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La technologie pour des lieux de travail qui fonctionnent : Ben Waber de Humanyze
Que peuvent nous dire les nouveaux types de données de capteurs sur les mérites des bureaux ouverts et du travail à distance ?
24 janvier 2019
En association avec Citrix
Les bureaux ouverts favorisent-ils plus de collaboration, ou simplement plus de frustration ? Les managers doivent-ils encourager les employés à faire du télétravail, ou une main-d'œuvre dispersée est-elle moins cohérente ? La sagesse conventionnelle sur ces questions oscille comme un pendule, et pour les managers, la seule constante semble être l'anxiété de ne pas bien faire les choses. Mais les nouvelles technologies peuvent offrir de vraies réponses. Ben Waber, ancien doctorant du MIT Media Lab, est président et chef de la direction de Humanyze, une startup de Boston qui fabrique des logiciels et des capteurs qui donnent aux entreprises une meilleure image de la façon dont les gens travaillent réellement. Il dit que les données que l'entreprise recueille peuvent prédire les performances des employés et alimenter une nouvelle forme d'analyse des personnes.
Cet épisode est sponsorisé par Citrix, l'entreprise qui propulse la transformation numérique au sein des organisations de toutes tailles. Dans la seconde moitié de l'émission, le stratège en chef de la sécurité de Citrix, Kurt Roemer, a déclaré que la technologie peut aider à maintenir des environnements de travail et des politiques qui répondent aux besoins des travailleurs de tous horizons et de tous besoins.
Business Lab est hébergé par Elizabeth Bramson-Boudreau, PDG et éditrice de MIT Technology Review. L'émission est produite par Wade Roush, avec l'aide éditoriale de Mindy Blodgett. Musique de Merlean, de Epidemic Sound.
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Groupe de dynamique humaine du laboratoire des médias du MIT
Transcription complète
Elizabeth Bramson-Boudreau : De MIT Technology Review, je m'appelle Elizabeth Bramson-Boudreau, et voici Business Lab, l'émission qui aide les chefs d'entreprise à donner un sens aux nouvelles technologies qui sortent du laboratoire et arrivent sur le marché. Cet épisode vous est présenté par Citrix, l'entreprise qui propulse la transformation numérique au sein des organisations de toutes tailles. Je parlerai plus tard dans l'émission avec le stratège en chef de la sécurité de Citrix, Kurt Roemer. Il va nous aider à résoudre la grande question à laquelle nous nous attaquons dans cet épisode, à savoir comment pouvons-nous créer des lieux de travail qui fonctionnent réellement ?
Je veux dire, lorsque vous concevez un espace de bureau, est-il préférable de donner à chacun un espace privé pour réfléchir, ou y a-t-il plus de collaboration et de communication lorsque tout le monde partage un grand espace ouvert ? Si vous essayez de constituer des équipes solides, est-il préférable que tout le monde se présente au bureau tous les jours de 9h00 à 17h00, ou est-il acceptable de laisser les gens avoir des horaires flexibles et de travailler à distance en fonction de leurs besoins personnels ou familiaux Besoins?
Les entreprises essaient tout cela de différentes manières. Et pour les managers, la seule constante semble être l'anxiété de ne pas faire les choses correctement. Je sais que nous essayons toujours de comprendre cela ici dans nos bureaux à Technology Review. Eh bien, il s'avère que les nouvelles technologies peuvent offrir de vraies réponses. Notre premier invité aujourd'hui est Ben Waber. Ben est un ancien doctorant du MIT Media Lab qui est maintenant président et chef de la direction d'une startup de Boston appelée Humanyze.
Humanyze fabrique des logiciels et des capteurs qui donnent aux entreprises une meilleure idée de la façon dont les gens travaillent réellement. Pas seulement comment les employés se déplacent dans un bureau, mais comment la communication se produit entre les équipes et comment tout cela prédit les performances. Tout cela donne naissance à une nouvelle science que Humayze appelle 'l'analyse des personnes'. Et Ben est là pour nous l'expliquer.
Ben, c'est merveilleux de t'avoir ici. Merci d'être venu.
Ben Waber : Merci de m'avoir.
Elisabeth : Ainsi, Humanyze est une entreprise dérivée du MIT Media Lab. Je sais que le travail que vous faisiez ici au MIT a en quelque sorte inspiré le spin-off d'Humanyze. Mais pouvez-vous nous en dire un peu plus. Pouvez-vous peindre une image de l'histoire d'origine?
