L'invention est une fleur, l'innovation est une mauvaise herbe

La carrière de Bob Metcalfe retrace la trajectoire de l'innovation. Il a commencé à l'académie, en tant qu'étudiant de premier cycle au MIT et étudiant diplômé à Harvard. Dans sa thèse de doctorat, il a jeté les bases théoriques d'une nouvelle méthode pour augmenter la puissance des ordinateurs personnels : les mettre en réseau. Chez Xerox PARC, il a transformé cette théorie en quelque chose appelé Ethernet. Xerox n'a pas particulièrement réussi à exploiter Ethernet commercialement, alors Metcalfe a décidé de s'essayer, en fondant 3Com pour faire le travail. Après de nombreuses incarnations chez 3Com, il a encaissé ses jetons et est devenu, selon ses propres termes, un expert en technologie, qui écrit une chronique pour InfoWorld, organise certaines des meilleures conférences du monde de l'information et siège au conseil d'administration de Technology Review. TR a demandé à Metcalfe de nous dire ce qu'il a appris en suivant la trajectoire de l'innovation du laboratoire à la salle de réunion et au-delà.

Prologue

Cette histoire faisait partie de notre numéro de novembre 1999

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Pourquoi devriez-vous m'écouter sur l'innovation? Peut-être que vous ne devriez pas. (Surtout si vous avez besoin d'encouragements doux.)

Certes, j'ai vécu pendant huit ans dans la zone d'innovation high-tech de la Route 128 à Boston, à l'époque où elle fonctionnait. Certes, j'ai vécu et prospéré pendant 22 ans dans la Silicon Valley. C'est vrai, j'ai inventé Ethernet, une technologie de réseau informatique qui connecte maintenant plus de 100 millions d'ordinateurs à Internet. Certes, il y a 20 ans, j'ai fondé 3Com Corporation, qui réalise aujourd'hui plus de 5 milliards de dollars de chiffre d'affaires annuel. Et c'est vrai, ma fortune personnelle est une fraction significative d'un milliGates.

Mais l'entrepreneuriat high-tech à la Silicon Valley n'est certainement pas le seul moyen d'innover. C'est juste que, tout de suite, je ne peux pas penser à d'autres.

Avis de non-responsabilité

Avant de partager quelques leçons que j'ai apprises en inventant et en innovant, je ferais mieux de démentir un peu. Considérez le fait qu'aujourd'hui nous avons des ordinateurs assez rapides pour calculer la trajectoire d'une pierre lancée en temps réel. Si vous vouliez rassembler les équations pour calculer la trajectoire de la roche, la dernière chose que vous feriez serait d'interroger la roche.

La plupart des entrepreneurs à succès que j'ai rencontrés n'ont aucune idée des raisons de leur succès. C'étaient des pierres comme des jets. J'ai eu la chance d'être jeté dans la Silicon Valley. Ma trajectoire était alors un mystère pour moi, et un peu moins maintenant.

Un autre avertissement: je suis un échantillon d'un. Mon expérience n'est pas statistiquement significative. Vous devrez donc lire de nombreuses leçons apprises par de nombreux innovateurs différents avant de pouvoir mettre au point quelque chose qui tient le coup. Et même après avoir fait cela, gardez à l'esprit qu'après 40 ans de tennis, je peux vous dire de récupérer votre raquette tôt, de bouger vos pieds et d'entrer dans la balle. Mais ensuite, tu vas devoir passer beaucoup de temps sur le terrain à t'entraîner avant de pouvoir tout assembler et me battre.

Assez d'avertissements. Voici quelques leçons que je pense avoir apprises.

1. Vendre, ça compte

J'ai une maison de ville de six étages à Boston surplombant le MIT sur la Charles River. J'invite souvent de jeunes ingénieurs et futurs entrepreneurs à bavarder. Beaucoup d'entre eux me disent que ma maison de ville est magnifique et ils espèrent inventer quelque chose comme Ethernet qui leur procurera une telle maison.

L'image qu'ils ont dans la tête est de moi me prélassant sur les fauteuils poires dans une salle de conférence du Xerox PARC en 1973. Ils me voient avoir cette idée de réseau informatique et la soumettre comme proposition d'invention à Xerox. Ensuite, ils m'imaginent me lever et laisser les redevances s'accumuler jusqu'à ce que j'en ai assez pour verser l'acompte sur la maison en rangée avec vue sur la rivière.

