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La technologie fera de la collaboration votre prochain avantage concurrentiel
Note de la rédaction : Aujourd'hui, nous commençons un nouveau sujet mensuel dans Impact sur les entreprises à Examen de la technologie : Outils de collaboration. Des logiciels puissants et une connectivité Internet généralisée permettent aux gens de travailler ensemble plus facilement que jamais, où qu'ils se trouvent. Tout au long du mois de mars, nous examinerons les derniers outils de collaboration au sein et entre les organisations. Nous analyserons pourquoi certaines collaborations basées sur la technologie fonctionnent et pourquoi d'autres non. Nous expliquerons pourquoi certains outils de collaboration n'ont pas réussi à se révéler utiles aux employés censés en bénéficier. Nous présenterons des études de cas, des profils et des entretiens qui vous aideront à comprendre comment rendre les membres de votre organisation plus collaboratifs et plus productifs.
Depuis l'aube du capitalisme managérial, collaboration et travail ont presque toujours été synonymes. Les gens ont besoin d'autres personnes pour réaliser leur plus grand impact, et l'innovation, peut-être l'activité la plus précieuse dans les affaires, dépend de manière critique du type de pollinisation croisée d'idées que la collaboration permet.
Mais la technologie a changé comment nous collaborons, surtout depuis que la révolution des communications a commencé il y a 150 ans avec le télégraphe et le téléphone. Cette vague de changement s'est poursuivie avec la commercialisation du télécopieur dans les années 1970 et du courrier électronique dans les années 1980. Les 20 dernières années ont apporté une convergence des communications et des technologies informatiques qui a élargi les possibilités de collaboration fondée sur la technologie, qu'elle soit synchrone ou asynchrone, proximale ou distante. Avec la messagerie vocale, la visioconférence, la messagerie instantanée, les forums de discussion, les blogs, les wikis, les réseaux sociaux, le microblogging (via des services tels que Twitter et Foursquare), la voix sur IP, la téléprésence et, bien sûr, les communications mobiles et l'informatique, n'ont jamais nous avions tellement de façons de collaborer sans avoir à être au même endroit en même temps.
Les plates-formes technologiques explicitement conçues pour la collaboration sont apparues à la fin des années 1980 avec le concept de groupware ou d'environnements de travail collaboratif. Ceux-ci ont permis aux gens d'unir leurs forces même s'ils travaillaient dans des endroits différents et dans des fuseaux horaires différents. Lotus Notes a introduit la notion sur le marché des entreprises à une époque où l'utilisation commerciale d'Internet en était encore à ses balbutiements. Comme le journaliste David Kirkpatrick écrit en 1992 , Si le groupware fait vraiment une différence dans la productivité à long terme, la définition même d'un bureau peut changer. Avec une prescience admirable, il nota : Vous serez capable de travailler efficacement en tant que membre d'un groupe où que vous ayez votre ordinateur. À mesure que les ordinateurs deviennent plus petits et plus puissants, cela signifie n'importe où.
Cette prédiction est devenue réalité, surtout depuis le récent ralentissement financier. Alors que les entreprises réduisaient leurs effectifs et leurs ressources, le nombre de professionnels qui se définissaient comme des indépendants est passé à 30 millions rien qu'aux États-Unis, et nombre d'entre eux se sont tournés vers des sites de réseaux sociaux, tels que LinkedIn et Facebook, pour développer leur entreprise. De nombreuses personnes qui sont restées employées ont utilisé les mêmes stratégies qu'une police d'assurance contre la prochaine réduction de force. Ils ont également compensé la réduction des budgets informatiques en fournissant leur propre matériel, ce qui a conduit à de nouveaux acronymes tels que BYOD (apportez votre propre appareil) et BYOC (apportez votre propre ordinateur). En fait, Kraft Foods a récupéré les téléphones intelligents et les tablettes appartenant aux employés, accueillant et prenant explicitement en charge les appareils tiers non achetés directement par l'entreprise.