Ben : Sûr. Donc, mes co-fondateurs et moi, nous avions utilisé des capteurs dans le laboratoire pour essayer d'étudier des choses comme la négociation salariale. Et la question était, basée sur la façon dont les gens parlaient, pas les mots mais juste la façon dont les gens parlent, pouviez-vous prédire, par exemple, qui va gagner une négociation. Et vous pourriez, très précisément, avec une précision d'environ 85 %.
Elisabeth : Donc tu parles de choses comme le ton de la voix ? Le langage du corps?
Ben : Ton de voix, interruptions. Le langage corporel compte aussi vraiment. Et ce sont des choses où, en particulier en tant qu'écologistes sociaux qui avaient étudié ces choses pendant des décennies... Généralement, ce que vous faites pour étudier ce genre de fonctionnalités, c'est qu'un pauvre étudiant diplômé enregistre une vidéo d'une interaction, puis ils ' Je dois parcourir la vidéo image par image, pendant des semaines pour une seule conversation, pour comprendre ce qui se passait. Mais ce que nous pourrions faire maintenant, c'est avec des capteurs et avec des algorithmes évidemment de plus en plus puissants, nous pourrions en fait traiter cela en quelques secondes.
Et donc à l'origine, alors que nous commencions nos doctorats, nous faisions cela toujours dans le laboratoire. Mais un jour, nous avons eu un professeur de Sloan, de l'école de commerce ici, disons, eh bien, ce que vous faites dans le labo est vraiment intéressant, mais en fait, vous savez, j'ai collecté des choses comme des données par e-mail et des enquêtes en vraiment grandes entreprises, et il semble que les données d'interaction en face à face des capteurs seraient un très bon moyen de comprendre de manière holistique comment les gens travaillent. Parce que vous devez comprendre que vous pouvez vous adresser à pratiquement n'importe quelle entreprise dans le monde et poser des questions vraiment basiques sur ce qui se passe en interne auxquelles les gens ne peuvent pas répondre. Par exemple, dans quelle mesure la direction parle-t-elle à l'équipe d'ingénierie ? Personne ne sait. Même, combien d'heures les gens travaillent-ils ? Et vous pensez à quel point ces questions sont simples, à quel point elles sont critiques, et la raison pour laquelle les gens ne peuvent pas les poser est qu'ils n'ont pas de données, n'est-ce pas. Ils utilisent des enquêtes, utilisent des observateurs humains, mais nous savons tous à quel point c'est limité.
Alors on va dans cette grande banque allemande. Nous avons juste pensé que c'était une bonne idée, tout d'abord. Nous n'avions jamais rien fait de tel auparavant. Nous avions fait fonctionner ces capteurs en particulier pendant quelque chose comme deux heures d'affilée. Et maintenant, on nous demandait de les faire travailler pendant des mois d'affilée sans aucune de nos interventions. Et nous collectons toutes ces données d'enquête sur les données par e-mail en même temps. Et nous sommes même allés en Allemagne pour commencer.
Elisabeth : Vous l'avez donc fait pour le compte d'une société allemande. Ils ont dit 'Essayez-le ici.' C'est ce qui s'est passé ?
Ben : Je veux dire que c'était notre recherche, n'est-ce pas. Mais c'était, nos collaborateurs de Sloan travaillaient déjà dans cette banque. Et maintenant, nous pouvions juste y insérer ces capteurs supplémentaires. Et nous avons collecté cette quantité assez massive de données sur le nombre de personnes qui travaillaient. Je veux dire qu'à cette époque, en moyenne, nous collections environ quatre gigaoctets par personne et par jour. Et juste pour être clair sur les données elles-mêmes, ce n'est pas du contenu audio. Nous ne collectons même pas de données avec des noms ou des adresses e-mail ou quoi que ce soit. C'est essentiellement le ton de la voix, le volume, la rapidité avec laquelle vous parlez, l'emplacement dans le bureau. De l'email aussi, encore une fois, ce n'est pas le contenu, c'est qui communique avec qui, quand, à quelle fréquence. Et nous avions toutes ces données. Et nous avons également des données sur les performances et les données sur le chiffre d'affaires de cette société. Et personne n'avait jamais regardé de telles données auparavant. La question était, Eh bien, pourrions-nous peut-être prédire les performances ? Pour faire court, nous pourrions, vraiment très précisément. Environ six fois mieux que toutes les autres données réunies. Nous avons écrit un certain nombre d'articles à ce sujet, mais après avoir écrit le premier article, nous l'avons bien sûr envoyé à l'équipe de direction de cette banque, car ils avaient eu la gentillesse de nous laisser faire cela. Et quand ils ont vu tous les résultats, ils ont dit 'Eh bien, c'est génial'. Nous allons faire une réorganisation basée sur cette analyse. C'était un article écrit par deux étudiants diplômés, n'est-ce pas ? Et cette entreprise de plusieurs milliards de dollars allait complètement repenser sa façon de travailler sur la base de notre analyse.