Mon image, l'image réelle, est différente. C'est l'image de l'innovation plutôt que de l'invention, la mauvaise herbe au lieu de la fleur. Sur ma photo, c'est le cœur de l'hiver et je suis dans le noir dans un Ramada Inn à Schenectady, New York. Un téléphone sonne avec mon réveil à 6 heures du matin, soit 3 heures du matin en Californie, d'où j'ai pris l'avion la nuit dernière. Je ne sais pas encore où je suis, ni d'où vient cette foutue sonnerie, mais dans l'heure je serai devant des étrangers hostiles qui les vendront sur moi, mon entreprise et ses produits étranges, dont ils n'ont aucune idée ils ont besoin.

Si je persiste à vendre comme ça pendant 10 ans, et que je le fais de mieux en mieux à chaque fois, et que je forme une équipe pour faire tout le reste de mieux en mieux à chaque fois, alors j'obtiens la maison en rangée. Pas à cause d'un éclair de génie fleuri dans une serre universitaire.

La plupart des ingénieurs ne comprennent pas que la vente est importante. Ils pensent que sur la chaîne alimentaire de la vie, les vendeurs sont en dessous de la bave verte. Ils ne comprennent pas que rien ne se passe tant que quelque chose n'est pas vendu. La façon dont je pense à cela est qu'il y a trois groupes de personnes dans le monde. Il y a l'ensemble des personnes qui achèteront vos produits quoi qu'il arrive (pensez à votre mère). Il y a l'ensemble qui n'achètera jamais vos produits (pensez à vos concurrents). Les deux sont beaucoup plus petits que l'ensemble des personnes qui achèteront vos produits si les produits leur sont vendus de manière compétente. Ce vaste ensemble intermédiaire est la raison pour laquelle les ventes sont si importantes, et il représente l'une des principales différences entre l'invention, qui propose une nouvelle idée brillante, et l'innovation, qui diffuse cette inspiration dans le monde.

Les ventes n'ont peut-être pas d'importance dans l'invention, mais elles comptent, dans une très large mesure, dans l'innovation.

2. Dans une startup, les emplois se développent plus rapidement que les gens

En 1982, j'ai soudainement perdu mon emploi de PDG de 3Com et je suis devenu notre vice-président des ventes et du marketing. Prenez cela comme une mesure de notre désespoir. Je savais que nous avions besoin de pieds dans la rue, de gens pour demander des commandes à nos clients. Je n'avais pas trop de choix - ce n'était pas une très grande entreprise à l'époque - alors j'ai commencé à regarder les candidats disponibles.

Au début, Dave n'avait pas l'air très prometteur, car il n'était pas dans les ventes. (Il était ingénieur de production.) Mais il était célibataire, son père était vendeur et il pouvait déménager cette semaine-là, alors je lui ai assigné tout l'est des États-Unis comme territoire de vente 3Com. C'est l'une des mauvaises décisions de l'histoire avec un bon résultat.

Comme son expérience n'était pas dans la vente, Dave n'était pas un bon pari pour réussir dans l'énorme travail que je lui ai confié. Mais il était intelligent et énergique et il apprenait vite. Très vite, les commandes ont commencé à doubler. Le volume des ventes s'améliorait si rapidement que j'ai promu Dave de chef de tout l'est des États-Unis à chef de la région du nord-est. Encore une fois, il a réussi, et j'ai pu le promouvoir à nouveau, cette fois en lui donnant la zone métropolitaine de Washington DC. Après une autre série de succès, Dave a de nouveau gravi les échelons en reprenant toutes les ventes de marques privées à Washington.

Si vous comptiez à partir du haut, comme les gens ont tendance à le faire dans les grandes entreprises, Dave était rétrogradé à chaque fois. Si vous comptiez à partir du bas, chaque réduction de territoire dans notre entreprise en croissance rapide était une grande promotion avec plus de responsabilités et une rémunération plus élevée. C'est un exemple de la façon dont, dans les petites startups prospères, les emplois se développent plus rapidement que les gens, et non l'inverse, comme ils le font dans les grandes entreprises.

3. Ne pas embaucher-recruter

La leçon n° 2, à savoir que les emplois se développent plus rapidement que les personnes dans les startups à succès, implique quelque chose de très important concernant les personnes que vous amenez dans une telle startup.

