Le laboratoire de connaissances

Les Britanniques ne sont pas réputés pour leur créativité en cuisine. Mais en septembre dernier, une équipe de chercheurs basée à Londres a porté un coup à ce cliché culturel. Cependant, ils n'ont pas introduit de nouvelle cuisine; ils ont inventé un nouveau type de cuisinière. Surnommé Microwave Bank par ses créateurs, le prototype ressemblait beaucoup à un micro-ondes de comptoir standard, avec une grande différence : un écran d'ordinateur où la fenêtre de la porte devrait être. Un logiciel de reconnaissance vocale et une technologie d'écran tactile ont permis aux utilisateurs d'envoyer des e-mails, de payer des factures, d'accéder à leurs comptes bancaires ou de regarder la télévision. Un lecteur de codes-barres intégré a automatiquement ajouté des articles à une liste d'épicerie électronique. Les agents intelligents résidents gardaient une trace des habitudes domestiques d'un utilisateur, puis suggéraient des plats ou recherchaient des recettes en ligne. Et il cuisinait même des aliments.

Le lancement de la Microwave Bank a attiré une attention impressionnante de la presse britannique et a marqué les débuts très publics du développeur du prototype, le Knowledge Lab. Créé en septembre 1996 par le Financial Solutions Group de Dayton, Ohio, NCR, le premier fournisseur mondial de guichets automatiques, le Knowledge Lab compte un mélange éclectique d'employés dans la vingtaine et la trentaine. L'informaticien travaille aux côtés d'un ingénieur technique, d'un artiste, d'un créateur de bijoux, d'un designer graphique/industriel, d'un biophysicien, d'un mathématicien, d'un économiste, d'un psychologue et d'un philosophe. La mission de l'équipe de 25 membres est large : se concentrer sur le consommateur de demain. Ou, comme l'a déclaré la brochure de lancement sur papier glacé du Knowledge Lab : pour créer une prospective - pour avoir une idée de l'avenir avant qu'il ne se produise. Pour commencer à montrer la voie en remettant en question les hypothèses établies. Installé dans un élégant studio décloisonné dans le centre de Londres, le laboratoire est séparé de la réception de Financial Solutions par un mur de verre dépoli, perforé de hublots pour donner aux visiteurs un aperçu de cet avenir.

Le directeur du Knowledge Lab, le neuroscientifique Stephen Emmott, résume l'objectif fondamental du laboratoire dans les limites plutôt lâches fixées par sa société mère en deux mots : technologie relationnelle. Le contexte de tout ce que nous faisons est l'économie en réseau, dit Emmott, et l'objectif central des réseaux est d'établir et de maintenir des relations.

Les relations qui intéressent Emmott et son laboratoire sont celles entre le consommateur et le consommateur et entre le consommateur et le fournisseur - les demandes et les préférences du consommateur et la manière dont le fournisseur sert et stimule ces demandes. En explorant et en exploitant ces relations, NCR espère trouver des moyens de se repositionner après une période troublée dans l'histoire de l'entreprise vieille de 115 ans. Et en créant le laboratoire, NCR a noué ses propres relations inhabituelles, recrutant ses propres clients (banques) pour aider à financer et conseiller le nouveau centre et même contribuer par leurs recherches à ses projets, de même que le Media Lab du MIT est financé par sa relation. avec les entreprises technologiques. Le verdict n'est pas encore tombé sur la réussite de ce projet. Si les observateurs louent l'audace du laboratoire, ils expriment également leur scepticisme quant à l'originalité de certaines de ses idées. Et certains se demandent si le but ultime du laboratoire est plus les relations publiques que la R&D.

Connectez-vous uniquement !