Elisabeth : Bon, revenons en arrière et parlons de la façon dont vous collectez ces données, collectez ces données. Vous avez mentionné les capteurs. Qu'est-ce que ça veut dire ?
Ben : Nous recueillons des données de deux manières générales. L'un concerne les données numériques. Ce sont donc des données que toutes les entreprises du monde possèdent déjà. E-mail, chat, données de réunion. Encore une fois, pas de contenu mais vraiment en regardant les métadonnées de ces plateformes. Qui communique avec qui, quand, à quelle fréquence, ce genre de choses.
Elisabeth : Vous regardez Slack ?
Ben : Slack, ouais. Nous travaillons en étroite collaboration avec de très grandes entreprises, dont aucune n'utilise vraiment Slack. Mais nous pouvons nous accrocher au mou. Nous utilisons Slack. Donc, pour la plupart des gens, c'est G Suite, Office 365, Exchange, ce genre de choses. L'autre côté, ce sont les capteurs et il y a encore deux classes de capteurs. Il y en a donc qui sont vraiment une évolution de ce que nous avons développé au MIT, qui sont essentiellement une entreprise de nouvelle génération. badge. Et si vous utilisez un badge ordinaire pour entrer dans un bâtiment, il contient généralement une RFID qui est un capteur. C'est une radio. Si je mets des petits lecteurs RFID dans le plafond, je peux oublier où tout le monde est. En plus d'être un peu effrayant, cela ne vous dit pas comment les gens collaborent, comment ils interagissent.
Elisabeth : Il vous indique qu'ils sont dans le même espace.
Ben : Exactement. Ce qui est toujours utile avant tout. Mais vraiment au MIT, ce que nous avons vu assez rapidement, c'est que le fait que, par exemple, vous et moi parlons en ce moment est en fait très important, plutôt que de simplement être assis l'un à côté de l'autre. Et nous avons besoin d'un moyen de déterminer cela. Donc, dans ces badges de nouvelle génération, nous avons deux microphones, qui encore une fois n'enregistrent pas l'audio mais en temps réel, déterminez tout d'abord que vous parlez. Votre ton de voix, votre volume, la vitesse à laquelle vous parlez. Nous avons un accéléromètre qui examine la posture afin que nous puissions déterminer à quel point nous nous reflétons, ce qui devient très intéressant. Bien entendu, nous pouvons également faire de la localisation au sein du bureau. J'en ai un ici, dont je m'excuse—les gens qui écoutent vont devoir l'imaginer. Ayez essentiellement cette pièce d'identité. badge, il ressemble à une carte d'identité ordinaire.
Elisabeth : Oui, c'est un peu plus épais. C'est une sorte de carte d'identité gonflée.
Ben : C'est vrai.
Elisabeth : C'est la même taille et il l'a sur une sorte de porte-clés, comme la plupart des gens qui écoutent y ont probablement accès.
Ben : C'est vrai. Et donc ce qu'il y a dedans, c'est un capteur Bluetooth. Il a quelques autres capteurs environnementaux. La batterie dure deux ans. Il sait où je suis dans mon bureau. Il peut également alors transmettre en temps réel d'autres informations très simples. Le fait est que deux millions de personnes ont ça. À partir de là, il est toujours difficile de reconnaître les interactions. Encore une fois, nous aurions besoin d'autres capteurs dans l'espace pour le faire. Mais ça s'en vient.
Ben : Et donc généralement, ce que nous faisons est, sur l'ensemble ou une grande partie d'une population d'employés, nous utilisons toutes ces données qui existent déjà, donc généralement à partir de la communication numérique et des capteurs existants, puis pour des groupes vraiment importants où vous ' J'ai un très gros problème, c'est là que pendant un temps limité, vous allez probablement déployer ces badges gonflés, puis les faire pivoter vers différents groupes.
Elisabeth : D'ACCORD. Donc, j'aimerais vraiment approfondir un peu plus les types de conclusions que vous avez pu développer grâce à ces outils. Alors, dites-nous ce que vous voyez sur la façon dont le travail est réellement effectué dans les organisations, ce qui était traditionnellement difficile à voir, et quels types de nouvelles idées faites-vous émerger à travers ce travail ?
