La transformation numérique change la banque de l'intérieur

En partenariat avec Infosys

Les entreprises de tous les secteurs sont confrontées au besoin urgent de transformer leur façon de faire des affaires, y compris les services financiers, mais les changements abondent en matière de gouvernance, de sécurité et de culture. Un changement d'état d'esprit et de perspective par rapport à la façon dont les choses ont toujours été faites est la clé d'une transformation numérique réussie et pour offrir l'expérience client sans friction que les banques et autres entreprises de services financiers s'efforcent d'offrir.

Pour rester compétitives dans le vaste paysage fintech, déclare Michael Ruttledge, directeur de l'information et responsable des services technologiques chez Citizens Financial Group, les banques doivent devenir plus agiles et adopter de nouvelles technologies. Il a décrit les cinq piliers qu'il a utilisés pour guider les transformations numériques dans les institutions financières : Le premier pilier est le passage à l'agilité. Deuxièmement, on passe à une architecture plus moderne. Troisièmement, doubler les talents en ingénierie de la banque, et quatrièmement, être plus efficace et transformer la structure des coûts technologiques. Enfin, le cinquième pilier se concentre maniaquement sur la sécurité et la disponibilité.

Ruttledge affirme que l'automatisation est essentielle pour offrir l'expérience sans friction que les clients recherchent :

Au fur et à mesure que nous développons ces plates-formes, nous examinons où pouvons-nous automatiser. Nous essayons de simplifier la tâche de nos clients. Par exemple, nous ne voulons pas qu'ils mettent trop de temps à ouvrir un compte en raison de la quantité d'informations qu'ils doivent saisir. Existe-t-il des données que nous pouvons pré-remplir ? Existe-t-il des notifications et des conditions générales que nous pouvons automatiquement acheminer au client, au lieu qu'il doive envoyer un document avec une signature ? Nous avons utilisé beaucoup de technologie robotique. Par exemple, nous utilisons des chatbots dans nos centres d'appels pour réduire le volume d'appels afin d'être plus efficaces.

En créant la bonne infrastructure de bas en haut, Ruttledge a pu aider les citoyens à mieux répondre aux besoins et aux attentes des clients. La restructuration a également placé la banque dans une bonne position pour tirer parti des technologies émergentes, déclare Ruttledge :

Un autre domaine que nous avons abordé dans l'espace réseau est la 5G, qui est au moins 10 fois plus rapide que la 4G. Nous l'utilisons maintenant dans certaines de nos succursales. Lorsqu'un client entre dans la succursale, il est accueilli par un membre de la succursale avec un iPad et il peut remplir une demande ensemble. Ce n'était pas possible avant les vitesses 5G. À plus long terme, la blockchain est un autre domaine où il y a beaucoup de promesses pour l'avenir. Que ce soit dans les contrats ou dans le trading, le fait que cela vous donne l'immuabilité en termes de données pourrait faciliter un certain nombre de cas d'utilisation futurs dans l'industrie des services financiers.

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' La transformation numérique de votre entreprise ne peut pas attendre que le Covid-19 disparaisse ,' par Michael Ruttledge, CIO, Citizens Financial Group

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Laure Ruma : De MIT Technology Review, je m'appelle Laurel Ruma, et voici Business Lab, l'émission qui aide les chefs d'entreprise à donner un sens aux nouvelles technologies qui sortent du laboratoire et arrivent sur le marché.

Notre sujet aujourd'hui est la transformation numérique et l'adoption du cloud. Les entreprises de tous les secteurs sont confrontées au besoin urgent de transformer leur façon de faire des affaires, y compris les services financiers, mais les changements abondent en matière de gouvernance, de sécurité et de culture. Deux mots pour vous : virage numérique.

Mon invité est Michael Ruttledge, directeur de l'information et responsable des services technologiques chez Citizens Financial Group. Avant d'occuper ce poste, il était le CIO du groupe chez American Express. Michael est un leader technologique avec plus de 20 ans d'expérience dans des rôles d'infrastructure et d'ingénierie au sein de l'industrie des services financiers.

Cet épisode de Business Lab est réalisé en partenariat avec Infosys Cobalt.

Bienvenue, Michel.

Michel Ruttledge : Merci, c'est super d'être ici.

