L'homme qui a changé la perturbation - et a vu ses propres théories être perturbées

Clayton Christensen Tony Luong

Je n'ai rencontré Clayton Christensen qu'une seule fois. C'était en 2012, et des milliers d'universitaires en affaires se rassemblaient au centre-ville de Boston pour l'Academy of Management, la plus grande conférence de l'industrie de l'année. Des gens du monde entier ont présenté des articles, se sont mis en réseau, ont postulé à des emplois. Les discours liminaires ont été prononcés dans de gigantesques amphithéâtres remplis de centaines de doctorants curieux, d'aspirants post-doctorants et de professeurs titulaires.

Cependant, tout ne ressemblait pas à un concert de rock. Deux ans plus tôt, j'avais soutenu ma thèse de doctorat sur la théorie de la perturbation de Christensen, et je tenais à présenter certains de mes arguments à qui voulait bien l'entendre. Notre journal a été assigné à une petite salle de séminaire. Il y avait des centaines de telles sessions de backwater, et généralement seuls les coauteurs et quelques connaissances du cocktail d'hier soir se sont présentés.

Quelques minutes avant le début de la séance, Christensen est entré dans la salle. J'étais abasourdi. Pourquoi quelqu'un de son statut prendrait-il même la peine de trouver notre article dans cette botte de foin de la recherche universitaire ? Mais il écoutait attentivement, et sa présence était calme et concentrée. Après notre présentation, Christensen a fait quelques remarques - la plupart réfléchies et autocritiques - et a reconnu certains de nos arguments.

Cet homme n'était clairement pas dans le jeu pour gagner du prestige ou tenter de faire avancer un agenda. Il est apparu comme humble, réfléchi et curieux d'une manière qui m'a laissé étonné et impressionné.

Axé sur les données

Quand j'ai appris que Clayton Christensen était décédé, à l'âge de 67 ans, des complications causées par la leucémie qu'il luttait depuis un certain temps, j'ai pensé à mon expérience à Boston en 2012. Après tout, si nous voulons parler de son héritage, cela La première et unique impression semble être un bon point de départ.

La propre thèse de doctorat de Christensen, soutenue à la Harvard Business School en 1992, concernait l'industrie des disques durs du début des années 1970 jusqu'aux années 1990. Il a enquêté sur chaque changement technologique de cette époque et a essayé de relier ces changements aux changements de leadership industriel. Les données racontaient une histoire intéressante – et initialement déroutante.

Des recherches antérieures avaient tenté de répondre à la question de savoir pourquoi les organisations trouvaient si difficile de réussir sur de longues périodes, mais elles examinaient principalement les capacités internes d'une entreprise. Si une entreprise s'appuyait sur ce pour quoi elle était bonne, selon la sagesse reçue, elle pourrait alors se défendre contre de nouveaux entrants plus petits à moins qu'ils ne proposent une approche entièrement nouvelle.

Les données de Christensen suggéraient le contraire. Ce n'est pas l'émergence d'une technologie radicalement nouvelle qui a aidé David à déjouer Goliath. C'est plutôt l'émergence d'une nouvelle génération de lecteurs de disque plus petits qui a créé des problèmes insurmontables pour les joueurs établis. Pourquoi?

Au cours des années à venir, Christensen a développé et affiné ses réflexions sur ce qui se passait. Invoquant certains concepts délaissés des années 1960 et 1970, il a souligné comment la demande de servir les clients actuels et rentables à court et moyen terme semblait captiver les entreprises. Les besoins de ces clients faisaient qu'il semblait irrationnel d'investir dans d'autres initiatives, et ainsi, a-t-il soutenu, ces entreprises se sont retrouvées fragiles et susceptibles d'être prises au dépourvu. Il a fait valoir que les entreprises étaient induites en erreur par les mêmes pratiques - telles que l'écoute de leurs clients ou la conception de produits de nouvelle génération pour les utilisateurs existants - qui avaient fait leur succès en premier lieu. Les entreprises ont bien performé en adhérant aux besoins des acteurs clés de l'environnement, mais au fil du temps, l'environnement a commencé à imposer un grand contrôle indirect sur les entreprises, les mettant finalement en grande difficulté. La théorie était magnifiquement contre-intuitive.

Tony Luong

Ces idées ont été clarifiées dans un cadre cohérent dans son célèbre livre de 1997 Le dilemme de l'innovateur , Et comme ils disent, le reste fait partie de l'histoire. Les idées de Christensen se sont propagées comme une traînée de poudre. Ils étaient intrigants et passionnants pour tous ceux qui les rencontraient, tant dans le milieu universitaire que dans l'industrie.