Ben : Il y en a beaucoup, parce que nous avons beaucoup de données, donc je vais essayer de ne citer que quelques-unes des principales choses que je trouve personnellement intéressantes. L'un des plus importants et quelque chose que je vois que beaucoup d'entreprises examinent de plus près concerne le lieu physique du travail. Et je dis ça assez largement. Je veux donc ouvrir un nouveau bureau. Où dois-je le faire ? Je veux construire un nouveau siège social. Quelle division dois-je y mettre? Même alors, dans un même bâtiment, dans un même bureau, quel groupe dois-je mettre les uns à côté des autres. Traditionnellement, ces choses sont très subjectives et politiques, dans la mesure où je suis un dirigeant et j'ai lu un article peut-être dans la Tech Review, sur ce que fait Google. Et je dis, Google est cool, laissez-moi faire la même chose qu'eux. Et c'est fou. Ce n'est pas ainsi que vous devriez gérer votre entreprise. Vous n'êtes pas Google. Au-delà, pour beaucoup de ces choses, Google, tout comme beaucoup de ces autres entreprises, fait les choses de manière très subjective.
La question est de savoir comment une décision particulière changerait la façon dont vos employés travaillent. Et donc il y a cette question fondamentale, Eh bien, dans notre entreprise, lorsque nous mettons deux groupes l'un à côté de l'autre, comment cela changera-t-il leur façon de collaborer ? Parce que la grande majorité des entreprises prennent ces décisions en matière de lieu de travail ou de main-d'œuvre pour essayer de changer la façon dont les gens travaillent. Mais si vous ne mesurez pas cela, il vous est très difficile de comprendre si ce que vous faites est réellement efficace ou non.
Et donc l'une des choses qui a été la plus fascinante est, et encore une fois, cela concerne maintenant des millions de personnes, je peux voir que quel que soit le canal de communication que vous regardez, e-mail, chat, appels téléphoniques, communication en face à face, le la probabilité que vous communiquiez avec quelqu'un est directement proportionnelle à votre proximité, du point de vue du bureau. Si nous sommes assis l'un à côté de l'autre, nous avons tendance à nous envoyer davantage d'e-mails. Nous avons tendance à discuter davantage. Comme vous arrivez à peu près à différents étages, vous pourriez aussi bien être dans une autre ville. Vous avez encore les réunions. Mais encore une fois, si vous êtes à distance, vous aurez toujours les réunions aussi. Et je pense que c'est le défi avec beaucoup de ces outils et avec ces décisions, c'est que les gens supposent que si je mets tout le monde dans un même bâtiment, peu importe la taille du bâtiment, tout le monde va toujours communiquer. Ce qui n'est pas vraiment vrai. Mais au-delà, que vous pensez, eh bien, je peux communiquer avec n'importe qui. J'ai les outils pour le faire. Je n'ai donc aucun travail à faire pour m'assurer que les gens collaborent efficacement. Et ce n'est pas vrai non plus.
Elisabeth : Wow. Ok, c'est tout à fait une conclusion étant donné la quantité d'énergie et de réflexion consacrée au travail à distance et aux personnes travaillant à domicile. Et il y a eu beaucoup de discussions pour savoir si c'était une bonne ou une mauvaise idée, et certaines entreprises ont dit non non non, nous n'allons plus le permettre. Qu'est-ce que cela signifie pour les gens qui veulent avoir une attitude un peu plus flexible ou plus équilibrée envers le travail et la maison. Dites-en plus sur les implications que cela pourrait avoir.
Ben : Juste pour être clair, les données sont assez claires que si un jour par semaine ou quelque chose que vous travaillez à domicile, cela ne change pas de manière significative la façon dont les gens collaborent. Mais il y a une grande différence entre cela et ne jamais être littéralement au même endroit physique que vos collègues. Et encore une fois, je pense que souvent ces distinctions se perdent. Et je pense que souvent, ces décisions sont prises uniquement en fonction des coûts. Vous savez que les gens sont un coût. Les gens sont moins chers ici. Je vais donc choisir le moins cher. Mais ce qui nous intéresse vraiment, c'est la performance. Si les gens sont 30 % plus chers ici, mais que cela nous rend plus efficaces de plus de 30 %, alors je le fais. Le problème est qu'il a été très difficile de montrer ce genre d'effets dans le passé. Et ce que vous voyez maintenant, c'est que les entreprises peuvent commencer à faire ces calculs.