Laurier : Vous avez rejoint Citizens Financial Group en 2019. Quelles leçons de transformation numérique de votre ancien employeur avez-vous pu apporter à Citizens, et comment avez-vous priorisé la stratégie technologique de la banque à partir de là ?

Michael : American Express travaille sur la transformation technologique depuis environ 10 ans. Quand je suis arrivé chez Citizens, j'ai pu apporter à Citizens beaucoup des mêmes choses que nous avions adoptées chez American Express pour commencer ce voyage. La transformation technologique s'articule autour de cinq piliers fondamentaux. Le premier pilier passe à l'agilité. Deuxièmement, on passe à une architecture plus moderne. Troisièmement, doubler les talents en ingénierie de la banque, et quatrièmement, être plus efficace et transformer la structure des coûts technologiques. Enfin, le cinquième pilier se concentre maniaquement sur la sécurité et la disponibilité. Fondamentalement, nous sommes passés à un modèle opérationnel Agile.

L'une des leçons apprises lorsque j'ai commencé chez Citizens était que nous devions amener l'entreprise dans le processus de transformation. La transformation numérique est autant une transformation commerciale qu'une transformation technologique, et nous avons suivi cela depuis le début.

Laurier : Cela en arrive au point d'avoir la technologie et les affaires à la même table, prenant des décisions ensemble parce que l'une affecte toujours l'autre.

Michael : Absolument. Et c'est plus important dans un environnement d'exploitation Agile, où vous avez des équipes qui réfléchissent étroitement ensemble, essaient de fournir des capacités rapidement et itèrent. Ce partenariat conjoint est tellement essentiel.

Laurier : Il a dû y avoir un petit choc culturel, cependant, dans l'entreprise en instituant un accent maniaque sur la sécurité. Non pas qu'il n'y en ait pas eu auparavant, mais vous êtes maintenant fermement en train de mettre un piquet dans le sol en disant : « C'est notre position à partir de maintenant. Avez-vous trouvé un certain nombre de changements de culture organisationnelle et comment cela a-t-il affecté votre façon de procéder ?

Michael : Au début, nous devions obtenir des gains rapides. Il y avait beaucoup de scepticisme quant au partenariat avec les technologies. Cela n'avait pas été si réussi. Les versions mettaient en moyenne deux à trois ans pour arriver sur le marché, ce qui coûte très cher. Nous avions sous-traité une grande partie de notre force d'ingénierie de base. C'était chez les vendeurs. Nous ne l'avions pas au sein de l'équipe de base.

C'était un grand changement d'obtenir ce soutien de l'entreprise et de le récupérer au fil du temps. Nous devions leur montrer que nous pouvions livrer très, très vite. Et nous l'avons fait. Nous avons introduit de nouvelles technologies. Nous sommes passés à une mentalité de construction plutôt qu'achat en ce qui concerne notre ingénierie. Nous construisions des composants. Nous automatisons. Nous livrions beaucoup plus rapidement.

L'entreprise a apprécié cela, mais selon vous, c'était aussi un changement de culture pour eux. Ils ne dépendaient plus de documents d'une centaine de pages avec toutes leurs exigences qu'ils pouvaient masser au fil du temps. Maintenant, ils devaient itérer, réfléchir aux capacités et agir de manière très Agile. Et ce fut une courbe d'apprentissage. Nous les appelons des propriétaires d'expérience dans l'industrie, même si je pense vraiment qu'ils sont connus comme des propriétaires de produits, mais essentiellement, c'était un nouveau rôle que les gens devaient apprendre. Nous devions embaucher ces personnes et nous devions leur montrer à quoi ressemblait le succès pour ce rôle.

Laurier : Ceci est absolument un exemple du concept selon lequel chaque entreprise est une entreprise technologique. Vous mettez cela à l'épreuve. Parce que vous ne pouvez pas avoir des cycles de produits de deux à trois ans. C'est impossible. Votre concurrence ne ferait que vous manger vivant.

Michael : Exact, tout à fait. Dans le contexte de concurrence pour les banques, ce ne sont plus vraiment des banques. Ce sont les organisations fintech et les grandes entreprises technologiques comme Google, Apple et Amazon qui livrent à des vitesses avec lesquelles nous devons rivaliser. Il était donc impératif que nous passions à un environnement d'exploitation Agile, que nous apportions de nouveaux outils qui nous permettraient de faire de l'automatisation et de livrer du code beaucoup plus rapidement qu'auparavant.