Premièrement, n'engagez personne. Les personnes B embauchent les personnes C - elles collectent les curriculum vitae et choisissent la personne qu'elles souhaitent honorer avec un emploi. Un peuple recrute Un peuple. Les personnes dont vous avez besoin pour une startup en pleine croissance occupent déjà des emplois beaucoup plus importants que ceux que vous devez pourvoir. Il faut les recruter, les supplier presque, pour accepter les petits boulots que vous proposez. Ceux qui ont de l'imagination verront que l'entreprise a le potentiel de croître si rapidement que le petit travail sera bientôt beaucoup plus important que la position stable qu'ils occupent dans une grande entreprise. Oubliez les notions de performance des grandes entreprises. Un peuple peut facilement performer 10 fois mieux que les gens B, parfois 100 fois, ou 1 000. La pire chose que vous puissiez faire est de vous précipiter pour pourvoir un poste avec une personne B ou C. Cela pourrait être très coûteux, voire fatal, pour votre entreprise. Attendez de pouvoir recruter la personne A qui peut voir l'avenir et grandir avec lui.

4. Les gens ont des plages de fonctionnement

Le fait que les emplois augmentent de manière si explosive dans les startups a d'autres conséquences importantes. Tenir compte des plages de fonctionnement. Tout le monde en a un.

De 0 à 1 million de dollars par mois, j'ai géré les ventes et enregistré les commandes, principalement par le biais de ventes personnelles. Après cela, les ventes sont devenues trop techniques pour que cette approche fonctionne. Mike a repris et fait passer l'entreprise de 1 million à 3 millions de dollars par mois. Après un bref décrochage, Chuck nous a emmenés à 5 millions de dollars par mois. John a succédé à Chuck pour nous ramener à 25 millions de dollars par mois. Ensuite, Bob a porté l'entreprise à 400 millions de dollars par mois. Dans chacun de ces cas, notre chef des ventes a réussi dans son rayon d'action. Après cela, un changement impitoyable a dû être effectué pour amener l'entreprise à son prochain plateau.

Comment savoir quand il est temps de changer ? Comment savoir quand la personne qui a fait un si bon travail il y a six mois a atteint la limite supérieure de sa plage de fonctionnement ? Le premier signe est une baisse des performances - les vendeurs manquent leurs quotas, les ingénieurs glissent dans les horaires. Au début, il semble que les plans étaient trop ambitieux ; alors c'est la faute de tout le monde. À un moment donné, à moins que les choses ne commencent à s'améliorer, parfois même avant que la preuve ne soit concluante, des changements doivent être apportés. Vous devez être capable de dire, si vous ne pouvez pas le faire, nous devrons juste trouver quelqu'un qui le peut. Si vous attendez trop longtemps pour que la personne apprenne ce qu'elle a besoin de savoir ou pour une preuve concluante de la faute de qui c'est, vous pouvez faire échouer toute l'entreprise. Mieux vaut risquer le procès pour renvoi injustifié et sauver l'entreprise.

5. N'écoutez pas vos clients

En 1982, 3Com Corporation était le seul fournisseur de cartes Ethernet à une startup appelée Sun Microsystems. Ces cartes étaient destinées aux ordinateurs compatibles Multibus, et donc en interne nous les avons appelées ME (vraiment). Sun et ses concurrents achetaient des ME à des tarifs toujours croissants, et ils voulaient que nous fassions une carte de nouvelle génération moins chère et plus rapide. Nos vendeurs étaient là avec nos gros clients : ils ont exigé que nous travaillions sur ce que nous appelions en interne le ME II (appelé naturellement en interne le moi aussi).

Nous savions, cependant, que Sun prévoyait de concevoir des connexions Ethernet dans leurs ordinateurs, et qu'Intel, concepteur du Multibus, prévoyait un ME compétitif. Malgré la forte demande des clients, nous avons décidé de ne pas développer le ME II. Certains de nos vendeurs ont démissionné par dégoût, car nous n'étions pas à l'écoute de nos clients.

Ils avaient raison ; nous ne l'étions pas. Au lieu de cela, nous avons investi le temps de nos excellents ingénieurs dans la conception d'une carte Ethernet, appelée en interne IE, en externe EtherLink, pour le nouvel ordinateur personnel IBM. Aujourd'hui, il n'y a plus d'ordinateurs Multibus, mais 3Com livre plus de 20 millions d'EtherLinks par an.