Dans les années 2000, Christensen avait atteint la célébrité académique. Il était un communicateur et un auteur exceptionnel, et ses livres sur la perturbation ont eu un impact énorme : le célèbre PDG d'Intel, Andy Grove, a notamment déclaré Le dilemme de l'innovateur était le livre le plus important qu'il ait lu en une décennie, et Christensen était régulièrement célébré comme le plus grand penseur de la gestion au monde. Mais à mesure que le travail se répandait, ses idées originales se diluaient. En 2010 environ, l'innovation perturbatrice signifiait la même chose que radical avait signifié dans les années 1990. Lors de conférences et d'événements d'entreprise, parmi les startups et dans la couverture médiatique de la technologie, la perturbation est devenue omniprésente, au détriment de son sens et de son identité d'origine.

À plusieurs reprises, Christensen a tenté de restaurer les idées originales derrière le concept de perturbation, mais ironiquement, ses idées étaient désormais elles-mêmes confrontées à une forme de dilemme de l'innovateur. Leur signification était au-delà du contrôle de l'esprit où ils sont nés.

Perturbation, diluée

Au fur et à mesure que la perturbation devenait de plus en plus connue, le concept faisait de plus en plus face à une autre menace : devenir trop puissant. La théorie de la perturbation de Christensen n'a jamais été la seule à suggérer quand et pourquoi les entrants remplacent les titulaires dans les affaires - après tout, des décennies ont été passées à étudier comment de telles choses se produisaient. Mais au fur et à mesure que son travail s'est édulcoré, de nombreux universitaires, consultants et entreprises ont commencé à se concentrer uniquement sur ce cadre, sans tenir compte de l'ensemble de l'édifice de la connaissance dont son travail faisait partie.

Bien sûr, l'effet Christensen comptait lorsqu'une entreprise en évinçait une autre, mais de nombreux autres facteurs comptaient également. Et vous pourriez produire une analyse intéressante si vous appliquiez les théories de Le dilemme de l'innovateur aux affaires - mais les conclusions seraient souvent invalides s'ils ne prêtaient pas suffisamment attention au reste de la réalité. Les capacités d'une entreprise, les routines organisationnelles, la cognition managériale et les effets de réseau n'étaient que quelques-uns des facteurs qui comptaient clairement - et pourtant, à maintes reprises, les experts ont essayé de faire des prédictions basées uniquement sur les théories de Christensen. Je sais que je suis coupable de plusieurs de ces erreurs.

Pour ceux d'entre nous qui ont fait cela, la réaction naturelle et malheureuse a alors été de blâmer le travail de Christensen pour notre évaluation ratée ou nos prévisions inexactes. Mais le problème était moins la théorie de l'innovation disruptive que notre volonté collective d'attribuer à une seule théorie plus de pouvoir explicatif qu'il n'est possible.

Le travail de Christensen était une théorie concernant la dynamique industrielle et le changement technologique. Ce n'était jamais la théorie. Élevez n'importe quelle idée à ce genre de position et vous ne manquerez pas de générer de la déception. Combinez-le avec d'autres concepts et théories et vous pouvez trouver un impact beaucoup plus important.

Ainsi, le dilemme de l'innovateur a fait face à son propre dilemme d'innovateur. Les entreprises ne sont pas les seules à dépendre et à être vulnérables à un environnement qui échappe au contrôle direct de quiconque. Les idées le sont aussi.

Les clés du succès

Clayton Christensen n'a pas été le premier brillant universitaire ou professeur charismatique à écrire et à parler de technologie et d'innovation, et il ne sera pas le dernier. Alors pourquoi a-t-il si remarquablement réussi? Quelle était la véritable source d'avantage concurrentiel qui le séparait des autres ?

Il a inspiré une génération d'universitaires, dont moi, à réfléchir sérieusement à la manière dont les entreprises sont affectées par la technologie ; il a aidé d'innombrables entreprises et a fourni des connaissances précieuses à des centaines de milliers d'étudiants qui ont lu ses livres et articles connexes.

Mon moment avec lui suggère une réponse. Ses réalisations ont été rendues possibles par le même personnage qui a projeté sa lumière dans cette minuscule salle de séminaire à moitié vide de Boston. Vous ne pouvez parler d'échec que si vous êtes humble et gracieux. Vous ne pouvez expliquer pourquoi les entreprises bien gérées échouent qu'en faisant preuve de réflexion. Et vous ne pouvez développer des concepts vraiment remarquables qu'en étant autocritique, curieux et ouvert d'esprit.

Christian Sandström est professeur associé de gestion de l'innovation à l'Université de technologie de Chalmers et au Ratio Institute en Suède.

cacher