Laurier : Au cours des deux dernières années, nous avons tous vécu une pandémie mondiale. Comment vos équipes ont-elles réagi à cela ? Parce que vous êtes ici, une nouvelle personne, une nouvelle force, et ensuite vous construisez toute une équipe technique, et vous les construisez également avec une perspective très spécifique - construire d'abord, peut-être acheter plus tard, peut-être pas du tout - mais ces équipes doivent faire preuve de résilience et être capables de résoudre les problèmes, de les résoudre et de comprendre les problèmes au fur et à mesure qu'ils surviennent.

Michael : La pandémie était intéressante car elle a cristallisé tout le monde sur un ensemble clé de résultats. Nous avons dû faire travailler 15 000 personnes à domicile au cours des premières semaines de la pandémie. Donc, cette action vraiment cristallisée. Nous avons mis en place des salles de guerre. Nous déployions des ordinateurs portables à un rythme rapide dans tout le pays. Le gouvernement a lancé son programme de protection des paiements. En une semaine, nous avions des capacités opérationnelles, tirant parti de certaines de nos infrastructures API pour pouvoir fournir des prêts à nos clients.

Cela n'aurait pas été possible dans l'ancien environnement. Dans l'ancien environnement, nous nous serions adressés à un fournisseur, nous aurions acheté un package, nous l'aurions apporté, testé et implémenté. De la façon dont nous développons actuellement le code, nous avons déjà la plate-forme. Donc, nous reconstruisons sur cette plate-forme et c'est ce qui nous permet d'accéder au marché si rapidement.

Laurier : Et cette plate-forme, ainsi qu'une architecture moderne, doit inclure le cloud, n'est-ce pas ? C'est donc un autre changement, pour mettre les services cloud au premier plan.

Michael : Absolument. À certains égards, nous avons été lents dans le voyage vers le cloud. Nous n'avons commencé cela qu'il y a environ 18 mois, il y a deux ans, mais l'avantage était que l'industrie est passée de la construction de clouds privés dans ses propres centres de données à la construction de clouds publics avec des partenaires comme Amazon et Microsoft.

Nous avons pu sauter le pas, développons notre propre cloud et notre propre centre de données et passons directement au cloud public, là où se dirige l'industrie. Si vous regardez des entreprises comme Capital One, elles sont désormais à 100 % dans le cloud public.

Donc, cela nous a donné un avantage, en ce sens que nous avons pu construire toute cette infrastructure. Et franchement, il a évolué au cours des cinq à sept dernières années, bien au-delà de ce qu'il était auparavant. Le niveau de sécurité fourni est nettement amélioré. Et nous avons un concept que nous appelons au-dessus de la ligne et en dessous de la ligne. En dessous de la ligne se trouve la sécurité que le fournisseur fournira. Donc, c'est leur centre de données. Ils protègent l'emplacement physique. Ils s'assurent de la redondance du réseau. Ils s'assurent qu'il y a une redondance matérielle, etc., mais c'est toujours notre rôle de nous assurer qu'au-dessus de la ligne, nous avons mis en place les pare-feu et les couches de sécurité appropriés qui protègent les données des clients quittant la banque. C'est donc un partenariat, mais nous avons besoin de rôles et de responsabilités clairement définis, entre le fournisseur et nous-mêmes.

Laurier : Lorsque nous discutons de ce concept au-dessus et en dessous de la ligne, les problèmes potentiels de sécurité et de confidentialité sont évidemment énormes pour une institution de services financiers, comme pour toute entreprise moderne. Avec cette architecture cloud, comment avez-vous également répondu à ces préoccupations en interne, et à quoi ressemblait la messagerie avec vos clients ?

Michael : Certes, nous avons toujours été fiers de donner la priorité aux clients. Nous informons nos clients que leurs données sont protégées. Et nous avons des couches de sécurité. Nous utilisons une variété d'outils de surveillance pour surveiller les données - nous surveillons qui a accès à ces données, où elles sont consultées, et si les données sont envoyées à l'extérieur, nous surveillons cela pour voir le type de données dont il s'agit et ce qui quitte nos locaux. Donc, il y a une myriade de contrôles là-bas.

