Le jeu de la bière

Jeudi 29 août, 13h00
C'est un après-midi lamentablement étouffant à Cambridge alors que la nouvelle classe de la MIT Sloan School of Management - environ 400 étudiants de 41 pays - entre dans une salle de bal au deuxième étage du Kendall Square Marriott. Ils sont là pour jouer au Beer Game, une tradition d'orientation Sloan. Malheureusement, compte tenu de la météo, le Beer Game n'implique pas de boire des boissons fraîches.

Il n'y a pas vraiment de bière dans le Beer Game, déclare John Sterman, le professeur de Sloan qui supervise les débats pour la 25e année consécutive.

Le Beer Game est plutôt un jeu de table, développé à la fin des années 1950 par le pionnier de l'informatique numérique et professeur Sloan Jay Forrester, SM '45. Joué avec un stylo, du papier, des nappes en plastique imprimées et des jetons de poker, il simule la chaîne d'approvisionnement de l'industrie de la bière. Ce faisant, il éclaire des aspects de la dynamique des systèmes, un mode de pensée caractéristique du MIT : il illustre les complexités non linéaires des chaînes d'approvisionnement et la façon dont les individus sont circonscrits par les systèmes dans lesquels ils agissent.

Tout cela sera expliqué dans un débriefing à l'échelle de la classe que Sterman organisera après le match. Pour l'instant, c'est parti, et en tant qu'écrivain pour Nouvelles du MIT , j'ai été invité par Sterman à jouer cette année. Je vais à l'une des 47 tables où les étudiants s'assoient au hasard en équipes de huit, me présente à mes sept coéquipiers (candidats MBA d'Inde, du Pérou et des États-Unis) et écoute Sterman expliquer les règles.

Les étudiants de Sloan jouent au Beer Game pendant deux heures intenses; les résultats reflètent les fluctuations sauvages de la chaîne d'approvisionnement.

13h30
Chaque équipe de Beer Game est divisée en quatre unités de deux joueurs chacune, qui jouent les rôles de détaillant, grossiste, distributeur et brasseur. L'objectif est de maintenir les coûts de fonctionnement de l'équipe aussi bas que possible. On apprend que les équipes seront pénalisées pour avoir trop d'inventaire (50 cents par caisse de bière par semaine) ou des commandes en souffrance non remplies (1$ par caisse par semaine). Chaque maillon de la chaîne d'approvisionnement garde une trace de ses propres coûts, mais le score d'une équipe est la somme de ces décomptes. Plus le score est bas, mieux c'est.

Alors que nous commençons le premier des 50 tours (qui représentent des semaines), chaque unité de détaillant tire une carte indiquant la demande des consommateurs pour des caisses de bière ; dans le même temps, toutes les unités envoient des bouts de papier avec les commandes en amont de la chaîne d'approvisionnement. En réponse, les caisses de bière, représentées par des jetons de poker, se déplacent en sens inverse, du brasseur au détaillant. Un petit nombre de puces sont déjà à chaque station lorsque nous commençons.

14h15
Après 20 tours, mon équipe est sur une séquence de chaud.

Je suis assis à la station du détaillant avec l'étudiant en finance Adah Jung, qui a passé des commandes à un niveau imitant étroitement la demande des consommateurs. Notre score à la station de vente au détail est faible et il y a peu de jetons ailleurs sur la table, ce qui signifie que les coûts de notre équipe sont minimes. Il est difficile de voir comment les choses pourraient mal tourner : avec sept coéquipiers intelligents et une chaîne d'approvisionnement stable, pourquoi ne pouvons-nous pas gagner cette chose ? J'entends presque Sterman nous demander de nous lever pour une salve d'applaudissements.

14h35
Apparemment sorti de nulle part, la distribution de notre équipe a un inventaire de 178 caisses de bière excédentaires, qui dure sept semaines, ajoutant 623 $ à nos coûts dans un jeu où le score moyen après 50 semaines est de 2 000 $ par équipe. Comment est-ce arrivé? Quelqu'un ne peut-il pas dire à nos deux coéquipiers de la brasserie d'arrêter de faire autant de bière ?

Et bien non. Je ne peux rien leur dire, observe son coéquipier Juan Trujillo. En effet, pour simuler les informations incomplètes que nous traitons dans la vraie vie, les joueurs ne peuvent pas communiquer entre les stations, hormis pour relayer les ordres. Et d'une manière ou d'une autre, quelqu'un de notre équipe a commandé beaucoup trop de bière.

