde doit répondre aux appels) et si vous pouvez [gérer de telles choses pour de nombreuses entreprises], vous pouvez utiliser l'échelle à votre avantage. Ensuite, il est allé à Pouvons-nous le déplacer vers des zones à faible coût et des personnes à faible coût ? C'est donc devenu un arbitrage du travail. Et là où nous en sommes maintenant avec BPO, et c'est la partie la plus excitante de Xerox, c'est que la prochaine grande étape n'est pas d'essayer d'aller au prochain endroit le moins cher.
Pourquoi? Avons-nous atteint le niveau le plus bas possible pour les coûts de main-d'œuvre ?
Pas encore, mais on y arrive. La prochaine grande étape vient de la technologie. Donc, si vous avez 100 personnes qui répondent au téléphone et qu'elles prennent 10 appels par heure, pouvez-vous obtenir que vous ayez 100 personnes qui prennent 15 appels par heure ? Pouvez-vous appliquer la technologie pour faire en sorte qu'au lieu de prendre six ou sept semaines pour former une personne à un appel complexe, vous le faites prendre deux semaines ou une semaine ? Pouvez-vous faire en sorte que la plupart des appels soient enregistrés, vous puissiez regarder les appels après et comprendre les éléments clés, voir les modèles via le Big Data ? Et pouvez-vous réellement appliquer cela?
Quel est un exemple de contrat de services que vous avez remporté grâce à la technologie dont vous disposiez ?
Collaborer avec les municipalités de Californie pour améliorer le stationnement. Le stationnement est une douleur dans le cul. Et il ne rapporte pas assez d'argent pour la valeur. Au milieu de la journée, [les villes] veulent faire payer beaucoup d'argent pour se garer dans la rue. Nous avons développé des solutions de congestion-parking telles que [les villes] peuvent faire varier les prix. Donc, vous conduisez et - une partie est encore en mode d'essai - vous pouvez obtenir un bing sur votre téléphone qui dit qu'il y a une place de parking un pâté de maisons plus loin, et il vous facturera le montant approprié. Tout cela est alimenté par la technologie de nos laboratoires de Grenoble [en France].
Dans les années 1970, PARC, le laboratoire de Xerox dans la Silicon Valley, a inventé des percées informatiques qui languissaient parce qu'elles ne cadraient pas avec l'activité copieur de Xerox. Comment gardez-vous vos chercheurs concentrés maintenant?
Tout est question de thèmes. Même si [les clients de Xerox] sont dans de nombreux domaines de travail différents, l'un des thèmes est qu'ils [tous] ont beaucoup d'informations, et une grande partie doit être traitée, et généralement par des personnes. Une grande partie de ce que nous faisons consiste à essayer de trouver un moyen de faire fonctionner un processus via la technologie comme un humain le ferait, sans les inefficacités, les erreurs et les humeurs.
Pourquoi avez-vous réduit les dépenses de Xerox en recherche, développement et ingénierie ?
Principalement à cause de ce que nous faisons en RD&E. Lorsque vous êtes un constructeur de choses, l'une des pièces les plus chères de la R&D est la construction de la chose, le prototypage. Si vous regardez la RD&E d'une société de logiciels, elle est [souvent] comptabilisée dans le coût des marchandises ou intégrée dans le prix d'une transaction. Vous développez une solution pour le compte d'un client et cela ne s'appelle pas de la recherche. Ce n'est pas une dépense en capital.
Mon gros équilibre en ce moment est de m'assurer que nous ne nous gâtons pas en croyant tout de l'innovation viendra sur le site client. Je veux penser même au-delà de cela. C'est là que les laboratoires doivent sauter.
Combien de temps encore Xerox vendra-t-il encore des copieurs et des imprimantes ?
Tant que le client en aura besoin, ce qui sera encore long.
Eh bien, les bureaux produiront-ils encore beaucoup de papier en 2020 ? 2030 ?
En 2020, ah oui, il y aura encore beaucoup de papier. Les gens aiment ça. Tu le plies, tu le mets dans ta chemise. Jusqu'à ce que quelqu'un développe une technologie qui [a de tels] avantages sous une autre forme, le papier sera là. Je regardais juste les voitures. Ils me remettent encore des brochures ! C'est vraiment important. Et d'ailleurs, quand je le fais sur mon iPad, ce n'est pas aussi facile. Donc, jusqu'à ce qu'ils trouvent un moyen de le rendre aussi facile, le papier sera là et j'imprimerai toujours.