La nature de l'entreprise — plus de 75 ans plus tard

Fourni par BBVA

Pourquoi les entreprises qui réussissent grandissent-elles ? Pourquoi la croissance de la taille d'une entreprise qui réussit se stabilise-t-elle à un moment donné ?

En 1937, dans un article fondateur intitulé The Nature of the Firm, l'économiste (et futur lauréat du prix Nobel) Ronald Coase a répondu à ces deux questions par une théorie des coûts de transaction. Coase a souligné que faire n'importe quel type de travail non essentiel en dehors de l'entreprise a les avantages de tirer parti de l'investissement en capital et de l'expertise de quelqu'un d'autre, mais de se procurer le bon produit ou service auprès du bon fournisseur et de gérer la relation avec ce fournisseur et le travail. flux reliant les deux entreprises – impose un coût de transaction. Lorsque ce coût de transaction dépasse les avantages de l'externalisation, il incombe à l'entreprise qui réussit de ramener la fonction en interne. Cela, bien sûr, augmente la taille de l'entreprise.

À un moment donné, cependant, les coûts de transaction liés à l'exécution d'une fonction au sein de l'entreprise commencent également à augmenter. La taille plus grande de l'organisation et les processus bureaucratiques qui régissent les transactions internes commencent à empiéter sur les avantages obtenus. Finalement, un point d'équilibre est atteint où le coût pour effectuer la transaction en interne se rapproche du coût pour le faire en externe, et la croissance de l'entreprise attribuable à l'internalisation des charges de travail non essentielles se stabilise.

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C'est une idée très élégante, et elle jette un éclairage important sur les changements intervenus dans le paysage commercial mondial au cours des 50 dernières années. Mais au cours de la dernière décennie du XXe siècle, les développements des technologies de l'information ont commencé à éroder la base de pouvoir de ce modèle. De nos jours, les smartphones et les tablettes réorganisent des pans entiers de l'économie de consommation, de l'accès à l'information (Google) à la communication (Facebook et Twitter) aux médias et au divertissement (YouTube) au transport (Uber) à l'hôtellerie (Airbnb) à la restauration (OpenTable et Yelp ), et au-delà. Dans le même temps, les analyses de données volumineuses et l'informatique en nuage qui ont permis à l'informatique grand public d'évoluer sont désormais également cooptées par les entreprises pour les aider à étendre leur portée et à accroître leur efficience et leur efficacité. Le résultat final est une infrastructure informatique qui se transforme sous nos yeux, qui à son tour transforme la façon dont les entreprises privées et publiques mèneront leurs affaires à l'avenir.

Qu'advient-il des coûts de transaction d'une entreprise une fois qu'elle a adopté à la fois les systèmes mondiaux d'enregistrement déployés dans les années 1990 et les systèmes d'engagement centrés sur l'humain établis au cours de la décennie actuelle ? Sans surprise, les coûts de transaction diminuent considérablement. À mesure que les coûts de transaction diminuent, la valeur des services par rapport aux produits augmente. En effet, l'un des principaux arguments de vente d'un produit est qu'il élimine les coûts de transaction futurs une fois qu'il a été acheté. Logiciel en tant que service, média en tant que service, transport en tant que service, fabrication en tant que service : tels sont les moteurs de la croissance économique dans une économie numérique. Leur montée en puissance implique un passage à l'économie de la consommation, un monde dans lequel le risque a été transféré de l'acheteur au vendeur.

Compte tenu à la fois des opportunités et des défis de la perturbation numérique, voici quelques implications clés pour les chefs d'entreprise qui cherchent à façonner l'avenir de leur entreprise :

L'excellence opérationnelle à faible coût basée sur l'efficacité de la chaîne d'approvisionnement devient si suffisamment universelle qu'elle n'est plus une stratégie de différenciation dans une économie développée. Il sera toujours possible de se différencier en fonction du prix, mais cela reposera en grande partie sur la refonte des processus de vente, de marketing et de distribution en exploitant le Big Data et l'analyse, des facteurs qui vont au-delà de la nomenclature.

Les entreprises ne peuvent pas se permettre de maintenir leurs anciennes approches non numériques, quel que soit leur succès dans le passé.

L'innovation produit continuera d'être récompensée dans le cadre de ce nouveau système, mais la durée pendant laquelle la différenciation pourra être maintenue sera raccourcie grâce à une chaîne d'approvisionnement de plus en plus réactive. Les produits eux-mêmes seront reconfigurés en services partout où cela sera avantageux pour les clients, ce qui impliquera également une utilisation considérable des mégadonnées et des analyses.

Le service client numérique du côté de la demande est le nouveau champ de bataille, où les entreprises peuvent chercher à neutraliser (rattraper leur retard) ou à se différencier (acquérir un avantage concurrentiel). Les appareils mobiles et les réseaux de communication sociale sont devenus omniprésents et puissants. Les entreprises ne peuvent pas se permettre de maintenir leurs anciennes approches non numériques, quel que soit leur succès dans le passé.

La suppression du coût de l'intermédiaire sera la principale source de financement pour rembourser l'investissement dans la prochaine génération de service client numérique. Les fournisseurs de services dont la principale différenciation a été d'aider les clients à naviguer dans les complexités d'un marché inefficace se retrouveront désintermédiés par des systèmes numériques qui masquent ou contournent la complexité. C'est déjà monnaie courante dans les secteurs des services financiers et de la technologie, en bonne voie dans le commerce de détail, les médias et la publicité, et à l'horizon pour les soins de santé, l'éducation et d'autres services aux citoyens.

Ce ne sont pas de nouvelles idées. Les pronostiqueurs prévoient une grande partie de cela depuis des décennies. Tout le fiasco dot.com était basé sur de gros paris précoces sur ces tendances. Mais comme pour toutes les choses perturbatrices, nous, les humains, avons tendance à surestimer l'impact à court terme et à sous-estimer à long terme. Tout ce que nous disons maintenant, c'est : le long terme arrive.

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