Elisabeth : J'adore l'approche des données pour quelque chose qui est intrinsèquement flou ou difficile à cerner. Et je trouve ça un peu flippant. Parlons donc de l'élément de confidentialité. Le sentiment que nous surveillons les employés. Comment atténuez-vous les inquiétudes dont vous entendez certainement beaucoup parler, tant de la part des employés que des personnes qui vous font venir.
Ben : Et ce sont des préoccupations légitimes. Il y a certaines choses que nous faisons, qui sont que, encore une fois, si nous déployons de nouveaux capteurs, nous les déployons sur une base volontaire. Nous ne collectons aucun nom ou adresse e-mail. Au-delà de cela, tout, toutes les mesures que nous fournissons à nos clients sont agrégées. Nous ne montrons jamais de points de données avec moins de cinq personnes à moins qu'il n'y ait du bruit ajouté et ensuite c'est statistiquement complètement anonyme. C'est important parce qu'alors vous ne pouvez pas voir ce que fait la personne A à 14 h 30 mardi, parce qu'on s'en soucie. Il n'y a pas vraiment de bon cas d'utilisation commerciale pour cela, et nous pouvons tous réfléchir à la façon dont cela peut être abusé. Là où vous devez savoir, d'accord, j'ai peut-être les meilleurs interprètes. Que font-ils différemment des autres ? Pas une seule personne car cela pourrait être une valeur aberrante totale. Je veux voir la distribution. De la même manière, ces équipes doivent beaucoup travailler les unes avec les autres. Est-ce que ça se passe ? Ou encore pour nos clients par exemple au Japon, je me soucie beaucoup du surmenage. Je veux vraiment m'assurer que nous ne faisons pas travailler des tonnes de gens. Quel pourcentage de la population active travaille plus de 80 heures par semaine ? Si je lance un programme pour réduire cela, cela changera-t-il cela. Mais ce sont ces grandes choses au niveau macro.
Elisabeth : Parlons un peu de l'espace physique. Nous avons beaucoup entendu parler de la tendance aux bureaux ouverts, maintenant loin des bureaux ouverts, où personne n'a d'espace privé et où les gens mettent leurs écouteurs antibruit. Avez-vous une philosophie ou un point de vue sur la meilleure façon de concevoir un bureau ?
Ben : C'est une bonne question. Parce que souvent les gens demandent 'Quel est le meilleur bureau ?' Ce qui, bien sûr, il n'y a pas de réponse à cela. Ce que je dirais, c'est que vous voulez vraiment comprendre quel genre de comportements vous voulez créer. Vous devez bien sûr également prendre en compte des éléments tels que l'image publique de l'entreprise, de sorte que l'image de marque compte également. Et puis vous voulez bien comprendre quels sont les compromis lorsque vous pesez à la fois cette image publique ainsi que la fonction interne réelle de la façon dont cet espace va changer les comportements et différents espaces pour différentes entreprises avec différentes cultures font des choses différentes. Nous, par exemple, à notre siège ici à Boston, nous avons un bureau ouvert. En même temps, nous avons beaucoup de grands tableaux blancs mobiles. Et donc, par exemple, en ce moment, l'équipe d'ingénierie, il y a un grand mur de tableaux blancs d'un côté d'eux, de sorte qu'ils sont essentiellement séparés du côté commercial de l'entreprise qui se trouve en fait dans une autre aile. Mais il y a une séparation visuelle. Il sépare également le bruit. Et je peux quantifier ce que font ces choses, ils peuvent aussi les déplacer selon s'ils veulent avoir des sections encore plus petites. Ils peuvent le faire.
Mais encore une fois, je peux vous dire qu'avec certains ou d'autres clients, même dans ces environnements, vous réduiriez considérablement le nombre d'interactions au sein des équipes. Probablement en fait l'augmenter entre les équipes, mais ce que je dirais, c'est que compte tenu de la culture d'une entreprise, l'impact de l'espace est relativement constant. Donc, si dans une partie de l'entreprise, nous avons un bureau qui ressemble à celui-ci, je peux prédire avec assez de confiance que si je mettais ce même type de bureau dans une autre division, cela aurait probablement un impact similaire.