De telles politiques, à leur tour, ont donné un nouveau sens au BYOC : apportez votre propre culture. Pourquoi? Les travailleurs équipés de leurs propres téléphones intelligents et ordinateurs portables se sont habitués à utiliser ces appareils de la manière qu'ils choisissent. Ils ont exigé la liberté d'accès aux sites Web riches en médias (comme YouTube), aux plateformes de réseaux sociaux et à certains fournisseurs de contenu (comme WikiLeaks et les éditeurs de ses documents, comme le New York Times et CNN.com) que de nombreuses entreprises et entités gouvernementales avaient bloqué pour des raisons de coûts de bande passante, de protection des données et de sécurité d'entreprise. Un cadre supérieur de Dell que j'ai rencontré a fait valoir que s'il devait passer 60 à 80 heures par semaine au travail, l'entreprise n'avait aucune raison de considérer que tout contenu sur le Web était interdit. Le pare-feu d'entreprise, conçu pour faire une distinction nette entre les ressources d'information internes et externes, était un artefact d'une époque révolue. L'exécutif de Dell l'a emporté.
Comme nous le verrons dans les articles, interviews et études de cas de ce mois-ci Impact sur les entreprises , la collaboration en réseau à la fois au sein des entreprises et entre elles modifie le travail de manière fondamentale.
Pour alimenter cette révolution, les entreprises établies et les startups proposent des outils et des plateformes qui supportent des moyens de collaboration toujours plus puissants. Leurs propositions commerciales sont fondées sur la loi de Metcalfe : à mesure que les liens entre les individus augmentent arithmétiquement, la collaboration résultant de ces liens prend de la valeur géométriquement. C'est pourquoi de nombreuses entreprises cherchant à accélérer le rythme de l'innovation se tournent vers l'innovation ouverte.
Voici sept grands thèmes que vous devriez surveiller au fur et à mesure que les histoires de ce mois se déroulent :
un. Consumérisez tout. Tout comme les travailleurs ont fait preuve de plus de puissance dans leurs choix d'appareils intelligents et de ressources en ligne, leurs attentes ont changé, même en ce qui concerne l'apparence physique de nombreux lieux de travail. Il est logique qu'une entreprise de conception britannique, Morgan Lovell , se spécialise dans la création de bureaux qui ressemblent à des salons et des cafés, pour stimuler plus d'interaction. De même, de nombreuses plateformes technologiques de collaboration s'appuient sur les expériences du monde de la consommation. À son apogée, Second Life de Linden Lab a hébergé un concessionnaire pour la marque Scion de Toyota, qui a permis aux acheteurs de personnaliser leurs nouvelles voitures potentielles tout en échangeant des idées les uns avec les autres. Second Life a également fourni une plate-forme pour la réunion annuelle des dirigeants mondiaux du Forum économique mondial - en fait, un Davos virtuel fonctionnant en même temps que le vrai. Les chercheurs de l'UC Irvine, avec une subvention de 3 millions de dollars de la National Science Foundation, prévoient maintenant d'étudier comment les mondes virtuels en ligne tels que Second Life et les jeux multijoueurs tels que World of Warcraft peuvent aider les organisations à collaborer et à rivaliser plus efficacement.
Moins radicale est l'apparition chez IBM d'un logiciel de collaboration qui a revêtu l'habit d'entreprise de nombreuses applications grand public familières : les exemples incluent Dogear (signet social de type Delicious), Blue Twit (une copie exclusive de Twitter) et SocialBlue (une plate-forme de réseautage social interne ressemblant fortement à Facebook). De même, le logiciel de collaboration de Cisco, appelé Quad, intègre WebEx avec des ressources tierces telles que Twitter, iGoogle et des flux RSS personnalisés. Sa page d'accueil, ou console de gestion personnelle, est basée sur des widgets. Son design ressemble à la couche de présentation d'un site d'actualités personnelles populaire basé à Paris, NetVibes. Mais l'interface d'apparence décontractée ne doit pas induire en erreur : Quad comprend également une console de gestion des politiques d'entreprise, qui surveille la responsabilité des tâches, la productivité individuelle et la conformité aux politiques.
deux. Tout est dans la culture . International Data Corporation, une société de recherche informatique, affirme que nous entrons dans une nouvelle phase de collaboration commerciale basée sur l'intersection du Web 2.0, de l'entreprise 2.0 et des outils de collaboration pour former l'entreprise sociale. Bien qu'IDC pense que le marché mondial des applications collaboratives en général est largement mature, il prévoit que les revenus des plateformes sociales en particulier passeront de 390 millions de dollars en 2009 à près de 2 milliards de dollars d'ici 2014. La société affirme que cette croissance est tirée par le social business. des fonctions qui ressemblent à ce que nous appelons le Web social : des personnes se connectant, conversant, partageant et interagissant socialement en ligne en se débattant avec des objectifs commerciaux communs. Les fonctions essentielles incluent d'autres fonctionnalités familières du Web social : les signets sociaux, les blogs, les microblogs, le vote, le classement, le RSS, les balises et les wikis pour ce qu'IDC appelle la collaboration et la communication centrées sur les personnes qui sont ouvertes, synchrones et non structurées.
