Le bac à sable ultime du logiciel

Le bâtiment 9 n'avait pas l'air heureux. C'était une autre journée pluvieuse d'octobre sur le campus de Microsoft inondé de pluie à Redmond, Washington - et l'ambiance à l'extérieur n'a fait qu'augmenter la tempête à l'intérieur. Les bureaux étaient nettoyés, les bureaux et les classeurs manquants ou abandonnés, les cartons de matériel empilés dans les couloirs. De nombreux habitants de l'élégante structure à deux étages avaient choisi de travailler à domicile face à une triple horreur : pas d'ordinateurs, pas de courrier électronique, pas d'Internet.

Jour de déménagement pour Microsoft Research. Le laboratoire désertait son siège social au centre du grand quad de Soft pour le bâtiment 31, une installation plus spacieuse de trois étages à l'extrémité nord-est de l'action. Les bouleversements sont courants chez le titan du logiciel, mais la course a été considérée comme sauvage par la recherche, même selon les normes de Microsoft.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de janvier 1999

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Depuis sa création en 1991, cette incursion dans le futur s'est poursuivie pour courtiser les meilleurs et les plus brillants assistants informatiques. Le laboratoire s'est développé rapidement, dépassant son siège social et faisant germer des ramifications à San Francisco, Cambridge, en Angleterre, et, depuis novembre dernier, à Pékin. Bien que leurs noms ne sonnent pas forcément très bien à Peoria, un essaim de légendes numériques envahit désormais les couloirs recouverts de moquette du bâtiment 31, parmi lesquels l'inventeur de l'imprimante laser Gary Starkweather, le pionnier de l'ordinateur personnel Butler Lampson,

L'oracle multimédia Linda Stone et les gourous du graphisme James Kajiya et Alvy Ray Smith. Les digerati de Microsoft sont occupés à façonner un avenir d'images 3D saisissantes, de machines qui parlent et répondent aux expressions d'une personne et d'agents d'itinérance Web réalistes. Parmi les entreprises, peut-être que seules IBM et Lucent Technologies se targuent d'efforts informatiques plus importants, et le laboratoire rivalise avec les programmes des meilleures universités telles que Carnegie Mellon et le MIT.

Plus de sept ans après le début de l'existence du laboratoire, cependant, il commence à être temps de mettre en place. Alors que les chercheurs ont placé du code dans une large gamme de produits, le laboratoire n'a pas atteint son objectif déclaré de fournir de véritables percées. Et sans réelles avancées révélatrices à son actif, Microsoft Research n'a pas encore répondu à la question que se posent de nombreux observateurs de l'industrie informatique : un géant peut-il être attaqué pour son manque d'innovation - dont les produits phares tels que DOS, Windows et Internet Explorer en grande partie de la technologie achetée-trouver un moyen d'innover de l'intérieur ?

Seuls les paranoïaques survivent

sans surprise, les responsables de la recherche de Microsoft répondent Oui. Dans le but de mélanger de manière unique la libre pensée du monde universitaire avec le mantra commercial des produits d'expédition, le cerveau de Redmond pense qu'ils sont sur la bonne voie pour suivre les traces de General Electric, AT&T, IBM et d'autres grandes entreprises qui ont utilisé leur domination pour construire des laboratoires de recherche sans précédent. C'est peut-être bien. Mais l'entreprise naissante n'a pas encore gagné le plein respect des observateurs de l'industrie et des organisations rivales. Le mot est que la galaxie grandissante des stars de l'informatique de Microsoft a encore beaucoup à apprendre sur l'innovation avant de prendre le devant de la scène pour façonner l'avenir de l'informatique personnelle.

À la fin de l'année dernière, le bâtiment 31 aurait pu être une métaphore de l'entreprise de recherche de Microsoft : ambigu et inachevé. La nouvelle maison du laboratoire a le même extérieur de couleur crème avec des garnitures bleu-vert que la plupart des édifices Soft. Mais ses deux ailes parallèles, reliées par une section centrale en forme de boîte qui abrite un impressionnant atrium, lui confèrent un éclat d'entreprise plus high-tech que ses homologues plus discrets. A l'intérieur, presque tous les bureaux donnent sur un écrin de verdure.