À votre point de vue, vous obtenez ces grandes tendances qui tombent en faveur et en disgrâce. Donc, vous savez maintenant que les bureaux ouverts sont en train de tomber en disgrâce, peut-être un peu. Mais alors, déménagez-vous dans des boxes ? Ça va juste, ça tourne. Et plutôt que de dire 'Ce genre de bureau est cool et c'est ce que nous devrions faire parce que c'est cool', vous pouvez dire, Eh bien, cela compte dans une certaine mesure, mais étant donné les comportements que nous voulons créer, c'est pourquoi nous avons choisi cette chose. Et ce que nous pouvons également admettre, c'est que nous ne savons pas si cela va fonctionner. Je ne sais pas si je laisse les gens travailler à domicile deux jours par semaine, ce sera bien. Si nous avons un bureau ouvert ici mais des bureaux privés ici, est-ce que ça va être bien. Ce sont des hypothèses.
Elisabeth : Il s'agit donc davantage d'une approche itérative.
Ben : Ouais. Et il faut que ce soit égal parce que, même si aujourd'hui je trouve un design de bureau dans l'ensemble de mon entreprise qui va être un mix d'espaces différents qui est efficace, votre entreprise change. Les affaires changent. Et donc les comportements qui sont efficaces aujourd'hui, dans quelques mois, surtout des années, ne seront plus efficaces. Et donc il y a en fait un besoin de garder... il ne s'agit pas seulement de trouver une chose et de la faire pour toujours. C'est continuons à changer. Mais la meilleure façon de continuer à changer n'est pas d'attendre un signal du marché externe pour dire que vos bureaux ont l'air vieux. C'est, OK, nous ne sommes plus alignés sur les comportements que nous devons créer pour réussir. Nous devons essayer autre chose.
Elisabeth : Alors, y a-t-il un rôle d'ingénieur en milieu de travail qui pourrait émerger? Quelqu'un dont le travail consiste à réfléchir à ce que disent les algorithmes, au plan de la journée, aux objectifs de l'entreprise, à certains points faibles ou fragilités ?
Ben : C'est en fait ce que nous voyons chez nos clients. L'un de nos clients les plus anciens qui utilise notre technologie depuis plus de quatre ans, ils ont maintenant une équipe, une équipe interne d'analyse organisationnelle de 17 personnes. Littéralement, leur seul travail consiste à utiliser nos analyses pour gérer l'entreprise. Et c'est tout, des décisions sur le lieu de travail aux décisions des RH en passant par l'informatique. outils à l'exploitation. Vous le nommez. Et en fait, tous leurs chefs de division dans la suite C se réunissent tous les trimestres pendant une demi-journée et tout ce qu'ils font, c'est passer en revue ces paramètres et ils disent que vous savez, c'est ce que nous voulons. Voici les initiatives. Nous allons planifier de changer ces comportements spécifiques, puis nous allons les vérifier le mois prochain. Maintenant, ce ne sont pas eux qui regardent ce genre de choses au quotidien. Mais je pense que le fait que vous sachiez que les entreprises du Fortune 100 font cela est vraiment important et je pense que ce sera un modèle que d'autres suivront.
Elisabeth : Eh bien c'est super. Merci beaucoup Ben de partager cela avec nous.
Ben : Merci beaucoup d'avoir pris le temps.
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Elisabeth : Il s'agit du deuxième d'une série d'épisodes en trois parties sur l'avenir du travail du savoir parrainé par Citrix. Citrix a beaucoup réfléchi à la manière de rendre les lieux de travail plus conviviaux pour les travailleurs. Nous avons donc voulu terminer cet épisode par une conversation avec Kurt Roemer. Kurt est stratège en chef de la sécurité chez Citrix. C'est un rôle important à une époque où les travailleurs du savoir accèdent aux données et aux applications de l'entreprise à partir de différents emplacements sur toutes sortes d'appareils. Je voulais donc demander à Kurt ce que fait Citrix pour aider les gens à travailler de manière productive et sécurisée, où qu'ils se trouvent.
Kurt Römer : Vous avez des gens qui travaillent principalement à partir d'emplacements non traditionnels ces jours-ci. Ainsi, au lieu d'aller dans un bureau tous les jours et de s'asseoir dans un bureau ou une cabine, ils travaillent depuis des avions, ils travaillent depuis leur domicile, ils travaillent depuis des chambres d'hôtel, et surtout des espaces publics également. Et le défi est de travailler sur des choses qui sont adaptées au risque. Je me suis assis à côté d'un avocat fiscaliste dans un avion, je n'avais aucune idée qu'il était avocat fiscaliste jusqu'à ce que je regarde et qu'il travaille sur ses déclarations de revenus des sociétés. Et ce sont des données très sensibles soumises au gouvernement et à la S.E.C. règlements. Il n'aurait pas dû faire cela à la portée de beaucoup d'autres personnes dans l'avion. Et vous entendez également marcher dans les aéroports, des vendeurs qui essaient de conclure des affaires et parlent de certaines données très sensibles très fort sur leurs téléphones portables. Et vous savez qu'une partie de cela aide à s'assurer que vous encouragez les gens à faire les bonnes choses en leur donnant une formation. Mais de plus en plus, la technologie peut entrer en jeu et nous aider à travailler de manière appropriée au risque.