Lorsque tout cela fonctionne, cela devient le cloud humain, un concept qui est entré dans les cercles technologiques il y a seulement quelques années. Il s'agit d'une ressource d'entreprise qui transcende l'entreprise, en reliant ses employés non seulement les uns aux autres, mais aussi aux clients, partenaires, fournisseurs et ressources tierces. Les outils offrent simplement un potentiel de collaboration, soutient Evan Rosen, un penseur de premier plan dans ce domaine. Libérer la valeur des outils ne se produit que lorsqu'une organisation intègre les outils dans la culture et les processus collaboratifs. Si la culture est hiérarchique et compétitive en interne, il faudra plus que des outils pour faire évoluer la culture . En d'autres termes, ne partez pas du principe qu'une collaboration haute performance se produira simplement parce que vous disposez des outils pour la rendre possible. La collaboration est un phénomène social et elle doit s'adapter à la culture d'une organisation.
3. Chérissez vos experts, pas vos documents . La promesse la plus convaincante du cloud humain est que les réseaux peer-to-peer (ou réseaux de réseaux) créeront de la valeur dans une entreprise. Mis à part la protection par brevet, la valeur de la propriété intellectuelle des entreprises diminue d'un mois à l'autre, étant donné la rapidité avec laquelle les concurrents peuvent imiter les produits. Observez à quelle vitesse HTC correspond à l'interface à écran tactile de l'iPhone révolutionnaire d'Apple en utilisant le système d'exploitation Android. Les entreprises utilisent souvent une fonction connue sous le nom de gestion des connaissances pour conserver, classer et rechercher des documents internes, mais que se passe-t-il lorsque la valeur de ces matériaux tombe à zéro en un temps record ? L'attention passe des documents aux experts, c'est-à-dire aux personnes qui peuvent créer les prochaines innovations.
Considérez une initiative récente chez Intuit. Selon les termes de l'entreprise, elle a créé une plate-forme appelée Brainstorm en tant qu'outil de gestion de l'innovation pour encourager la collaboration dans l'ensemble d'une organisation et aider à mettre en œuvre les bonnes idées plus rapidement. Il montre le cloud humain en action (obtenez les meilleurs talents disponibles quel que soit l'emplacement). Vous ne pouvez pas trouver de talent sans visibilité, c'est pourquoi un élément essentiel de Brainstorm consiste à identifier des experts au sein de l'organisation. Intuit a fourni une plate-forme où les employés pouvaient publier des défis et (en prenant une page du livre de jeu de Google) a déclaré que 10 % du temps de ses employés n'était pas structuré pour alimenter l'offre. De plus, Intuit a recruté une douzaine d'étudiants dans un programme de développement. À leur tour, ils ont introduit dans Intuit tous les outils de collaboration grand public qu'ils aimaient, y compris Facebook, Google Docs, les wikis, les blogs et la messagerie instantanée. Les systèmes de reconnaissance récompensent ce qui compte le plus : les personnes qui façonnent des idées et établissent des liens. Le résultat? La participation aux activités d'innovation a quintuplé. Le délai de mise sur le marché a diminué de moitié. Et les lancements annuels de nouveaux produits sont passés de cinq à 31. Aujourd'hui, Intuit commercialise Brainstorm auprès d'entreprises, d'universités et de gouvernements du Fortune 1000. Intuit lui-même a décuplé le retour sur investissement de son utilisation de Brainstorm et, selon un Rapport spécial GigaOm Pro , elle a constaté des bénéfices comparables chez les clients auxquels elle a fourni l'outil.
Quatre. Construire l'usine de connaissances 24 heures sur 24 . J'emprunte cette phrase pittoresque au titre d'un Document de recherche de 2004 par deux universitaires du MIT, Amar Gupta et Satwik Seshasai , qui a observé que les directeurs d'entreprises comptant des travailleurs aux États-Unis et en Inde pensaient autrefois que le décalage des fuseaux horaires était un obstacle à la collaboration. Aujourd'hui, l'inverse est clair, comme Gupta et Seshasai ont été parmi les premiers à le constater : reliez suffisamment de fuseaux horaires entre eux, et vous avez une organisation qui ne dort jamais, conférant un avantage naturel dans les cycles de développement de produits ou les délais de prestation de services.