Toute l'entreprise de recherche de Microsoft a commencé avec le mathématicien Nathan Myhrvold, aujourd'hui directeur de la technologie de l'entreprise. Quatre ans après avoir obtenu son diplôme de l'UCLA à 19 ans, Myhrvold a obtenu un doctorat en physique mathématique et théorique de Princeton ; il a ensuite obtenu une bourse de Stephen Hawking à l'Université de Cambridge, où il a étudié la théorie quantique des champs dans un espace-temps courbe. Plus récemment, Myhrvold, 39 ans, s'est essayé à l'alpinisme et à la course automobile. Il fait même des apparitions sporadiques en tant qu'assistant chef chez Rovers, l'un des meilleurs restaurants français de Seattle.

Myhrvold s'est associé au président de Microsoft, Bill Gates, en 1986, lorsque Microsoft a acheté Dynamical Systems, une société de logiciels de Berkeley que le mathématicien avait fondée. Cinq ans plus tard, à la tête du développement avancé, Myhrvold propose de créer un laboratoire de recherche pour aider Microsoft à prendre en main son avenir. Son énoncé de vision soutenait que la meilleure façon d'assurer un accès continu aux technologies stratégiques était de le faire vous-même. Cette idée a fait appel à la paranoïa de Gates. Alors même que son entreprise devenait dominante, provoquant finalement des enquêtes antitrust qui ont conduit au procès de l'entreprise l'automne dernier devant un tribunal fédéral, la cheville ouvrière du logiciel craignait toujours que des inventeurs de garage tuent son entreprise avec une innovation imprévue. Ainsi, en juillet 1991, Microsoft a annoncé un nouvel engagement dans la recherche à plus long terme.

Ce mouvement ne l'a guère fait entrer dans les rangs des grands organismes de recherche industrielle tels que Bell Labs ou IBM. Pourtant, la création de Microsoft Research a marqué une première pour l'industrie du logiciel, qui s'était toujours concentrée sur le développement de sa prochaine génération de produits. En créant le laboratoire, Microsoft a signalé son intention d'être un acteur dans des domaines tels que la reconnaissance vocale, les interfaces utilisateur futuristes et les technologies graphiques 3D de pointe qui pourraient ne pas porter leurs fruits avant des années.

Le produit arc-en-ciel

c'est un ordre grand et large. mais Microsoft a clairement défini ses priorités. Parmi ses principaux objectifs : développer des technologies qui donnent aux gens la possibilité d'interagir avec des ordinateurs en utilisant un langage normal et quotidien. Le groupe de traitement du langage naturel (NLP) est à la tête des efforts déployés pour capturer ce Saint Graal de l'informatique, dont les 20 membres en font l'un des efforts les plus importants du laboratoire. La PNL vise à permettre aux ordinateurs de saisir la signification de tout texte tapé, e-mail ou voix converti en texte, puis de prendre des mesures en fonction de cette compréhension.

couler le long

le traitement du langage naturel fait partie de l'objectif global de Microsoft de rendre les ordinateurs plus semblables à des personnes. Les machines du futur devraient être capables de répondre non seulement aux commandes vocales, mais aussi aux gestes et aux expressions faciales. En effet, c'est en fusionnant les avancées d'une variété de domaines de recherche que les gestionnaires s'attendent à réaliser le plein potentiel de leur laboratoire interdisciplinaire. Cet espoir s'incarne dans le flux.

L'idée est que l'informatique subit une transformation fondamentale. Après avoir commencé comme une calculatrice géante, puis évolué vers un outil de productivité de bureau, affirme Jim Kajiya, l'ordinateur devient maintenant principalement un moyen de circulation de l'information. Les signes sont dans l'éther : courrier électronique, visioconférence assistée par ordinateur, navigation sur le Web - ces choses vont au-delà de la préparation de documents pour la communication et l'apprentissage du monde.

Chez Microsoft Research, deux domaines, la vision et le graphisme, convergent rapidement pour aborder le concept de flux. L'idée de base derrière la partie vision du défi est de donner aux ordinateurs le pouvoir d'interpréter et d'extraire des informations à partir d'indices visuels tels que des images stockées ou des flux de caméras en direct. Environ la moitié du groupe de vision de 14 membres de Microsoft travaille principalement à la construction de nouveaux points de vue d'une scène donnée à partir de quelques images du décor, prises sous différents angles. L'autre moitié se concentre sur les interfaces utilisateur basées sur la vision. Cela implique des problèmes tels que la recherche de visages à l'aide d'une caméra montée sur l'ordinateur et la détermination s'il y a quelqu'un devant la machine, où il regarde, même l'expression de son visage.