Elisabeth : Dans cet épisode du podcast, nous avons étudié comment organiser les lieux de travail et les effectifs. Dans cette conversation particulière, il s'agit de concevoir un bureau pour encourager une meilleure communication et productivité au sein du bureau. Nous avons également parlé de la manière d'atteindre le bon équilibre entre le travail sur site, en face à face, et le télétravail et le travail à distance. Selon vous, à quoi les chefs d'entreprise devraient-ils penser lorsqu'ils veulent prendre une décision concernant la modification de l'aménagement du bureau pour le rendre plus ouvert, voire peut-être moins ouvert. Et puis je vais vous poser la même question sur le télétravail.
Kurt : Lorsque je regarde cet aménagement de bureau, l'espace de travail doit vraiment équilibrer les avantages de la collaboration avec l'individualité et la confidentialité. Tout le monde travaille de manière légèrement différente. Et il existe des préjugés et des pratiques de travail générationnels qui doivent être compris et adaptés. En d'autres termes, vous pourriez avoir des personnes qui, si elles sont dans une zone ouverte avec tout un tas d'autres personnes et peut-être qu'elles travaillent dans un centre d'appels, qu'elles travaillent en collaboration sur un projet, sont les plus efficaces. Vous pourriez avoir d'autres personnes qui pensent qu'elles ont besoin de calme ou qu'elles doivent pouvoir avoir leur propre espace. Ils devraient avoir une pièce pour pouvoir entrer et avoir cet espace. Et de même, si vous êtes un responsable ayant une conversation sensible avec un employé, vous devez pouvoir le faire dans un environnement de type salle privée. Vous devez donc avoir les deux disponibles et cela aide vraiment les gens à migrer vers le type d'environnement de travail et d'espace de bureau qui leur convient le mieux pour ce qu'ils font à ce moment-là et qui rassemblent souvent les gens et encouragent vraiment la collaboration. ouvre certains des avantages du fait que les gens se trouvent dans le même espace et s'appuient vraiment sur les idées des autres, ce qui peut être très gratifiant. Mais cela peut être accablant pour certaines personnes qui n'aiment tout simplement pas le bruit de fond constant.
Elisabeth : Et que diriez-vous du télétravail ?
Kurt : Le télétravail est une sorte de défi particulier. Nous avions déjà parlé de travailler depuis les aéroports et les chambres d'hôtel et autres. Les gens travaillent à partir de nombreux endroits non traditionnels, et le télétravail ne consiste donc pas seulement à travailler à domicile. C'est vraiment comment pouvez-vous être productif, peu importe d'où vous travaillez. Une partie consiste à comprendre les besoins physiques. Vous avez un endroit calme, un endroit qui peut protéger de manière appropriée votre vie privée en cas de besoin et des informations sensibles. Et vous avez aussi une culture qui aide à encourager les gens à travailler ensemble, peu importe où ils se trouvent, vous savez. En d'autres termes, vous avez quelqu'un qui ne vient vraiment pas au bureau très souvent, comment est-il toujours considéré comme faisant partie de l'équipe et comment les individus et le reste de l'équipe communiquent-ils et collaborent-ils avec eux et les font-ils entrer, même quand quelque chose aurait été une conversation de dernière minute de type watercooler par exemple.
Elisabeth : À quoi ressemblent vos bureaux Citrix et quelle est la fréquence du télétravail pour Citrix ?
Kurt : Du point de vue de Citrix, nous avons des bureaux collaboratifs ouverts, nous avons un espace privé que les gens peuvent utiliser. Nous avons un espace qui, même lorsque des entrepreneurs ou des clients entrent, peut entrer et utiliser un espace privé. Et ils ont un système dans lequel ils peuvent accéder à distance à leur site Web, à leur SaaS et à leur espace de travail sans même avoir à y réfléchir à deux fois. Être capable de se connecter directement. Et nous encourageons également les gens à travailler dans des bureaux à travers le monde ainsi qu'à travailler à domicile lorsque cela a du sens.
