La Silicon Valley ne peut pas être copiée

En 1960, la Silicon Valley avait déjà attiré l'attention du monde en tant que centre technologique grouillant. Il avait donné naissance à l'industrie électronique des micro-ondes et établi un modèle pour les partenariats industrie-université. Le président français Charles de Gaulle a rendu visite et s'est émerveillé de ses vastes parcs de recherche situés au milieu de fermes et de vergers au sud de San Francisco.

Groupe classique : L'équipe de Fairchild Semiconductor, présentée ici en 1960 à San Jose, en Californie, produirait le premier circuit intégré à partir de silicium. Deux, Gordon Moore et Robert Noyce, fonderaient plus tard Intel.

L'Université de Stanford, qui est au cœur de la Silicon Valley, a donné naissance à des entreprises de premier plan telles que Hewlett-Packard, Varian Associates, Watkins-Johnson et Applied Technologies. Ces entreprises repoussaient les frontières de la technologie. Il se passait clairement quelque chose d'inhabituel ici, dans l'innovation et l'entrepreneuriat.

Bientôt, d'autres régions tentèrent de copier la magie. La première tentative sérieuse de recréer la Silicon Valley a été conçue par un consortium d'entreprises de haute technologie du New Jersey au milieu des années 1960. Ils ont recruté Frederick Terman, qui prenait sa retraite de Stanford après avoir été prévôt, professeur et doyen d'ingénierie.

Terman, parfois appelé le père de la Silicon Valley, avait transformé la jeune école d'ingénieurs de Stanford en un moteur d'innovation. En encourageant les départements scientifiques et techniques à travailler ensemble, en les mettant en relation avec des entreprises locales et en concentrant la recherche sur les besoins de l'industrie, il a créé une culture de coopération et d'échange d'informations qui a depuis défini la région.

C'était le mélange que le New Jersey voulait reproduire. C'était déjà un centre de haute technologie de premier plan, abritant les laboratoires de 725 entreprises, dont RCA, Merck et l'inventeur du transistor, Bell Labs. Sa main-d'œuvre scientifique et technique comptait 50 000 personnes. Mais parce qu'il n'y avait pas d'université d'ingénierie prestigieuse dans la région, ses entreprises devaient recruter à l'extérieur et elles craignaient de perdre leurs talents et leurs meilleures technologies au profit d'autres régions. (Même si l'Université de Princeton était à proximité, sa faculté évitait généralement la recherche appliquée et tout ce qui sentait l'industrie.)

Les chefs d'entreprise et les dirigeants gouvernementaux du New Jersey, dirigés par Bell Labs, ont décidé que la solution consistait à construire une université un peu comme Stanford. Et c'est ce qu'ils espéraient que Terman ferait.

Vallée 2.0 : Les futurs entrepreneurs se sont réunis en 2011 à l'Université de Stanford pour la Startup School de Y Combinator.

Terman a rédigé un plan, mais il n'a pas pu le faire démarrer, en grande partie parce que l'industrie ne voulait pas collaborer. Cette histoire a été documentée par Stuart W. Leslie et Robert H. Kargon dans un article de 1996 intitulé Selling Silicon Valley. Ils racontent comment RCA ne signerait pas un partenariat avec Bell Labs, comment Esso ne voulait pas partager ses meilleurs chercheurs avec une université et comment Merck et d'autres sociétés pharmaceutiques voulaient garder leurs dollars de recherche en interne. Malgré des besoins communs, les entreprises ne travailleraient pas avec des concurrents.

Terman réessayera plus tard à Dallas. Mais il a échoué pour des raisons similaires.

En 1990, Michael Porter, professeur à la Harvard Business School, a proposé une nouvelle méthode pour créer des centres d'innovation régionaux, cette fois autour d'une université de recherche existante. Il a observé que les concentrations géographiques d'entreprises interconnectées et de fournisseurs spécialisés donnaient à certaines industries des avantages en termes de productivité et de coûts. Porter a postulé qu'en rassemblant ces ingrédients dans un cluster, les régions pourraient artificiellement fermenter l'innovation (voir In Innovation Quest, Regions Seek Critical Mass ).

Porter et des légions de consultants suivant sa méthodologie ont prescrit des clusters descendants aux gouvernements du monde entier. La formule était toujours la même : sélectionner une industrie en vogue, construire un parc scientifique à côté d'une université de recherche, fournir des subventions et des incitations aux industries choisies pour s'y implanter et créer un pool de capital-risque.

Malheureusement, la magie ne s'est jamais produite, nulle part. Des centaines de régions du monde entier ont dépensé collectivement des dizaines de milliards de dollars pour essayer de construire leurs versions de la Silicon Valley. Je ne connais pas un seul succès.

Ce que Porter et Terman n'ont pas reconnu, c'est que ce n'était pas le milieu universitaire, l'industrie ou même le financement du gouvernement américain pour la recherche militaire dans l'aérospatiale et l'électronique qui avaient créé la Silicon Valley : ce sont les gens et les relations que Terman avait si soigneusement entretenus entre Faculté de Stanford et leaders de l'industrie.