Les graphiques, bien sûr, sont fortement impliqués dans les techniques d'assemblage d'images 3D. Le chercheur principal en graphisme, Brian Guenter, par exemple, construit une base de données élaborée de visages, de mouvements et d'expressions des muscles faciaux. Combinées à la reconnaissance vocale, au traitement du langage naturel et à la technologie de la vision, il espère que ces archives lui permettront de créer des personnages virtuels qui communiquent en ligne via la parole, et non du texte, et dont les lèvres et les expressions se déplacent en parfaite synchronisation avec leur voix.

Les technologies visuelles et graphiques peuvent être combinées comme suit : les utilisateurs sélectionnent un visage comme personnalité en ligne. Ils s'assoient ensuite devant leur ordinateur, parlant dans un microphone tandis qu'une caméra capture leurs expressions. Les mots, les grimaces et les sourires seraient tous coupés en morceaux, transmis sur des lignes téléphoniques et reconstruits dans l'environnement virtuel de sorte qu'ils semblaient émaner du personnage à l'écran. Une telle technologie, selon Guenter, s'avérera une aubaine pour les sessions de discussion en ligne et les jeux, où les gens veulent un certain degré d'anonymat mais désirent des interactions plus nuancées que le texte brut ne le permet.

Le potentiel s'étend au-delà du domaine du chat en ligne et des jeux. Kajiya, un Américain d'origine asiatique dont la crinière fluide et les énormes pattes de mouton le font ressembler à un maître zen de la science-fiction, parle également de connexions vidéo-voix qui amèneront les communications interpersonnelles à longue distance dans une toute nouvelle dimension. Le système utiliserait des programmes qui suivraient les gestes et les mouvements des yeux et redessineraient instantanément l'image à l'écran afin que la personne à l'autre bout du fil obtienne une représentation différente de la même scène, en tenant compte de l'endroit où son collègue pointe ou regarde, comme elle le ferait dans vrai vie.

Microsoft n'est pas PARC

de tels projets impressionnent et même charment. Même s'il poursuit ses rêves ambitieux, le laboratoire ne peut échapper aux comparaisons avec la seule entreprise informatique qui a démarré avec un blitz similaire : le Palo Alto Research Center de Xerox, ou PARC. Formé en 1970, Xerox PARC n'a eu besoin que de quelques années pour façonner l'interface graphique, l'imprimante laser et d'autres technologies de base qui ont fini par définir l'informatique personnelle.

Mais il y a une capture légendaire. PARC était isolé du siège social de Xerox sur la côte est, où les combinaisons destinées aux copieurs ne géraient pas l'informatique. Les informaticiens eux-mêmes ne savaient pas quelles technologies pourraient réellement se vendre et sous quelle forme. Ils ont imaginé une machine en réseau de 20 000 $, la Xerox Star. Ce n'est que lorsque Steve Jobs d'Apple a usurpé leurs idées pour le Macintosh que les inventions de PARC ont décollé.

Microsoft est-il destiné à commettre des erreurs similaires ? Compte tenu de l'énorme clientèle liée à ses produits existants, quelque chose de vraiment révolutionnaire aurait-il une chance d'être adopté par les groupes commerciaux de Microsoft ? Certains observateurs disent non, du moins pas sans que l'entreprise ne connaisse les difficultés concurrentielles qui ont secoué d'autres laboratoires au début des années 90 et forcé les chercheurs à travailler main dans la main avec les développeurs, les spécialistes du marketing et les clients pour transformer les inventions de laboratoire en produits significatifs. Je me demande si vous pouvez apprendre sans passer par les épreuves par le feu, déclare l'un des principaux responsables de la recherche d'IBM, ajoutant qu'en ce moment, de toute façon, j'ai l'impression que Microsoft Research ressemble beaucoup plus à un bac à sable pour jouer.

Il y a un aspect bac à sable dans le laboratoire, presque comme si ses membres simulaient encore un grand effort de recherche avant de trouver comment le faire vraiment. Les laboratoires de recherche de l'industrie informatique sont réputés pour leurs chemises de sport décontractées et leurs jeans. Mais Microsoft va encore mieux : shorts et t-shirts. Rashid est un fan inconditionnel de Star Trek qui garde une photo de lui avec James Scotty Doohan sur le mur de son bureau. Les membres du personnel fréquentent des écrivains de science-fiction tels que Neal ( Accident de neige ) Stephenson et Greg Bear, qui a même créé un personnage nommé Nathan Rashid dans son livre Incliner .