Le téléphone et le courrier électronique sont aujourd'hui les technologies relationnelles par excellence, déclare Emmott, qui a quitté un poste de scientifique senior chez Bell Laboratories pour diriger le nouveau laboratoire de Londres. Les deux sont utilisés pour maintenir et développer des relations, bien qu'ils aient été conçus comme des technologies de l'information. En imaginant les technologies de relation basées sur le réseau du futur, Emmott dit que lui et son personnel veulent atteindre le consommateur non-utilisateur d'ordinateurs grâce à l'informatique invisible, et proposer des appareils et des services aussi conviviaux et utiles que l'omniprésent Téléphone.

C'est la philosophie au cœur de la Microwave Bank, explique Sarah Woods, la chercheuse du Knowledge Lab qui a dirigé le projet. Plus de 90 pour cent de la population britannique possède un four à micro-ondes, mais contrairement au magnétoscope, les plus grands technophobes peuvent l'utiliser, explique Woods. L'utilisation d'un appareil familier et quotidien signifie que les utilisateurs n'ont pas besoin d'être un Einstein Internet pour accéder à une gamme complète de services disponibles sur le World Wide Web, explique Woods, et cela montre comment les choses peuvent être mises en réseau dans toute la maison. Elle et ses collègues travaillent également sur le Thinking Bin, une poubelle de haute technologie qui communiquerait avec la banque à micro-ondes, ajouterait les articles jetés à la liste de courses ou trierait automatiquement les ordures pour le recyclage.

Avec quatre (bientôt cinq) groupes du Knowledge Lab s'attaquant actuellement à une trentaine de projets (voir Structuring Knowledge à la dernière page), l'idée d'Emmott de l'informatique invisible s'étend bien au-delà de la cuisine. Il existe un prototype de système sécurisé permettant les micro-paiements et la communication via Internet ou par téléphone à l'aide d'objets du quotidien.

Les chercheurs du laboratoire se concentrent également sur les moyens de donner un visage plus convivial au commerce électronique de bureau. Rei, par exemple, est un feuilleton Internet interactif qui permet aux utilisateurs d'acheter des produits phares en un clic. Pour ceux qui recherchent un objet de collection ou une bonne affaire, le personnel du Knowledge Lab développe un système qui envoie une équipe d'agents intelligents sur Internet pour organiser et participer à des enchères en ligne, parcourant les sites pour répondre aux critères d'achat et de vente et de développement de l'utilisateur. stratégies d'optimisation des prix. Dans les mots d'Emmott : eBay sur la testostérone.

À ce jour, 15 brevets ont été déposés, faisant de l'exploitation commerciale des activités du Knowledge Lab une priorité croissante pour NCR. Des projets tels que Microwave Bank sont déjà allés aussi loin que possible dans les limites du laboratoire, dit Woods. Les dirigeants de NCR prévoient d'ouvrir une division sœur dont la mission sera de mettre les concepts du Knowledge Lab en production et sur le marché. Bien que le lancement de la nouvelle division était prévu pour l'été 2000, son nom, son emplacement, son personnel et sa structure n'avaient pas encore été confirmés au moment de la mise sous presse de TR.

Lien avec les banquiers

Si le Knowledge Lab réussit à définir et à concevoir la prochaine vague de technologies favorisant le commerce, ce sera à bien des égards un mouvement vers les racines de NCR. Après tout, la société a été fondée en 1884 comme l'un des premiers fabricants de caisses enregistreuses. Appelée à l'origine National Cash Register Company, NCR a été pendant des décennies un leader dans le domaine des technologies bancaires et des transactions avec les consommateurs. Mais dans les années 1980, NCR est devenu grand pour ses bottes, se répandant dans un certain nombre d'entreprises vaguement associées (il y avait même un PC NCR).

À la fin des années 1980, NCR avait été éclipsée par des organisations plus jeunes à l'origine de la révolution de l'ordinateur personnel. Sans les économies d'échelle qui ont permis aux start-ups telles que Compaq et Dell de fabriquer de manière compétitive, l'entreprise a commencé à subir de lourdes pertes, malgré l'importance croissante de deux points forts : la technologie ATM et la technologie de point de vente. Au milieu des années 90, il était clair que NCR devait changer. De plus, le changement devait être très visible, rétablissant la réputation d'innovation de NCR sur le marché bancaire et de détail au rythme rapide et de plus en plus agressif.

