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La débâcle de Qwikster de Netflix
Comme vous l'avez sans doute entendu, Netflix a désormais pivoté sur le pivot de son récent pivot. Il y a quelques mois, il a annoncé qu'il séparerait le coût de ses DVD par courrier et de ses plans de streaming, créant une hausse de prix efficace pour ceux qui avaient profité de l'abonnement forfaitaire de l'entreprise. L'indignation s'ensuivit. Puis, il y a quelques semaines, le PDG Reed Hastings a de nouveau envoyé un e-mail aux abonnés pour annoncer un autre changement : Netflix séparerait entièrement ses services de DVD et de streaming, rebaptisant l'ancien Qwikster et lui attribuant un site Web distinct, bien que lié. Plus d'indignation s'ensuivit. Et hier encore, Netflix a annoncé un changement dans le changement : les clients avaient parlé ; Qwikster était une mauvaise idée ; le plan de division des services serait abandonné. Des murmures de confusion et d'incrédulité s'ensuivirent.
Dans l'ensemble, il s'agit d'un comportement très erratique et mal planifié pour une star de l'ère du Web 2.0. Que se passe-t-il dans la tête d'Hastings ?
Chacune des décisions commerciales de Netflix a peut-être été judicieuse. Une hausse des prix associée aux services de DVD par courrier semblait inévitable – les frais d'envoi étaient tout simplement trop élevés. En effet, avec la majorité des nouveaux clients de Netflix souscrivant à des forfaits de streaming uniquement, et avec le streaming d'une force de plus en plus puissante de Hulu et d'Amazon, il est clair que le véritable avenir de l'entreprise est dans le cloud, pas dans le disque optique, et Netflix a raison de se concentrer sur les batailles sur ce front.
Même ainsi, Hastings n'avait pas besoin de dire alors. Le principal problème avec les récentes décisions de Netflix a été moins l'analyse de rentabilisation pour eux (de nombreux analystes conviennent que la hausse des prix, en particulier, était nécessaire). Au contraire, le principal problème était la gestion par Netflix des changements - les e-mails tronqués envoyés par Hastings, le mauvais timing et le sentiment général d'indécision qui pèse sur toute l'affaire.
Voici quelques choses que Neflix aurait pu faire différemment, rétrospectivement. Tout d'abord, il aurait dû continuer à offrir une sorte de récompense aux clients existants qui s'étaient inscrits pour une option de streaming plus DVD groupée. En tant que l'un de ces clients moi-même, je me suis senti irrité que ma décision précédente de dépenser 2 $ de plus pour des DVD n'ait été honorée ou récompensée d'aucune façon ; même si j'avais été informé que les bundlers existants bénéficiaient d'une simple remise de 1 $ par rapport aux nouveaux abonnés, j'aurais senti que ma loyauté précoce envers Netflix était honorée.
Deuxièmement, si Netflix avait décidé à la fois d'augmenter les prix et de séparer ses deux services, il aurait dû faire ces annonces simultanément. Le pouls constant d'un changement étrange et radical après l'autre était trop difficile à supporter; ce n'est qu'après l'annonce de Qwikster que j'ai personnellement décidé d'annuler mon abonnement DVD.
Troisièmement, et surtout, quelqu'un aurait pu en fait éditer les e-mails et les articles de blog de Reed Hasting. En effet, toute la stratégie de relations publiques de Neflix aurait dû être réfléchie plus en profondeur dès le début.
Il y a tellement de faux pas de communication qu'il est difficile de les lister. Netflix a sous-estimé l'attrait emblématique de l'enveloppe rouge traditionnelle avec son nom familier apposé dessus ; même si les DVD constituaient la branche flétrie de l'activité de Netflix, ils devaient être correctement honorés comme l'artefact qui a tout déclenché. Le nom Qwikster aurait pu être donné plus qu'un minimum de réflexion ; C'est tellement stupide - le streaming instantané est beaucoup plus rapide que le service postal américain, après tout - que j'ai presque vérifié mon calendrier pour m'assurer que ce n'était pas le 1er avril. (Le pseudo Twitter correspondant semble appartenir à une sorte de stoner .) Hastings aurait également dû se rendre compte qu'un e-mail qui commençait j'ai foiré devrait contenir une sorte d'excuses ou de récompense – peut-être que ces changements de prix seraient finalement révoqués ! – plutôt qu'une nouvelle forme de punition et une source d'irritation. Marcher sur les pieds de quelqu'un à plusieurs reprises tout en disant que je suis désolé n'est qu'une excuse de nom.
Enfin, Hastings aurait dû se rendre compte que si les tenants et aboutissants de l'analyse de rentabilisation des manœuvres de Netflix sont intéressants pour les blogueurs technologiques et les analystes commerciaux, ils ne le sont pas pour le consommateur moyen de Netflix, pour la grande majorité des destinataires de ces e-mails. Chacune des communications de Hastings souffre d'un cas grave de TMI, alternant entre mélodrame et discours commercial sec. À un moment donné, il parle de ses plus grandes peurs ; quelques instants plus tard, il explique que les DVD et le streaming ont des structures de coûts très différentes, comme s'il publiait un rapport sur les bénéfices trimestriels (ou les pertes - les actions Netflix ont dégringolé précipitamment depuis juillet). Les messages de Hastings étaient en partie la névrose de Woody Allenish, en partie un documentaire sur l'économie sèche – et à peu près tout le monde dans le public a ressenti l'impulsion de sortir.
Il est ironique, étant donné l'activité commerciale de Netflix, que le principal échec de son PDG soit d'être un showman.