Le grand rafraîchissement d'Intuit

Intuit a construit un empire de logiciels basé sur des produits tels que Quicken, QuickBooks et TurboTax. Mais au milieu de la dernière décennie, ce qui avait commencé comme une startup innovante était devenu une énorme organisation avec 10 divisions, et la direction craignait que la capacité de l'entreprise à concevoir de nouveaux produits passionnants ne se tarisse. Notre pipeline d'innovation s'était rétréci et notre taux de réussite n'était pas bon, déclare Scott Cook, qui a cofondé Intuit en 1983 et est maintenant président de son comité exécutif.

Gratification instantanée: La nouvelle application SnapTax est née d'une nouvelle approche de la conception de produits chez Intuit.

Cook et d'autres dirigeants ont décidé qu'ils devaient changer la culture d'entreprise pour mieux favoriser l'innovation et la créativité. Depuis, ils ont radicalement changé la façon dont l'entreprise conçoit les produits. Les fruits de ce changement commencent à arriver sur le marché : ils incluent de nouveaux logiciels tels que SnapTax , une application iPhone et Android qui prépare et classe un formulaire fiscal américain 1040EZ sur la base d'un instantané du W-2 de l'utilisateur.

La première étape pour changer le processus de conception d'Intuit consistait à souligner que le processus était important. Les employés réguliers ont été formés en tant que catalyseurs d'innovation qui ont travaillé avec les équipes sur de meilleures stratégies pour évaluer ce que les clients voulaient et proposer des idées sur la façon de le fournir.

L'entreprise a essayé plusieurs méthodes pour contrer les habitudes dans lesquelles les grandes entreprises se glissent. Par exemple, dit Cook, il était devenu courant pour un responsable d'équipe d'Intuit de suggérer une solution unique qu'une équipe poursuivrait. Les concepteurs ne recevaient pas toujours beaucoup de commentaires des clients et ils étaient souvent profondément attachés à une idée avant de faire beaucoup pour la tester. Les équipes ont donc du mal à forcer une idée à fonctionner alors qu'il aurait peut-être été plus efficace de la rejeter après un simple test.

La nouvelle approche d'Intuit a encouragé les équipes à proposer plus d'idées au début d'un projet, au lieu de s'attacher à la première. L'entreprise a encouragé des tests plus approfondis et plus fréquents avec les clients, allant au-delà de simples sondages pour observer comment les clients se comportaient à la maison et au travail.

Cook dit qu'il espère que cette combinaison de stratégies donnera aux employés un plus grand sentiment d'autonomie dans la conception de produits. L'objectif est que les équipes sentent qu'elles déterminent elles-mêmes quelles idées méritent les ressources de l'entreprise. Les grands innovateurs ne travaillent pas pour les gens qui leur disent quoi faire, dit-il.

Il pense que la nouvelle approche d'Intuit aide l'entreprise à expérimenter plus librement des applications pour appareils mobiles, ce qui, selon lui, incite les entreprises à repenser leur approche des logiciels. D'une part, ils nécessitent des conceptions plus simples, et cette simplicité peut influencer les produits gonflés pour les PC ou le Web. De plus, les équipes peuvent prendre des risques, car les applications mobiles représentent souvent un nouveau territoire sans clients existants à aliéner.

SnapTax, par exemple, s'articule autour d'une astuce de reconnaissance optique de caractères qui doit fonctionner parfaitement. Les utilisateurs seraient ravis de faire leurs impôts simplement en photographiant leurs W-2, mais les résultats seraient mortels si l'application était déroutante ou ne fonctionnait pas.

L'équipe qui a conçu SnapTax a construit trois storyboards pour l'application sur papier avant de créer quoi que ce soit dans le logiciel. Carol Howe, chef de produit senior pour le développement de produits TurboTax, explique que toutes les deux semaines, les employés apportaient les conceptions dans les magasins Starbucks et Chipotle, où ils pensaient qu'ils trouveraient des membres du public cible de l'application. Ils parlaient aux clients pour obtenir des lectures rapides sur ce qui fonctionnait et ne fonctionnait pas.

Au fur et à mesure qu'ils affinaient la conception, ils ont commencé à laisser les utilisateurs jouer avec une version simulée de l'application. Alan Tifford, principal concepteur d'interaction, explique que pendant environ huit semaines, l'équipe discuterait de l'état du projet le lundi, examinerait les modifications possibles le mardi, affinerait un plan le mercredi, construirait tous les prototypes d'écrans le jeudi et apporterait utilisateurs pour des tests le vendredi. À la fin de cette période, l'équipe avait examiné plus d'une douzaine de configurations possibles pour l'écran d'accueil uniquement.

En particulier, explique Howe, les concepteurs ont observé comment les utilisateurs touchaient l'écran et comment ils essayaient d'exécuter les étapes demandées par l'application. Par exemple, lorsqu'ils photographiaient un W-2, les gens tenaient le document en l'air ou prenaient des photos de plusieurs exemplaires. Voir cela a convaincu l'équipe de créer l'application avec de meilleures instructions pour obtenir une image claire.

Nous voulions nous assurer que si nous devions faire sensation, cela ferait beaucoup de bruit, dit Tifford. C'était huit semaines de travail non-stop, mais ça a payé des dividendes. Une fois que SnapTax a atteint l'App Store, il a régulièrement reçu des notes de cinq étoiles. Maintenant que plus de 500 critiques de la version actuelle se sont accumulées, elle compte toujours cinq étoiles. L'application est téléchargeable gratuitement, mais le dépôt de la déclaration de revenus qu'elle prépare coûte 19,99 $.

Ce qui se passe chez Intuit est un exemple étonnant que d'autres entreprises peuvent suivre, déclare Nathan Shedroff, un pionnier du design d'expérience qui préside le programme de MBA en stratégie de design au California College of the Arts. Il loue les efforts de formation interne de l'entreprise et son approche prudente pour convaincre les cadres supérieurs et intermédiaires. Souvent, dit-il, les entreprises adoptent l'approche opposée en déclarant publiquement leur intention de changer avant que de nombreux changements internes n'aient eu lieu. Le changement se produit de l'intérieur vers l'extérieur, dit-il, ce qui est une stratégie à plus long terme et plus efficace que l'approche plus typique consistant à aller de l'extérieur vers l'intérieur.

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