Nous travaillons également en partenariat avec un certain nombre de fournisseurs pour prévenir les cyberattaques. Nous avons mis en place une technologie de réseau sophistiquée, donc si nous recevons une attaque par déni de service, par exemple, nous sommes en mesure d'y faire face en détournant le trafic vers le fournisseur.

Laurier  : Comment résolvez-vous le manque de talents auquel tant d'entreprises sont confrontées avec la transformation numérique ? Le passage aux plateformes cloud, l'adoption d'architectures modernes, ainsi que la sécurité ? Il n'y a que tant de gens là-bas. Vous avez parlé d'opérations autonomes. Cela fait-il partie de l'accord ?

Michael : C'est une excellente question. Il y a définitivement une guerre des talents, et je dirais que cette année plus que toute autre, nous la ressentons certainement. Pendant la pandémie et après la pandémie, le besoin de compétences en transformation numérique, le besoin de compétences en matière de données et de compétences en sécurité ont augmenté de manière phénoménale. Nous avons certainement dû réfléchir à la façon de retenir nos collègues, examiner les pratiques que nous pouvons mettre en place pour retenir nos collègues, et nous avons redoublé d'efforts en matière d'éducation.

Parce que nous avons transformé la banque en termes de paysage technologique, nous avons introduit d'énormes quantités de nouvelles technologies, et nos ingénieurs aiment apprendre ces nouvelles technologies. En fait, à titre d'exemple, nous avions 263 ingénieurs qui venaient de s'inscrire à notre certification AWS. Nous avons accompagné 150 de nos collègues dans un programme d'académie que nous avons créé, qui était un programme pratique à temps plein de neuf semaines où ils développaient et publiaient du code. Nous avons bu notre propre champagne, j'aime à le dire, parce que nous avons tiré parti de notre propre pipeline automatisé, de notre environnement DevSecOps et de nos propres environnements de test pour leur donner ces compétences.

Ça a été un énorme succès. Nous avons développé plus de 40 programmes de badges. Et encore une fois, 400 personnes ont suivi ces programmes où elles sont maintenant certifiées en cloud, en ingénierie full stack, en données et en cryptographie.

Laurier : Ce n'est pas un mince exploit, surtout depuis deux ans que vous êtes là. Ainsi, DevSecOps est le développement, la sécurité et les opérations, qui font partie de cette architecture pour amener les entreprises là où elles doivent être en réponse Agile. C'est là que de nombreuses fonctionnalités autonomes entrent en jeu. Vous devez donc également rechercher des opportunités dans l'IA et l'apprentissage automatique.

Michael : Absolument. Au fur et à mesure que nous développons ces plates-formes, nous examinons où pouvons-nous automatiser. Nous essayons de simplifier la tâche de nos clients. Par exemple, nous ne voulons pas qu'ils mettent trop de temps à ouvrir un compte en raison de la quantité d'informations qu'ils doivent saisir. Existe-t-il des données que nous pouvons pré-remplir ? Existe-t-il des notifications et des conditions générales que nous pouvons automatiquement acheminer au client, au lieu qu'il doive envoyer un document avec une signature ?

Nous avons utilisé beaucoup de technologie robotique. Par exemple, nous utilisons des chatbots dans nos centres d'appels pour réduire le volume d'appels afin d'être plus efficaces. Nous avons mis en place l'automatisation robotique des processus (RPA) qui nous permet également d'automatiser certains des processus back-end dans nos groupes d'exploitation, afin qu'ils puissent éviter une grande partie du travail manuel qu'ils effectuent aujourd'hui.

Laurier : Et ce ne sont probablement que quelques-uns des nouveaux produits que Citizens a pu lancer grâce au passage au cloud. En interne, voyez-vous également des moyens de trouver des gains d'efficacité au sein de l'entreprise elle-même, pas seulement pour les clients ?