Et puis il y a Myhrvold, qui aurait rapporté 104 millions de dollars de ventes d'options d'achat d'actions en 1997 et a récemment figuré dans une annonce d'avion parce qu'il était la 100e personne à commander un jet Gulfstream V. Dans Barbares dirigés par Bill Gates , l'ancien développeur Microsoft Marlin Eller et la co-auteure Jennifer Edstrom se plaignent que le visionnaire rapide jette des idées sans comprendre les défis impliqués. En particulier, ils citent son évangélisation déplacée du début des années 1990 pour la télévision interactive, qui s'est cachée chez Microsoft et à peu près partout ailleurs. Parler à Myhrvold était un peu comme fumer de la drogue, ont-ils écrit. Cela pourrait vous donner des idées, mais à la lumière du jour, ces idées n'avaient souvent aucun sens.

Un présage plus palpable de problèmes peut résider dans le World Wide Web. Ce n'est qu'en décembre 1995 que Gates a proclamé une deuxième révolution du PC : Internet. Pour les observateurs avisés, être aussi tard dans le jeu était un symptôme de gros problèmes dans le fonctionnement de la recherche chez Microsoft. Ils m'ont déjà fait part d'un problème pour lequel nous avions été critiqués au début du PARC, explique John Seely Brown, le gourou de l'innovation qui dirige maintenant le laboratoire Xerox. Comment est-il concevable, se demande-t-il, que Gates n'ait pas compris Internet jusqu'à ce qu'il le comprenne ?

Brown dit que les preuves de Microsoft pointent dans une direction inquiétante : faites l'hypothèse qu'ils ont d'excellents chercheurs - et ils les ont depuis un certain temps. Ces chercheurs, observe Brown, ont certainement compris l'importance d'Internet. Le manque apparent de vigilance de Microsoft, conclut-il, suggère que les idées révolutionnaires doivent être acheminées via Myhrvold et Gates avant de pouvoir se diffuser dans les rangs. De tels entonnoirs, dit-il, ralentissent la diffusion des idées de recherche et limitent l'innovation. Son avertissement : Méfiez-vous des entonnoirs.

Arriver en retard à la soirée Internet a peut-être été l'erreur la plus flagrante de Microsoft, mais ce n'est pas la seule. Un autre signe d'avertissement inquiétant peut être vu dans Talisman, un système de rendu de graphiques PC de haute qualité. Microsoft l'a présenté comme une nouvelle norme. Mais Talisman s'est avéré être un échec lors de son lancement à la fin de 1997. Une grande raison : la nouvelle technologie a obligé les sociétés de logiciels et les fabricants de puces graphiques à adopter de nouvelles procédures. Admet Kajiya, architecte en chef de Talisman et maintenant directeur adjoint du laboratoire, ce n'était tout simplement pas naturel pour le marché de faire cela.

Malgré de tels ratés, cependant, les concurrents ne devraient pas facilement écarter la branche recherche de Microsoft. Alors que Myhrvold a admis accorder trop peu d'importance à Internet au début des années 90, les responsables de Microsoft Research insistent sur le fait que l'entreprise a pu rattraper son retard rapidement car les technologies développées en laboratoire étaient à portée de main.

C'est peut-être regarder l'expérience à travers des lunettes roses. Pourtant, il est difficile de trouver une grande entreprise qui ne soit pas en retard sur Internet, même si ce n'est pas aussi loin que Microsoft. Et aucun bon laboratoire ne peut échapper à au moins quelques déceptions de type Talisman : s'il n'a pas quelques flops, il ne pense pas assez grand. En outre, le cerveau de recherche de Microsoft est parfaitement conscient que ce qui est bien plus important que des succès et des échecs isolés, c'est la connexion d'un laboratoire avec le reste de son entreprise et ses objectifs commerciaux. Ils affirment que l'entreprise de recherche de Microsoft est bien protégée contre une tour d'ivoire logicielle.