Lorsque la collaboration mondiale fonctionne, que ce soit au sein d'une entreprise ou entre les entreprises, les résultats peuvent être impressionnants. Converser , par exemple, est une agence de marketing sur les réseaux sociaux dont les directeurs sont basés en Alaska, à Denver, à Boston et au Royaume-Uni. Même pour une petite organisation, cette répartition géographique facilite la surveillance et la gestion des réseaux sociaux 24h/24. Cela crée également une distorsion temporelle vertueuse : un responsable remarque : Quand nous avons quelque chose à régler le lundi, j'ai l'impression d'avoir deux lundis pour le faire. Dans des entreprises mondiales telles que Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata et HCL, ce type d'approche 24h/24 et 7j/7 est devenu monnaie courante : des équipes de projet liées sur trois ou quatre fuseaux horaires se transmettent travailler en continu et le faire avancer dans une sorte de mouvement perpétuel. C'est ce que les universitaires Morten Hansen et Nitin Nohria ont défini il y a près d'une décennie comme une source d'avantages collaboratifs.
5. Structure du mandat au sein de la cacophonie sociale. Les entreprises ne devraient pas se laisser bercer en pensant que les métaphores conversationnelles des médias sociaux éliminent les besoins de structure, de discipline et de protocoles. Au contraire, des directives strictes et des termes d'engagement définis deviennent encore plus critiques. L'interface de programmation d'applications (API), fermée ou ouverte, est une bonne métaphore. Vous souhaitez collaborer avec Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM ou Yelp ? Vous voulez mettre une application dans l'un de leurs magasins d'applications ? L'API et les codes intégrés spécifient les structures et les voies disponibles pour la collaboration.
Le cadre de gestion Web open source Drupal est un autre exemple de la façon dont une structure peut être mise en place pour permettre la collaboration dans des environnements sociaux en ligne. (Dries Buytaert, un informaticien néerlandais, a créé Drupal en 2001 et avait l'intention de l'appeler dorp, qui signifie village en néerlandais ; lorsqu'il a mal tapé le mot en cherchant un nom de domaine, il s'est retrouvé avec Drupal et a pensé que cela sonnait mieux. ) Contrairement à Linux, un système d'exploitation open source qui n'est devenu populaire que lorsque des entreprises tierces telles que Red Hat ont fourni un support d'entreprise, Drupal s'est développé grâce à la collaboration entre les utilisateurs Web et les développeurs. Sa force réside dans sa simplicité : alors qu'il offre une API sophistiquée pour les développeurs, aucune compétence en programmation n'est requise pour créer et administrer un site Web de base. En conséquence, en 2010, Drupal gérait 7,2 millions de sites sur le Web, y compris www.whitehouse.gov et www.data.gov.uk . Sa conception modulaire, son extensibilité plug-and-play et ses téléchargements gratuits ont accéléré sa popularité. Une communauté le soutient, des développeurs bénévoles l'améliorent et le collectif utilise une approche heuristique pour l'améliorer. (Drupal a maintenant étendu ses activités à une entité commerciale, Acquia, pour fournir des services de création de sites Web.) Une histoire similaire de collaboration sociale a entraîné la popularité de Ruby on Rails.
6. Appuyez sur la sagesse de votre foule et de n'importe quelle foule . Considérez le crowdsourcing comme une collaboration grand public. Les talents ou les stocks peuvent être recherchés à la demande.
Crowdspring, une agence de publicité en ligne, donne aux utilisateurs la possibilité de spécifier des tâches de conception (par exemple, un traitement de marque, un logo ou une exécution publicitaire créative), de publier des appels d'offres structurés en ligne et d'attendre des offres sur le travail. Une simple demande de ce type peut générer des dizaines de soumissions de conception dans un délai de 24 à 48 heures. Seule la soumission gagnante (si l'utilisateur en sélectionne une) est payée. C'est du talent à la demande.
Pendant ce temps, Threadless, lancé en 2000, est désormais l'exemple paradigmatique du crowdsourcing sur le Web. C'est un détaillant en ligne qui vend des t-shirts conçus par une communauté d'utilisateurs, qui soumettent 300 designs par jour sur le site ; les fans du site votent pour ceux qu'ils préfèrent et les designs gagnants rapportent 2 000 $ chacun à leurs créateurs. L'objectif est de publier sept nouveaux modèles de chemises par semaine et de vendre ces modèles pendant trois à huit semaines. En 2009, le site a généré plus de 30 millions de dollars de revenus.