Vous pourriez donc avoir quelqu'un qui a de jeunes enfants et la meilleure chose pour eux est de pouvoir être là avec ces jeunes enfants à certains moments de la journée. Pourquoi les obliger à venir dans un bureau alors qu'ils seront beaucoup plus productifs et beaucoup plus satisfaits si vous leur donnez un peu de flexibilité quelques fois par semaine. Et cela a été une véritable aubaine pour nous chez Citrix. C'est vraiment savoir que les gens travaillent plus, savoir qu'ils travaillent à domicile, souvent juste quand ils se lèvent, mais leur donner la flexibilité de pouvoir travailler de n'importe où et de pouvoir l'utiliser pour s'adapter à leur style de vie et aider à bénéficier l'entreprise et nos clients.
Elisabeth : Pensez-vous que vos bureaux physiques et la façon dont vous organisez votre personnel à distance, par rapport au bureau, avez-vous été en mesure de tester ces nouvelles idées et ces nouveaux produits au sein de l'organisation Citrix comme une sorte de boîte de Pétri ou de cobaye ?
Kurt : Oui, nous amenons assez souvent nos clients dans nos bureaux, en particulier pour notre programme Executive Insights, où nous faisons venir des cadres, leur parlons de notre vision et de notre orientation future, puis leur montrons également nos bureaux et comment les gens collaborent. Et c'est un grand point d'intérêt, car de nombreuses autres organisations ont encore du mal à savoir comment passer des fermes cubiques et comment passer d'un environnement plus traditionnel à un environnement plus collaboratif et nous sommes en mesure de leur montrer comment les gens sont travaillent, comment ils affichent les informations et où ils peuvent aller s'ils travaillent sur quelque chose de plus privé.
Elisabeth : Et qu'en est-il de l'impact de tout cela sur l'expérience d'être un employé ? Rétention, voire recrutement. Voyez-vous une différence dans la capacité des entreprises à retenir leurs employés lorsqu'elles ont fait le tri dans la gestion de l'espace de travail et de la main-d'œuvre ?
Kurt : Ouais absolument. Si vous pouvez montrer à un employé qu'il est capable d'aider à gérer sa propre expérience d'employé et s'il y a une tempête de neige majeure, au lieu d'avoir à passer six heures supplémentaires sur la route, il peut travailler à domicile et être en mesure d'utiliser cela six heures pour être productif au lieu d'être frustré. C'est un exemple simple mais il se joue assez souvent tout au long de l'hiver et cela aide vraiment les gens à être beaucoup plus satisfaits de leur travail. Et puis, du point de vue de l'espace de travail, au lieu d'avoir à se rappeler d'ouvrir certaines applications pour entrer et travailler au lieu de devoir parcourir et rechercher des informations dont vous avez besoin ou qui pourraient être pertinentes pour vous aujourd'hui, y compris des actualités, si votre espace de travail présente tout cela pour vous, vous avez beaucoup moins d'actions que vous devez prendre en votre nom, pour penser à ce que vous devez faire pour être préparé. Votre espace de travail vous aide à vous préparer à être le plus productif à ce moment précis. Et au fur et à mesure de l'évolution des analyses, cela vous aidera certainement à hiérarchiser le travail également afin que vous travailliez sur les choses les plus significatives à ce stade.
Elisabeth : Eh bien Kurt, merci beaucoup de m'en avoir parlé.
Kurt : Merci, Élisabeth.
Elisabeth : C'est tout pour cet épisode de Business Lab. Je suis votre hôte Elizabeth Bramson-Boudreau. Je suis PDG et éditeur de MIT Technology Review. Nous avons été fondés en 1899 au Massachusetts Institute of Technology. Vous pouvez nous trouver en version imprimée sur le Web, lors de dizaines d'événements en direct chaque année, et maintenant sous forme audio. Pour plus d'informations sur nous, veuillez consulter notre site Web à l'adresse technologyreview.com.
Cette émission est disponible partout où vous obtenez vos podcasts. Si vous avez apprécié cet épisode, nous espérons que vous prendrez un moment pour nous évaluer et nous évaluer sur Apple Podcasts.
Business Lab est une production de MIT Technology Review. Le producteur de cet épisode est Wade Roush avec l'aide éditoriale de Mindy Blodgett. Merci à nos sponsors Citrix, l'entreprise qui crée des solutions centrées sur les personnes pour une meilleure façon de travailler. Merci de votre attention. Nous serons bientôt de retour avec notre prochain épisode.