La leçon? Eh bien, bien sûr, je prends une licence en disant que la leçon est que vous ne devriez pas écouter vos clients. La vraie leçon est qu'il faut choisir très attentivement les clients à écouter. Et, même alors, vous ne pouvez pas nécessairement leur donner ce qu'ils disent vouloir. Vous devez développer des produits dont vos clients auront besoin au moment où vous serez en mesure de les livrer. Si vous ne le faites pas, lorsque le cycle de développement est terminé et que vous êtes prêt à expédier, vous offrirez ce que le client a dit qu'il voulait l'année dernière. Et n'importe quel vendeur vous dira qu'il est plus facile de donner à un client ce dont il a besoin maintenant que de lui vendre quelque chose que vous insistez sur le fait qu'il a dit qu'il voulait l'année dernière.

6. Planifier pour réussir

Mais si vous regardez vers l'avenir avec succès et voyez ce que veut le marché, vous ne ferez que créer de nouveaux problèmes. En 1983, par exemple, 3Com était dans la tornade pour exactement cette raison : nous avions ignoré nos clients et nos vendeurs et deviné ce que le marché voudrait : Ethernet pour les ordinateurs personnels. Au troisième trimestre, nous avons enregistré une croissance de 85 % en trois mois, ce qui a presque tué l'entreprise. Nous avons vendu beaucoup plus que ce que nous pouvions livrer, laissant un arriéré de clients insatisfaits à décrocher par nos concurrents. Nous n'avions pas assez de personnes pour répondre à tous nos appels d'assistance client. Nos programmes de production ont pris du retard.

Je me souviens de notre PDG, Bill, disant que nous ne connaîtrions plus jamais une croissance aussi rapide. Mais j'ai fait remarquer à Bill que Compaq était passé l'année précédente de zéro à 10 fois notre taille en un an. Notre problème n'était pas que nous avions augmenté de 85 pour cent en trois mois. C'est que nous avions prévu de croître de seulement 15 pour cent. C'est-à-dire que vous pouvez planifier de manière trop conservatrice. (Je m'empresse d'ajouter que si vous devez vous tromper d'un côté ou de l'autre, il vaut mieux planifier prudemment. N'en faites pas trop.)

7. Soyez un entrepreneur, pas un visionnaire

En 1982, mon conseil d'administration a commencé à me traiter de visionnaire et je l'ai mangé. La prochaine chose que j'ai su, c'est que je n'étais plus PDG. Il s'avère que personne ne veut que des visionnaires dirigent des entreprises. À mon niveau de jeu, être qualifié de visionnaire n'était qu'un léger éloge.

Voici la différence entre un visionnaire et un entrepreneur. Les deux ont des visions, qui sont un sou la douzaine. Mais un entrepreneur a, en plus des visions, des projets. En plus des plans, des actions. Vous avez peut-être entendu dire que 80 pour cent des gains ne font qu'apparaître. Eh bien, se présenter est une action, comme prendre ce réveil dans le noir au Ramada Inn à Schenectady. Je ne toucherais pas un visionnaire avec un poteau de 10 pieds.

Être le fier fondateur d'une entreprise est également insensé. Alors qu'ils construisent leur entreprise, beaucoup de gens se promènent en disant à leurs employés, je suis le fondateur et vous ne l'êtes pas. Vous voulez que chaque employé de votre entreprise soit un fondateur. Avoir et donc se sentir propriétaire.

8. Connaissez votre propre plage de fonctionnement

En 1990, j'ai pris ma retraite de 3Com exactement 11 ans après l'avoir incorporé. J'aurais dû partir trois ans plus tôt. À deux reprises, le conseil d'administration a choisi quelqu'un d'autre que moi pour être PDG de 3Com. En 1982, quand je n'ai pas sauté la porte, mais j'ai plutôt obtenu des ventes et du marketing. Et encore en 1990, quand j'ai pris ma retraite à l'amiable.

Constituer le conseil d'administration de 3Com a été l'une de mes réalisations les plus fières. J'ai construit cette planche avec les meilleures personnes que j'ai pu trouver. Quand ils ont décidé que quelqu'un d'autre était mieux qualifié pour être le PDG de 3Com, qui étais-je pour discuter ? Les deux fois, avec le recul, ils avaient raison. En 1990, 3Com m'avait dépassé. Heureusement, j'avais une carte suffisamment intelligente pour savoir que j'avais réussi à sortir 3Com de ma propre plage de fonctionnement. Tu devrais avoir tellement de chance.

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