Michael : Absolument. Nous automatisons de nombreux processus manuels. Par exemple, nous avons développé un nouveau service de prêt qui permet à nos clients de demander des prêts, ce qui était auparavant un processus très manuel qui nécessitait de nombreux transferts différents, de nombreuses feuilles de calcul différentes, et nous avons pu automatiser un beaucoup de ce processus. En quelques clics, les gens peuvent demander un prêt étudiant, par exemple, et nos clients n'ont pas à passer par toutes les informations qu'ils doivent mettre dans le système, mais aussi nos groupes d'exploitation réduisent considérablement le temps qu'ils il faut faire les choses manuellement.

Laurier : Vous avez mentionné plus tôt qu'en raison de la pandémie, Citizens a pu accélérer certains avantages pour les clients, comme le programme de paiement du gouvernement fédéral. Quels autres nouveaux produits Citizens a-t-il pu lancer grâce au passage au cloud ?

Michael : C'est une excellente question. L'une des solutions que nous avons utilisées pour nos prêts du programme de protection des chèques de paie (PPP) était Salesforce. C'est une solution basée sur SaaS dans le cloud, et nous avons pu l'utiliser pour améliorer notre génération de prospects. Si vous pensez à notre activité hypothécaire, à nos activités de prêts sur valeur domiciliaire et à notre activité automobile, nous sommes en mesure d'utiliser cette plate-forme que nous avons développée pour les prêts PPP afin d'améliorer nos prospects dans ces domaines.

Donc, encore une fois, c'est un exemple où, en adoptant une approche de plate-forme, nous avons pu étendre les capacités à d'autres domaines de la banque et réutiliser certaines de ces API ou blocs de construction que nous avons pu créer au début de la pandémie.

Laurier : Salesforce est certainement un excellent moyen de suivre les clients et d'identifier comment vous allez les acquérir, mais j'ai l'impression qu'il y a aussi une histoire plus actuelle que tout le monde a dans sa poche : le téléphone mobile. Comment les opérations bancaires sur votre téléphone ont-elles changé la façon dont tout le monde travaille de nos jours ?

Michael : Vous avez absolument raison. On s'attend à ce que vous puissiez tout faire sur votre téléphone. Nous avons déployé notre nouveau système bancaire mobile en ligne en janvier de cette année, entièrement natif du cloud, et encore une fois, en réutilisant certains des éléments de base que nous avons construits. Il a reçu des critiques élogieuses - il a reçu une note de 4,6 dans l'App Store, ce qui est excellent.

Nous en sommes très fiers. Nous continuons à l'améliorer. Et en fait, certaines des capacités que nous avons lancées avec cela, nous les étendons maintenant à certains de nos autres produits. Nous avons un produit appelé Citizens Pay, par exemple, et nous allons lancer l'application mobile pour cela et utiliser certaines des mêmes fonctionnalités que nous avons développées et lancées en janvier. Nous avons une banque numérique et nous développons l'application mobile pour cela. Encore une fois, ce sera sur la même plate-forme, le même cadre que l'application mobile principale. Il est important pour nous de nous permettre de servir nos clients et de nous assurer qu'ils ont toujours la banque dans leur poche.

Laurier  : Donc, en termes de service client et comment vous pensez que l'entreprise est aujourd'hui par rapport à votre arrivée, quels sont certains des plus grands avantages concurrentiels que vous avez vus avec votre transformation numérique ?

Michael  : Certains d'entre eux ont été abordés plus tôt en termes de réduction des frictions avec les clients. L'un des avantages de pouvoir utiliser des API et de pouvoir s'associer à différentes fintechs est que nous sommes en mesure de recueillir auprès d'elles des informations que nous aurions autrement dû obtenir manuellement. Par exemple, une petite entreprise cliente devait auparavant envoyer sa déclaration de revenus. Eh bien, maintenant je peux aller voir un fournisseur avec son consentement, et je peux apporter ces données automatiquement afin qu'il n'ait pas à envoyer cette déclaration. Même chose avec les données sur les revenus, avec le consentement approprié de nos consommateurs, je peux aller dans une base de données, un fournisseur, et apporter ces données et ne pas avoir à leur demander d'envoyer leur talon de paie pour prouver qu'ils ont ces données.

Il y a tellement de données disponibles dans le domaine public que vous pouvez rechercher, au lieu de les saisir ou de les envoyer manuellement, ou pire, de les envoyer par fax.

Laurier : parler d'une faille de sécurité.

Michael : Oui.