Le contraste entre ces deux sites illustre cependant une leçon importante. La collaboration permise par les technologies en réseau fonctionne mieux dans les tâches à forte intensité de connaissances et basées sur l'information. Alors que Threadless gère un processus métier complet, de la conception à la fabrication en passant par la distribution, Crowdspring ne le fait pas. Une fois qu'un client s'est fixé sur une exécution créative, il lui reste encore à la concrétiser : impression de supports, création de vidéos ou de publicités en ligne, placement de supports. En ce sens, le crowdsourcing souligne une question clé pour toute tâche réalisée par une collaboration basée sur la technologie : quelle part du résultat ou de la solution souhaitée la collaboration fournit-elle réellement ?
Une application totalement différente du crowdsourcing se présente sous la forme de marchés de prédiction. Ceux-ci peuvent être une aubaine pour la formulation de stratégies et la planification de produits. Par exemple, le détaillant Best Buy utilise un marché de prédiction interne, appelé TagTrade, pour exploiter l'intelligence collective de ses dizaines de milliers d'employés en magasin. En 2003, la DARPA a également tenté de mettre en œuvre un marché de prédiction : le Policy Analysis Market (ou PAM), dont le but était d'anticiper les futures attaques terroristes. (Lorsque les membres du Congrès ont dénoncé comme grotesque de permettre aux utilisateurs en ligne de parier sur les atrocités et le terrorisme, PAM a été fermé.) Ces marchés représentent un troisième type de crowdsourcing qui est, à bien des égards, le plus profond : le moyen d'exploiter les ressources collectives. intelligence.
sept. Garde les pieds sur terre . L'inconvénient du travail de la connaissance - la pierre angulaire de la collaboration basée sur la technologie - est son intangibilité. Il est difficile de visualiser des collègues distants ou un ensemble de tâches abstraites et de délais. Les outils de collaboration les plus prometteurs sont donc ceux qui fournissent des mises à jour des membres de l'équipe, des flux d'actualités pertinents, des rapports de projet, des alertes d'échéance et d'autres rappels visuels qui rendent l'intangible tangible. Ceci est particulièrement critique pour les travailleurs talentueux qui sont seuls dans des endroits éloignés ou qui collaborent sur des tâches abstraites.
Par exemple, DreamWorks Animation a créé un espace de travail global appelé Virtual Studio Collaboration. Il combine des outils de conception d'animation avec la visioconférence haute définition et la téléprésence pour permettre aux créateurs du monde entier de travailler ensemble sur des longs métrages. Leur collaboration, autrefois séquentielle, se déroule désormais en temps réel et la technologie rend leurs connexions palpables et immédiates.
De même, certains soutiennent que le succès du 787 Dreamliner de Boeing est dû en partie à la façon dont l'entreprise a intégré les outils de collaboration avec les applications que les ingénieurs utilisent pour concevoir les produits eux-mêmes. Son rival Airbus, qui manquait d'outils de visualisation de haute technologie et de logiciels de conception aérospatiale avancés, a simultanément subi des pannes coûteuses, notamment des retards dans la livraison de l'A380.
De nombreux outils de collaboration de premier plan (y compris Jive, Traction et SocialText) sont spécialisés dans la visualisation des flux de collaboration. De plus, des technologies telles que les communications en champ proche (NFC) peuvent rendre les collaborateurs encore plus réels les uns par rapport aux autres en les suivant et en les connectant virtuellement à mesure qu'ils se déplacent dans le monde physique. NFC peut synchroniser instantanément les appareils mobiles avec les ressources d'information, sécuriser l'accès aux réseaux Wi-Fi cryptés et coordonner les mouvements physiques des membres de l'équipe à distance pour améliorer la coopération, l'accessibilité et la responsabilité.
J'espère que ces thèmes s'avéreront utiles en tant que lentille à travers laquelle absorber les articles parus dans Impact sur les entreprises ce mois-ci, et d'évaluer l'applicabilité de ces idées à votre entreprise dès maintenant. Veuillez partager vos points de vue dans la section de discussion ci-dessous.
Jeffrey F. Rayport est spécialisé dans l'analyse des implications stratégiques des technologies numériques pour la conception des entreprises et des organisations. Il est associé directeur de MarketspaceNext, une société de conseil stratégique ; un partenaire opérationnel chez Castanea Partners ; et ancien membre du corps professoral de la Harvard Business School. Carine Carmy a contribué à la recherche de cet article.