Pire, plusieurs semaines peuvent s'écouler avant qu'une commande excessive ne quitte le système. Je regarde toujours la montagne de puces - qui s'étend maintenant au grossiste - lorsque le jeu se termine.

Tant pis. Au moins, nous, les détaillants, avons maintenu nos propres coûts bas. Si seulement tout le monde avait fait ça.

15h30.
Les assistants de Sterman collent des graphiques sur les murs de la salle de bal détaillant les performances de chaque équipe. Le score gagnant d'aujourd'hui était de 460 $ (le meilleur score possible est d'environ 200 $), tandis que l'équipe la moins performante a accumulé 6 618 $ de coûts.
Sterman lance une discussion, soulignant comment les stocks et les arriérés augmentent et chutent de manière erratique. Le distributeur de l'équipe de dernière place d'aujourd'hui est passé d'un arriéré de 70 cas à un inventaire de 191 en trois semaines.

Une chose à apprendre du jeu de la bière est donc la raison pour laquelle de nombreuses entreprises connaissent des cycles d'expansion et de récession, notamment l'exploration pétrolière et gazière et le logement. Les systèmes complexes produisent des phénomènes non linéaires.

16h15
Sterman nous livre une leçon plus importante : nos habitudes psychologiques et nos perspectives limitées nous empêchent souvent de bien comprendre les systèmes complexes. Pour le prouver, il demande aux distributeurs, grossistes et brasseurs d'estimer leur demande de consommation ; leurs réponses sont très inexactes.

Trop souvent, ajoute Sterman, cela signifie que nous attribuons les problèmes à d'autres personnes plutôt qu'à des systèmes défectueux. Par exemple : j'ai trouvé que certaines personnes étaient assez lentes à prendre des mesures correctives, propose un étudiant qui venait de jouer pour l'équipe gagnante, un fait que Sterman souligne avec beaucoup d'hilarité.

Cela n'a pas de sens pour nous, détaillants, de blâmer nos coéquipiers - qui avaient des informations imparfaites - pour nos scores décevants. Il ne peut tout simplement pas être vrai que, par hasard, toutes les personnes intelligentes ont fini par devenir des détaillants et que toutes les personnes qui dirigeaient les usines étaient stupides, dit Sterman. La structure du Beer Game rend difficile la performance de certains joueurs. Ce ne sont pas les gens ; c'est le système.

Ainsi, licencier des personnes a tendance à être une action de gestion futile. Votre rôle en tant que leader est de créer un système dans lequel tout le monde peut s'épanouir, dit-il.

Un gâteau est sorti, marquant les 25 ans de Sterman à la tête du Beer Game. Après une ovation enthousiaste, les étudiants sortent, faisant des blagues sur la localisation de la vraie bière, en supposant que les chaînes d'approvisionnement en bière du monde réel fonctionnent mieux que nos faibles tentatives pour les imiter.

Mardi 3 septembre, 11h45
Dans le bureau du MIT de Sterman, je reçois un débriefing privé. J'admets qu'au fur et à mesure que mon équipe coulait, j'ai réalisé que nous, les détaillants, devions temporairement augmenter nos commandes, ajouter des stocks et subir un pire score avant que l'équipe puisse réduire ses coûts globaux. Sinon, les chips resteraient chez le distributeur et le grossiste. Mais une partie de moi a résisté à cela : les détaillants n'ont pas causé le problème, alors pourquoi devrions-nous le nettoyer ?

Il peut être frustrant de voir arriver ce tsunami de chips, convient Sterman. Mais ma réaction a été un cadre introduit dans la pièce à partir d'une expérience antérieure qui est complètement faux, ajoute-t-il. Il n'y avait pas d'incitation individuelle. Dans le jeu de la bière, c'est explicitement une incitation d'équipe. Un bon manager peut utiliser la dynamique du système pour réfléchir à la psychologie et aux structures organisationnelles de manière à ce que les équipes fonctionnent mieux pour tout le monde.

À mon avis, le but réel et la valeur réelle d'une éducation Sloan est de développer les capacités [des étudiants] en tant que penseurs systémiques et les capacités de leadership pour utiliser ces capacités pour construire le monde que nous voulons vraiment. Pas pour le court terme. Pas pour augmenter le résultat net ou pour faire monter le cours de l'action. Mais pour créer le monde que nous voulons vraiment, pour le long terme.

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