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Le pari logiciel de 1 milliard de dollars de GE
Pour comprendre pourquoi General Electric investit 1 milliard de dollars dans l'idée d'utiliser des logiciels pour transformer l'industrie, mettez-vous à la place de Jeff Immelt, son PDG.
Pas plus tard qu'en 2004, GE régnait comme l'entreprise la plus précieuse de la planète. Mais de nos jours, ce n'est même pas le plus grand d'Amérique. Apple, Microsoft et Google sont tous plus gros. Le logiciel est le roi de la colline. Et, comme Immelt s'en est rendu compte, GE n'est pas très doué pour les logiciels.
Des enquêtes internes avaient découvert que GE vendait pour 4 milliards de dollars de logiciels industriels par an, du type utilisé pour faire fonctionner des pompes ou surveiller des éoliennes. C'est autant que le chiffre d'affaires total de Salesforce.com. Mais ces efforts étaient dispersés et pas toujours à la pointe de la technologie. Et cet écart devenait dangereux. GE a toujours pensé que, puisqu'il connaissait les matériaux et la physique de ses moteurs à réaction et de ses scanners médicaux, personne ne pouvait mieux comprendre ces machines. Mais les entreprises spécialisées dans l'analyse, comme IBM, effrayaient de plus en plus GE en déterminant quand des machines coûteuses comme une turbine à gaz pourraient tomber en panne, simplement en étudiant les alimentations brutes à partir de jauges ou de moniteurs de vibrations.
Ce n'était pas une mince affaire. GE vend 60 milliards de dollars par an d'équipements industriels. Mais son activité la plus lucrative est l'entretien des machines. Désormais, les éditeurs de logiciels cherchaient à prendre une partie de ce gâteau, pour se placer entre GE et sa plus grande source de bénéfices. Comme Immelt le dira plus tard, nous ne pouvons pas nous permettre de concéder comment les données recueillies dans notre industrie sont utilisées par d'autres entreprises.
En 2012, GE a dévoilé sa réponse à ces menaces, une campagne qu'elle appelle l'Internet industriel. Il comprenait un nouveau laboratoire de recherche de l'autre côté de la baie de la Silicon Valley, où il a embauché 800 personnes, dont beaucoup de programmeurs et de data scientists.
Les gens disent depuis des années à des entreprises comme GE qu'ils ne peuvent pas être dans le secteur des logiciels, a déclaré Immelt l'année dernière. Nous sommes trop lents. Nous sommes gros et abrutis. Mais tu sais quoi? Nous sommes extrêmement déterminés à gagner sur les marchés où nous sommes présents. Et c'est un combat à mort pour rester pertinents pour nos clients.
Peter Evans, alors dirigeant de GE, s'est vu confier la tâche de façonner ce qu'il appelle le méta-récit autour du grand lancement de GE. Les entreprises industrielles, qui apprécient la fiabilité, ne sont pas aussi rapides que les consommateurs à se tourner vers les nouvelles technologies. L'argumentaire Internet industriel de GE était donc structuré autour des énormes gains économiques que même une amélioration de 1 % de l'efficacité pourrait apporter à un certain nombre d'industries si elles utilisaient davantage de logiciels d'analyse. Ce nombre était assez arbitraire - quelque chose de sûr, seulement 1%, se souvient Evans. Mais ici, les compétences en marketing d'Immelt sont entrées en jeu. Pas 'seulement 1%', a-t-il déclaré en le retournant. Le slogan de GE serait The Power of 1%.
D'un coup, GE avait déplacé la discussion sur l'avenir d'Internet. D'autres entreprises avaient parlé de connecter des voitures, des personnes et des grille-pain. Mais la fabrication et l'industrie représentent une tranche géante du PIB mondial. Tous les appareils de votre maison pourraient être câblés et surveillés, mais le genre d'argent que vous gagnez dans les compagnies aériennes ou les soins de santé n'est que des nains, a fait remarquer Immelt.
Il y a une autre circonscription pour la campagne : les ingénieurs au sein de GE. Pour eux, le logiciel opérationnel n'est pas nouveau. Les systèmes de contrôle non plus, même une locomotive à vapeur en a un. Mais ici, Immelt pariait qu'ils pourraient réinventer ces systèmes. Vous faites des systèmes embarqués ? Mon Dieu, à quel point c'est ennuyeux ? C'est comme si vous vous mettiez une balle dans la tête, explique Brian Courtney, un responsable de GE basé à Lisle, dans l'Illinois. Maintenant, c'est le travail le plus chaud du moment. Au centre de Lisle, qui fait partie de la division Plateformes intelligentes de GE, d'anciens ingénieurs de terrain sont assis dans des cabines surveillant les gribouillis de données provenant des turbines au Pakistan et des plates-formes pétrolières dans les anciennes républiques soviétiques. Appelez cette version 1.0 de l'Internet industriel. Aux murs, le personnel accroche des photos de poissons ; chacun représente un problème, comme une aube de turbine fissurée, qui a été détecté tôt. De plus en plus, GE utilisera les données pour anticiper les besoins de maintenance, déclare Courtney.
Un défi pour GE est qu'il n'a pas encore accès à la plupart des données que ses machines produisent. Courtney dit qu'environ cinq téraoctets de données par jour entrent dans GE. Facebook en collecte 100 fois plus. Selon Richard Soley, chef de l'Industrial Internet Consortium, un groupe commercial créé cette année par GE, l'industrie a été entravée par un manque de réflexion sur Internet. Un moteur à réaction a des centaines de capteurs. Mais les mesures n'ont été recueillies qu'au décollage, à l'atterrissage et une fois en vol. La division aviation de GE n'a trouvé que récemment des moyens d'obtenir toutes les données de vol. Cela semble fou, mais les gens n'y ont tout simplement pas pensé, dit Soley. C'est comme si la révolution Internet n'avait tout simplement pas touché la révolution industrielle.
GE essaie de combler cet écart. Son centre logiciel de San Ramon a créé une adaptation de Hadoop, un logiciel de big data utilisé par Facebook. GE a également investi 100 millions de dollars dans Pivotal, une société de cloud computing. Sur le site de crowdsourcing Kaggle, elle a lancé des concours publics pour optimiser les algorithmes de routage des vols des compagnies aériennes, ce qui permet d'économiser du carburant.
Tout cela peut sembler familier à quiconque travaille avec la technologie Internet grand public, reconnaît Bernie Anger, directeur général de la division Intelligent Platforms de GE. Mais il dit que GE réfléchit à ce qu'il faut faire ensuite pour utiliser la connectivité, et plus d'ordinateurs, pour injecter un nouveau comportement dans les machines. Il donne l'exemple d'un champ d'éoliennes qui communiquent et se déplacent ensemble en réponse aux changements de vent. Nous nous dirigeons vers le big data, mais ce n'est pas parce que nous voulons devenir Google, dit-il. C'est parce que nous faisons évoluer considérablement la fabrication.