Université de Californie, Berkeley, le professeur AnnaLee Saxenian a compris l'importance des personnes, de la culture et des relations. Son livre de 1994 Avantage régional : Culture et compétition dans la Silicon Valley a comparé l'évolution de la Silicon Valley avec celle de la Route 128 - l'anneau autour de Boston - pour expliquer pourquoi aucune région n'a été en mesure de reproduire la success story californienne.

Saxenian a noté que jusqu'aux années 1970, Boston était loin devant la Silicon Valley en termes d'activités de démarrage et d'investissements en capital-risque. Il avait un énorme avantage en raison de sa proximité avec les centres industriels de la côte est. Dans les années 1980, la Silicon Valley et la Route 128 se ressemblaient : un mélange de grandes et petites entreprises technologiques, d'universités de classe mondiale, de capital-risqueurs et de financement militaire. Et puis la Silicon Valley a couru devant et a laissé la route 128 dans la poussière.

Les raisons étaient, à leur origine, culturelles. Ce sont les taux élevés de changement d'emploi et de création d'entreprise de la Silicon Valley, ses réseaux professionnels et la facilité d'échange d'informations qui lui ont donné l'avantage. Les entreprises de la vallée ont compris que la collaboration et la concurrence en même temps menaient au succès, une idée même reflétée dans la règle inhabituelle de la Californie interdisant les accords de non-concurrence. L'écosystème a soutenu l'expérimentation, la prise de risque et le partage des leçons du succès et de l'échec. En d'autres termes, la Silicon Valley était un système ouvert, un réseau social géant et réel qui existait bien avant Facebook.

Cela ne fait pas de mal non plus que la Silicon Valley bénéficie d'un temps excellent, se trouve à proximité des montagnes et de l'océan, et dispose d'une myriade de sentiers de randonnée dans les parcs d'État. Ceux-ci contribuent à favoriser une culture d'optimisme et d'ouverture.

Noter que de 1995 à 2005 , 52,4 % des startups d'ingénierie et de technologie de la Silicon Valley avaient une ou plusieurs personnes nées en dehors des États-Unis en tant que fondateurs. C'était le double du taux observé dans l'ensemble des États-Unis. Les immigrants comme moi qui sont venus dans la Silicon Valley ont trouvé qu'il était facile de s'adapter et de s'assimiler. Nous avons pu apprendre les règles d'engagement, créer nos propres réseaux et participer sur un pied d'égalité. De nos jours, les campus d'entreprises comme Google ressemblent aux Nations Unies. Leurs cafétérias ne servent pas de hot-dogs; ils servent des plats chinois et mexicains et des currys du nord et du sud de l'Inde.

C'est la diversité - une sorte de liberté, vraiment - dans laquelle l'innovation prospère. La compréhension des marchés mondiaux que les immigrants apportent avec eux, la connaissance qu'ils ont de différentes disciplines et les liens qu'ils fournissent avec leur pays d'origine ont donné à la Vallée un avantage concurrentiel inattaquable alors qu'elle est passée de la fabrication de radios et de puces informatiques à la production de moteurs de recherche. moteurs, médias sociaux, dispositifs médicaux et technologies d'énergie propre.

La Vallée est cependant une méritocratie loin d'être parfaite. Et certains de ses défauts déchirent le tissu même qui le rend unique. Les femmes et certaines minorités comme les Noirs et les Hispaniques sont largement absentes des rangs des fondateurs et des conseils d'administration. Les capital-risqueurs ont une mentalité de troupeau et financent en grande partie des startups qui produisent des résultats à court terme, ce qui entraîne une prépondérance des applications de médias sociaux et de partage de photos. Les prix de l'immobilier sont si élevés que la plupart des Américains ne peuvent pas se permettre de s'y installer.

Toutes ces choses ralentissent la vallée, mais elles ne l'arrêteront pas. Le seul défi sérieux que je vois pour la Silicon Valley vient, ironiquement, du même gouvernement qui a autrefois catalysé son développement. La Silicon Valley manque de talent. Les restrictions sur les visas de travail empêchent les étrangers de combler ses ouvertures. Les dernières données indiquent que plus d'un million de travailleurs étrangers titulaires d'un permis de travail temporaire attendent maintenant de devenir résidents permanents. La pénurie de visas signifie que certains devront partir, et d'autres sont frustrés et rentrent chez eux.

Cette fuite des cerveaux pourrait saigner la vie des entreprises de la Silicon Valley. Alors en effet, nous aurons de vrais concurrents émergents dans des endroits comme New Delhi et Shanghai. Mais ce ne sera pas parce qu'ils ont découvert une recette pour des clusters d'innovation qui fonctionnent enfin. Ce sera parce que nous avons exporté l'ingrédient magique : les gens intelligents.

Vivek Wadhwa est l'auteur de L'exode des immigrants : pourquoi l'Amérique perd la course mondiale pour capturer les talents d'entrepreneur ( Presse numérique Wharton, 2012). Suivez-le sur Twitter @wadhwa .

cacher