La stratégie de NCR était d'externaliser la fabrication de matériel tel que les guichets automatiques, les caisses enregistreuses et les lecteurs de codes-barres et de se concentrer sur la capacité de l'entreprise à collecter des données sur les transactions des clients. Dans le même temps, la restructuration de l'entreprise a déplacé le siège du groupe de solutions financières de NCR à Londres. C'est alors que le Knowledge Lab est né. Nous avions besoin d'un point de différence, déclare Kicki Wallje-Lund, vice-président du développement commercial du groupe Financial Solutions et responsable du lancement du Knowledge Lab chez NCR. Nos concurrents disposaient de centres bancaires à la pointe de la technologie pour montrer aux clients visitant leurs sièges sociaux. Nous voulions quelque chose de différent - être reconnu comme un leader d'opinion.

La structure proposée du laboratoire était intrigante : bien que lancé et hébergé par NCR, il serait cofinancé par les clients de la division Financial Solutions, les banques. Cela compenserait non seulement certains coûts d'investissement (NCR a dépensé 3,5 millions, soit environ 5,5 millions de dollars, la première année), explique Wallje-Lund, mais aiderait également l'entreprise à forger des relations plus solides avec ses clients. Plutôt que de simplement payer d'avance pour avoir droit à des résultats de recherche ou à des rapports réguliers, les banques ont été invitées à devenir des partenaires (en langage NCR, membres). Les banques membres pourraient rejoindre un conseil consultatif et avoir leur mot à dire dans la conception et l'utilisation des concepts du Knowledge Lab. Les membres ont été invités à contribuer aux recherches du laboratoire en coordonnant, par exemple, des essais consommateurs.

Au départ, il y avait un scepticisme au sein de NCR quant à savoir si les clients paieraient, dit Wallje-Lund. Mais le laboratoire a obtenu un portefeuille de partenaires commerciaux de premier plan, notamment Barclays Bank, HSBC, Sun Trust et Wells Fargo. Le niveau d'intérêt a dépassé nos objectifs initiaux, ajoute-t-elle. La première année, 10 banques ont chacune contribué 25 000 $. Cette année, deux douzaines contribuent jusqu'à 50 000 $ chacun tandis que NCR a augmenté son investissement annuel de 4 à 5 millions (6,3 à 7,9 millions de dollars).

En effet, le plus grand défi n'était pas de trouver des sponsors, mais de faire travailler les bonnes personnes dans le laboratoire, explique Wallje-Lund. Nous nous sommes retrouvés dans une situation délicate : nous devions changer la perception des gens à propos de NCR si nous voulions les convaincre de venir nous voir plutôt que, disons, Microsoft. Le problème était que nous ne pouvions pas le faire tant que nous n'avions pas les bonnes personnes sur place.

Attirer Stephen Emmott loin des Bell Labs a été une réalisation clé, qui suscite les louanges des membres du Knowledge Lab. C'est un merveilleux leader et un visionnaire, s'exclame Roger Alexander, directeur général du groupe des marchés émergents de la Barclays Bank. Alexander est convaincu que NCR donne à Emmott et à son laboratoire suffisamment de latitude pour fonctionner de manière productive.

C'est exactement cette promesse de liberté d'innover qui a attiré Emmott au Knowledge Lab. Tout ce qu'ils m'ont dit, c'est que tu peux faire ce que tu veux », explique-t-il. Bien sûr, il y avait une hypothèse tacite selon laquelle cela serait pertinent pour la technologie, mais la clé était qu'ils ne me liaient pas spécifiquement au commerce électronique, ni même à la technologie bancaire.

