La loi du trou de rat

L'histoire de l'entreprise peut être très trompeuse. Pourquoi? C'est écrit par les gagnants. Les historiens passent leur carrière à étudier la fabrication de la bombe atomique, mais pas la fabrication de l'avion à propulsion atomique (un échec spectaculaire de l'Air Force). Les responsables de la recherche analysent le développement du nylon par DuPont, et non la création par Coca-Cola de New Coke (un raté).

Nous devons prêter plus d'attention aux perdants, car ils peuvent nous aider à comprendre pourquoi les innovateurs échouent et quand les ingénieurs devraient plier un projet. Cela m'a été rappelé récemment lorsque Boeing, le premier constructeur mondial d'avions, a annoncé l'annulation d'un projet d'avion supersonique qui promettait de transporter 300 passagers de Los Angeles à Tokyo en quatre heures et 20 minutes.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mai 1999

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L'avion expérimental a rencontré des obstacles techniques et a nécessité peut-être encore 20 ans d'incubation. Il n'était pas non plus susceptible de répondre aux futures normes de bruit et d'émissions. Mais ce qui a vraiment inquiété les responsables de Boeing, ce sont des enquêtes qui ont révélé que ni les passagers ni les compagnies aériennes ne paieraient beaucoup de prime pour l'avion. Boeing craignait de se retrouver avec un avion révolutionnaire dont personne ne voulait.

Boeing a plié au bon moment. L'action de l'entreprise a révélé une appréciation de l'une des grandes lois de l'innovation, la loi du trou du rat. C'est une loi simple : savoir quand arrêter.

La loi du rathole n'est pas populaire. Nous vivons à une époque où les consultants disent régulièrement aux managers qu'ils ne sont pas assez orientés vers le changement ou qu'ils ont peur de faire des sauts quantiques dans les processus et les produits. et les inventeurs solitaires sont confrontés au problème inverse : ils sont audacieux jusqu'à l'autodestruction.

Il est donc aussi important de savoir quand s'éloigner d'un projet risqué que de savoir quand garder le cap. Voici cinq règles de base pour décider quand marcher :

N'épousez pas une technologie : les innovateurs tombent amoureux des technologies à leurs risques et périls. Souvent, les entreprises gaspillent d'énormes sommes d'argent pour satisfaire l'intuition technique d'un cadre supérieur. Parfois, une technologie plus ancienne est meilleure, ne serait-ce que parce que des facteurs sociaux, politiques et économiques déterminent le succès et renforcent la position des techniques existantes. Que les gens du monde entier n'aiment pas le bang sonique a effectivement condamné le Concorde.

¦ Surveillez vos développeurs : dans trop d'entreprises, la recherche et le développement sont conservés dans une boîte noire. Les managers connaissent la boîte dont ils ont besoin, mais pas les boîtes à l'intérieur de la boîte noire. Pour éviter une mauvaise surprise, les managers doivent suivre un projet de haut en bas. Bill Gates de Microsoft fournit le modèle ici. Lorsqu'il passe en revue l'avancement d'un projet, il rencontre chaque couche de développeur, ce qui lui donne l'occasion de détecter les divergences d'opinion et les accrocs.

Créer des ratholes rivaux : deux erreurs peuvent être meilleures qu'une. Considérez l'expérience d'Ashton-Tate, le principal fabricant de logiciels de bases de données à la fin des années 1980. Il avait besoin d'une nouvelle version de son programme phare, mais son équipe de développement a abandonné un design après l'autre. Au moment où le PDG a affecté une nouvelle équipe à la tâche, il était trop tard. Ashton-Tate était mourant et le conseil a renvoyé le chef. S'il avait eu deux équipes dès le départ, il n'aurait peut-être pas eu de nouveau programme, mais il aurait réalisé la gravité de sa situation beaucoup plus tôt et aurait peut-être sauvé l'entreprise par des mesures héroïques.

¦ Répartissez le risque : certains des projets les plus coûteux, des nouveaux moteurs d'avion aux puces mémoire, sont soutenus par des alliances et non par des entreprises isolées. Cela réduit les récompenses du succès, mais aussi la taille du trou à rats.

Gérer les attentes : les grands projets attirent beaucoup l'attention des employés, des investisseurs et du public passionné de technologie. Il est tentant d'alimenter la frénésie avec de grandes revendications. Ceux-ci font l'actualité. Mais les dirigeants gèrent les attentes. Souvent, la partie la plus difficile de l'arrêt d'un projet confus est la perte de la face qui accompagne la décision. Cette perte est fortement réduite en ayant parlé intelligemment de la poursuite de l'innovation en premier lieu.

Suivez ces cinq règles et les chances qu'un projet animal de compagnie disparaisse dans le trou à rat diminuent. Regardez Boeing. Le constructeur aérien n'était certainement pas marié à la technologie supersonique. Il a réparti ses risques, obtenant essentiellement un partenaire silencieux, le gouvernement américain, pour ramasser une grosse partie de la note. Il a compris les besoins des clients et pris en compte les exigences sociales et politiques nécessaires pour réussir avec un avion supersonique. Enfin, les hauts dirigeants de Boeing avaient une image réaliste des obstacles techniques auxquels il était confronté.

Pourtant, même Boeing a échoué dans certains domaines. Il n'a pas bien géré les attentes, faisant ressembler sa décision plus à un œil au beurre noir qu'elle ne le devrait. Et cela laisse l'impression que la prochaine génération de technologie de vol est une montagne que personne ne peut gravir, sapant l'image concurrentielle de l'entreprise et alimentant une hystérie potentielle face à la stagnation de l'aviation commerciale. Enfin, Boeing a choisi une période de stress financier - des licenciements et des réductions des nouvelles commandes d'avions - pour abandonner le projet. Ainsi, même si l'entreprise a obéi à la loi du trou du rat, cela donne aux cyniques la possibilité de se moquer du fait qu'elle a simplement répondu à une crise à court terme en jetant son avenir par-dessus bord. Et ce n'est pas le bon message.

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