En effet, Microsoft a délibérément installé le laboratoire sur le campus principal de l'entreprise plutôt qu'à proximité d'un centre académique la Xerox PARC. L'objectif : Garder les objectifs commerciaux au cœur des préoccupations des chercheurs. Les membres du personnel déjeunent régulièrement avec des collègues du groupe de produits, et lorsque la technologie est transférée, les chercheurs rejoignent souvent les développeurs dans les unités commerciales jusqu'à ce que les produits soient terminés. Ces liens étroits permettent de garantir que le laboratoire s'attaque aux problèmes importants du côté produit et que le personnel du produit sait ce que la recherche peut offrir, note Richard Draves, responsable du groupe des systèmes d'exploitation du laboratoire. Dit-il, vous pouvez prendre un téléphone et appeler un ami dans à peu près n'importe quel groupe de l'entreprise parce que vous avez travaillé avec eux dans le passé.

L'engagement de Microsoft envers une telle fusion était évident l'été dernier, lorsque la quasi-totalité de l'effort de recherche vocale (20 personnes en tout) a été transplantée dans le bâtiment 25 pour aider le groupe de produits vocaux à introduire une technologie de reconnaissance vocale améliorée dans une variété d'applications. Le chef Xuedong Huang avait une équipe de base qui travaillait avant même que les cartons ne soient déballés et que le remodelage soit terminé.

Cependant, les interactions étroites avec les groupes de produits ne sont qu'une partie du puzzle. Malgré toute discussion sur les entonnoirs, le personnel du laboratoire cite ses liens étroits avec la haute direction de Microsoft comme un autre facteur clé pour maintenir la recherche sur la bonne voie. Aux premiers rangs de l'entreprise se trouvent des technologues dans l'âme - ils aiment la technologie, déclare Daniel Rosen, directeur général du groupe New Technology de Microsoft, qui complète la recherche en investissant ou en acquérant des technologies extérieures à l'entreprise. En fait, Myhrvold et d'autres membres du puissant comité exécutif de Microsoft détiennent des doctorats en mathématiques ou en informatique. Et cette expertise, dit Rosen, aide à ouvrir la voie à l'intégration des fruits de la recherche dans les produits et la stratégie globale de l'entreprise.

Enfin, contrairement aux Bell Labs et à IBM, où les études vont du matériel au logiciel, de la biologie à la physique, le laboratoire de Microsoft a un objectif précis et étroit. En dehors d'un contingent théorique de quatre personnes, ses 27 groupes principaux se concentrent sur la parole, le traitement du langage naturel, les graphiques et d'autres domaines essentiels à l'avenir de l'informatique personnelle. Le résultat, selon les responsables de laboratoire, est un laboratoire bleu ciel avec une attitude cool à expédier. Les chercheurs sont censés faire progresser l'état de l'art en publiant des articles et en prenant la parole lors de réunions techniques. Rashid et Ling citent fièrement le fait que 10 des 50 communications invitées à la prestigieuse conférence Siggraph 96 ont été données par les gourous graphiques de Microsoft. Mais ils sont tout aussi prompts à se vanter que le laboratoire a contribué au code important de pratiquement tous les produits de l'entreprise. Les créations exclusives incluent des algorithmes de compression qui permettent de stocker davantage de données sur un disque, une technologie de reconnaissance vocale, un moteur d'inférence dans Office 97 qui facilite le dépannage, un serveur vidéo et une multitude d'outils de développement pour faciliter la programmation.

De tels exploits, apparemment banals par opposition à la découverte des lois de la nature, marquent une orientation bien différente de l'ancien style Bell LabsIBMXerox PARC consistant à lancer des inventions par-dessus le mur aux groupes de développement. Les responsables de la recherche affirment que leur état d'esprit centré sur le produit découle de la double philosophie qui régit le laboratoire. Au niveau général, les chercheurs sont mandatés pour faire pour leur domaine ce que DOS et Windows ont fait pour le PC : définir les normes sur lesquelles tout le reste repose. Mais les développements fondamentaux peuvent prendre des années. L'objectif intermédiaire est de produire des produits qui aident à justifier l'existence du laboratoire. Myhrvold considère ces semis comme une excroissance naturelle des ambitions les plus élevées du laboratoire. Comme il le dit à la manière d'un véritable gourou, vous obtenez plus de petites idées en pensant grand qu'en pensant petit.