Une image de l'innovation ?

La possibilité de se développer est certainement importante pour le succès de toute jeune opération de recherche, mais les mots d'Emmott combinés à la rhétorique généralement floue de l'entreprise entourant la mission du Knowledge Lab soulèvent la question : le laboratoire est-il plus une pièce maîtresse qu'une serre pour les nouvelles technologies ?

Michael Bove, chef de l'Object-Based Media Group du MIT Media Lab, est un observateur qui a des doutes. Il n'y a eu qu'une poignée [de projets technologiques] annoncés jusqu'à présent, note-t-il, et un certain nombre d'entre eux sonnent comme s'ils avaient été créés pour faire de NCR un bon communiqué de presse. Ce n'est pas une déclaration entièrement critique, cependant. Explique Bove : Compte tenu de l'histoire récente de NCR en tant qu'entité commerciale, elle devait faire quelque chose. C'est un bon début.

Pourtant, Bove remet en question l'originalité des concepts du Knowledge Lab, et pour cause, son propre travail inclut Hyper Soap, un feuilleton interactif sur Internet qui, comme Rei, permet aux utilisateurs de cliquer sur et d'acheter des produits vedettes. Et de nombreux fabricants utilisent leurs divisions de recherche pour se lancer dans le jeu de l'informatique invisible : en octobre 1998, par exemple, l'italien Merloni Elettrodomestici, quatrième producteur européen d'appareils électroménagers, a dévoilé une nouvelle gamme comprenant des machines à laver, des lave-vaisselle et des réfrigérateurs qui peuvent communiquer avec les centres d'assistance en ligne et entre eux. Pendant ce temps, Electrolux, basé au Royaume-Uni, a développé Screenfridge, doté d'un écran tactile LCD, d'un lecteur de codes-barres et d'une connexion Internet.

De l'avis d'Alexander Linden, analyste senior pour les applications technologiques avancées chez GartnerGroup, une société internationale de recherche et de conseil, le Knowledge Lab a beaucoup de monde. De nombreuses entreprises ont maintenant des opérations similaires en place, dit Linden. Les laboratoires sont devenus un domaine d'investissement hautement compétitif pour toutes les personnes concernées.

Bove pense que le fait que le Knowledge Lab se révèle être un bon investissement pour NCR dépendra en partie des attentes de la société mère - explorer de nouvelles opportunités ou refaire l'organisation. Si c'est le premier, tout ce qu'ils feront sera probablement une bonne chose. Si, toutefois, c'est ce dernier, cela peut s'avérer problématique.

Le Knowledge Lab peut bénéficier d'un délai de grâce pour faire ses preuves, car les autres changements d'orientation de NCR portent leurs fruits. L'année dernière, la société a déclaré un bénéfice de 122 millions de dollars sur des revenus de 6,5 milliards de dollars. Au quatrième trimestre de cette année-là, elle a enregistré une croissance de son chiffre d'affaires pour la première fois en 13 trimestres et a amélioré ses marges brutes de 2 %. Au fur et à mesure que le résultat s'agrandit, le jargon du Knowledge Lab s'insinue dans la façon de penser de ses parents : un nouvel énoncé de mission, ou manifeste NCR, décrit l'orientation future de l'entreprise et a façonné une campagne publicitaire internationale qui a débuté en mai. Nous ne sommes pas une entreprise interentreprises ; nous sommes une entreprise business-to-customer-to-consumer, déclare le manifeste. Depuis plus d'un siècle, nous gérons le point de transaction. » Au cours des 100 prochaines années, nous allons au-delà de ce point de transaction vers la valeur et la confiance des relations. Les prochaines années montreront si le Knowledge Lab peut aider sa société mère à tenir ces paroles courageuses en allant au-delà de la création d'une image d'entreprise à l'innovation technologique.

Structuration des connaissances : les groupes au laboratoire de connaissances

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