Laurier : Je dois dire que l'une de mes innovations préférées est le fait que vous pouvez désormais déposer des chèques sans enveloppe. Cela me semble incroyable.

Donc, une dernière question pour donner un aperçu de l'avenir : quelle est la prochaine étape à l'horizon pour les institutions financières, et quelle technologie émergente (nous avons un peu abordé l'IA et le ML) voyez-vous jouer un rôle important dans l'avenir de la banque ?

Michael  : Nous avons effleuré la surface avec l'IA et le ML. Il y a tellement plus que nous pouvons faire dans cet espace à mesure que les ordinateurs deviennent plus puissants, que le stockage devient moins cher, où nous sommes capables de stocker de grandes quantités de données et nous sommes capables de les parcourir en temps réel. Je vois que c'est vraiment puissant. Il existe aujourd'hui de nombreuses technologies de diffusion de données où, au fur et à mesure que les données arrivent, vous pouvez obtenir un aperçu de ces données immédiatement, en temps réel. Je vois cela comme un véritable changeur de jeu à mesure que nous progressons dans la capacité de faire beaucoup plus d'analyses en temps réel, ce qui, je pense, est important dans l'espace de décision de crédit et de risque, dans les espaces marketing.

Un autre domaine que nous avons abordé dans l'espace réseau est la 5G, qui est au moins 10 fois plus rapide que la 4G. Nous l'utilisons maintenant dans certaines de nos succursales. Lorsqu'un client entre dans la succursale, il est accueilli par un membre de la succursale avec un iPad et il peut remplir une demande ensemble. Ce n'était pas possible avant les vitesses 5G. À plus long terme, la blockchain est un autre domaine où il y a beaucoup de promesses pour l'avenir. Que ce soit dans les contrats ou dans le trading, le fait que cela vous donne l'immuabilité en termes de données pourrait faciliter un certain nombre de cas d'utilisation futurs dans l'industrie des services financiers.

Un peu plus loin se trouvent les ordinateurs quantiques. C'est quelque chose qui m'intéresse personnellement beaucoup. Nous sommes maintenant à plus de cent coudées de performance. Je pense que dans les deux prochaines années, nous arriverons à plus d'un millier. Cela change vraiment la donne en matière de traitement de données. Et encore une fois, certains des cas d'utilisation concerneront la lutte contre la fraude, ainsi que le domaine du crédit, où vous souhaitez analyser de très grandes quantités de données très, très rapidement. Cela cassera également nos algorithmes de cryptage actuels. C'est quelque chose du point de vue de la menace auquel nous réfléchissons et en partenariat avec notre équipe de sécurité pour nous assurer que nous réfléchissons à nos défenses contre cela.

Laurier : Michael, merci beaucoup de vous joindre à nous aujourd'hui pour ce qui a été une conversation fantastique sur le Business Lab.

Michael : Merci.

Laurier : C'était Michael Ruttledge, directeur de l'information chez Citizens Financial Group, avec qui j'ai parlé depuis Cambridge, Massachusetts, siège du MIT et du MIT Technology Review, qui surplombe la rivière Charles.

Ce podcast a été réalisé en partenariat avec Infosys Cobalt. Pour en savoir plus sur la transformation d'entreprise basée sur le cloud, visitez technologyreview.com/thecloudhub .

C'est tout pour cet épisode de Business Lab, je suis votre hôte, Laurel Ruma. Je suis le directeur des idées de la division de publication personnalisée de MIT Technology Review. Nous avons été fondés en 1899 au Massachusetts Institute of Technology, et vous pouvez nous trouver dans la presse écrite, sur le Web et lors d'événements chaque année dans le monde entier. Pour plus d'informations sur nous et sur le salon, veuillez consulter notre site Web à l'adresse technologyreview.com.

Cette émission est disponible partout où vous obtenez vos podcasts. Si vous avez apprécié cet épisode, nous espérons que vous prendrez un moment pour nous évaluer et nous donner votre avis. Business Lab est une production de MIT Technology Review. Cet épisode a été produit par Collective Next. Merci pour l'écoute.

Cet épisode de podcast a été produit par Insights, la branche de contenu personnalisé de MIT Technology Review. Il n'a pas été écrit par la rédaction de MIT Technology Review.

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