Nuages ​​de doute

c'est une bonne ligne. mais bien que tous les plans mis en place pour maintenir les chercheurs libres-penseurs du laboratoire étroitement à l'écoute des objectifs de l'entreprise soient parfaitement logiques, ils ne font pas grand-chose à eux seuls pour dissiper le nuage de doute qui plane sur Microsoft Research.

Un point d'interrogation se concentre sur la façon dont la poursuite antitrust du gouvernement contre Microsoft pourrait affecter la branche de recherche de l'entreprise, surtout si Microsoft devait perdre. Le seul commentaire public de Myhrvold sur le sujet, cité dans le journal spécialisé Monde de l'ordinateur , tendu vers le dramatique : Ce qui m'inquiète, c'est que si nous créons, innovons et découvrons quelque chose de nouveau, allons-nous pouvoir le laisser à nos clients ? On pourrait penser que ce serait une question facile, mais ce n'est pas le monde dans lequel nous vivons.

Bien qu'une telle lecture de la loi antitrust ne soit pas entièrement interdite, les précédents historiques suggèrent un résultat moins désastreux. Des actions antitrust similaires chez DuPont, General Electric, AT&T, IBM et Xerox - dont la plupart ont forcé les entreprises à changer leurs pratiques commerciales - n'ont pas réduit les organismes de recherche, a déclaré David Hounshell, professeur de technologie et de changement social à Carnegie Mellon. En fait, note Hounshell, il est beaucoup plus probable que les pressions antitrust augmenter le rôle de la recherche. En effet, les acquisitions externes et les accords de licence font généralement l'objet d'un examen minutieux, ce qui rend plus souhaitable pour les entreprises d'innover de l'intérieur.

DuPont, par exemple, a subi huit poursuites fédérales antitrust entre 1944 et 1963. Mais, dit Hounshell, au cours de cette période, il a considérablement élargi ses programmes de recherche. Ses dirigeants considéraient la recherche, et notamment la recherche fondamentale, comme la seule voie qui s'offrait à elle car elle était sous pression antitrust. Je suppose que les dirigeants de Microsoft pensent probablement de la même manière. En témoigne la décision de Microsoft à l'automne dernier d'ouvrir un laboratoire en Chine et le mandat d'atteindre 600 chercheurs d'ici 2000.

L'autre grand mystère se concentre sur le laboratoire lui-même. La branche de recherche arriviste de Microsoft a clairement beaucoup à faire. D'une part, alors que les universités et les laboratoires gouvernementaux responsables de nombreuses avancées fondamentales dans l'informatique réduisent la recherche, cela comble un vide vital. De plus, personne ne conteste la capacité des personnes à l'intérieur du bâtiment 31 à faire un travail vraiment innovant. Nathan [Myhrvold] est un gars très imaginatif, et lui et Rashid embauchent des personnes incroyablement excellentes, déclare Brown de Xerox PARC. Il ne fait aucun doute dans mon esprit qu'ils construisent une opération de recherche de première classe.

Mais les gens seuls ne feront pas grandir le laboratoire - et les faux pas du laboratoire sur les fronts de Talisman et d'Internet doivent déclencher des signaux d'alarme. Bien qu'ils aient certainement réuni une équipe talentueuse de personnes, il n'y a pas grand-chose que vous puissiez indiquer en termes de résultat - et le résultat doit être la mesure du succès de tout organisme de recherche, note James C. McGroddy, ancien directeur d'IBM. Rechercher. McGroddy parle de ce sujet avec autorité ; il a dirigé la campagne d'IBM au début des années 1990 pour rendre l'organisation scientifiquement estimée plus pertinente pour les entreprises de Big Blue.

En fin de compte, McGroddy et d'autres qui adoptent une ligne plus dure donnent toujours au Soft au moins une chance de réaliser ses rêves de recherche. Michael D. Garey, directeur de la recherche en sciences mathématiques aux Bell Labs de Lucent, dit qu'il se retrouve de plus en plus en concurrence avec Microsoft pour les meilleurs talents. Il résume ainsi les perspectives du laboratoire : s'ils le font correctement, s'ils embauchent des gens et laissent un nombre décent d'entre eux faire des recherches qui sont publiées dans des revues sérieuses, alors peut-être qu'un de ces jours la réalité correspondra à l'histoire des relations publiques, et ils prendront leur place parmi les premiers laboratoires de recherche industrielle.

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