L'expérience d'innovation du Pentagone

Le département américain de la Défense a fondé une sorte de startup dans la Silicon Valley pour accélérer le développement et l'acquisition de nouvelles technologies utiles aux militaires. Mais survivra-t-il au président Trump ? Par

• Fred Kaplan page d'archives

19 décembre 2016

En 2006, Raj Shah était pilote de F16 dans l'US Air Force, effectuant des missions de combat dans le cadre de l'opération Iraqi Freedom. C'était la pire année de la guerre et Shah avait un problème. L'écran d'affichage de son cockpit n'avait pas de carte mobile. Le GPS lui a montré les coordonnées au sol, mais il n'y avait pas d'image superposée - pas de point ou d'icône en mouvement - qui montrait où il se trouvait par rapport à ces coordonnées. Il y avait des moments, se souvient-il, où je ne savais pas si j'étais au-dessus de l'Irak ou de l'Iran. Pendant son congé dans les foyers, il a acheté un iPAQ, l'un des premiers ordinateurs de poche, et l'a chargé avec un programme de carte d'aviation standard et bon marché. De retour dans son F16, il a attaché le pad sur ses genoux et s'est appuyé sur lui - et non sur le logiciel mil-spec de plusieurs millions de dollars de l'avion - pour la navigation.

Shah s'est rendu compte que la technologie commerciale devançait celle de l'armée américaine et que c'était une tendance dangereuse pour la sécurité de l'Amérique, étant donné que la nation comptait sur son avantage technique pour gagner des guerres.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de janvier 2017

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Aujourd'hui, Shah est associé directeur de DIUx, la Defense Innovation Unit Experimental, qui a été créée il y a moins de deux ans pour résoudre ce problème. Le budget du programme n'est que de 30 millions de dollars, à peine la taille d'une erreur de comptage dans les registres du Pentagone. Pourtant, cela a déjà un impact, réparant les liens en lambeaux entre l'armée et la Silicon Valley - et cela pourrait révolutionner la façon dont les contrats de défense sont attribués, rendant les missions militaires américaines beaucoup plus susceptibles de tirer parti des inventions de haute technologie.

CHARIOT DE CENDRES
DIUx est une idée originale du secrétaire à la défense. Il jugeait indispensable d'implanter DIUx au cœur de la Silicon Valley : il souhaitait puiser dans les projets des startups.

Pour la même raison, il est également dans le collimateur de diverses factions au sein de la bureaucratie du ministère de la Défense et des sociétés qui fournissent l'armée. Ils ont développé des façons élaborées de faire des affaires les uns avec les autres et considèrent tout ce qui est jugé innovant ou expérimental avec suspicion. Pourtant, Shah est convaincu que si quelque chose comme DIUx avait démarré il y a quelques décennies, son F16 aurait eu Google Maps intégré à son écran d'affichage.

Du haut

DIUx a déjà un impact, réparant les liens en lambeaux entre l'armée et la Silicon Valley.

DIUx est une idée originale du secrétaire à la Défense Ash Carter, un physicien théoricien qui a enseigné et fait des recherches à Harvard et au MIT et a précédemment occupé des postes de direction au Pentagone. Le concept d'un avant-poste du DoD dans la Silicon Valley et dans d'autres centres technologiques du pays était dans mon esprit lorsque je suis entré en fonction, dit Carter. En 2000, il a écrit un article intitulé Keeping the Technological Edge, prévoyant que les industries commerciales dépasseraient bientôt les laboratoires de défense en matière d'innovation et que, pour protéger les intérêts mondiaux des États-Unis, le ministère de la Défense devrait nouer de nouvelles relations avec le secteur privé. Lorsque Carter a pris le contrôle du Pentagone en février 2015, il a été frappé par des crises internationales, mais il a déclaré que la défense de la domination stratégique américaine dans le domaine de la technologie était une priorité absolue. Deux mois après le début de son mandat, il a annoncé la formation de DIUx dans un discours à Stanford : la première fois qu'un secrétaire à la Défense venait dans la Silicon Valley en 20 ans. Le programme a été lancé en août de la même année.

Le siège du programme est situé à Mountain View, en Californie, sur le terrain d'une base de recherche tentaculaire de l'Air Force et de la NASA, dont une grande partie est maintenant occupée par Google. Le personnel de DIUx, composé d'environ 40 personnes - un mélange de civils, de militaires et d'entrepreneurs - travaille au deuxième étage d'un immeuble de bureaux en briques squat autrefois utilisé par la Garde nationale aérienne, jusqu'à ce que les logements de la région deviennent trop chers pour le personnel de la Garde. Les couloirs sont ternes à l'ancienne, les portes sécurisées par des serrures à combinaison. Mais à l'intérieur, les nouveaux arrivants ont réorganisé les espaces avec des tableaux noirs, des tableaux blancs et des bureaux disposés en diagonales aléatoires, pour correspondre à l'ambiance non hiérarchique d'une startup de la vallée.

Il était vital, dans l'esprit de Carter, de placer le bureau au cœur de la Silicon Valley. Il voulait exploiter des projets déjà en cours - dans des startups et des entreprises qui ne faisaient pas affaire avec le gouvernement - et les adapter aux missions de sécurité nationale. Les avantages budgétaires étaient simples : le ministère de la Défense n'aurait pas à payer pour la R&D, car les entreprises auraient déjà supporté les coûts. Et DIUx ne paierait pas les frais d'approvisionnement : ceux-ci seraient payés par le service militaire qui a accepté de mettre le produit sur le terrain.

Mais dans sa première année, malgré le soutien du sommet, le programme semblait condamné. Carter n'a pas pleinement compris qu'un programme aussi peu conventionnel devait être exécuté de manière non conventionnelle. Il a nommé George Duchak, directeur de DIUx, qui avait été directeur de programme DARPA, directeur de la direction de l'information du laboratoire de recherche de l'armée de l'air à Rome, New York, et entrepreneur de haute technologie. Mais sur l'organigramme, Duchak relevait du sous-secrétaire à la défense pour les acquisitions, la technologie et la logistique. Carter avait occupé ce poste avant son ascension au poste de secrétaire, mais il était maintenant occupé par Frank Kendall, un ingénieur qui avait travaillé pour de grands entrepreneurs de la défense. Kendall ne partageait pas l'enthousiasme de Carter pour toute l'idée de DIUx et a confié sa supervision à un secrétaire adjoint à la défense par intérim pour la recherche et l'ingénierie, qui ne savait pas quoi en faire et n'aurait pas eu le pouvoir de faire grand-chose. s'il l'a fait. Duchak était donc à trois niveaux de Carter.

Isaac Taylor a vu de près l'épave du train qui a suivi. Taylor avait passé les 13 années précédentes chez Google, concevant et construisant ses premières voitures autonomes. De là, il est devenu directeur des opérations de Google X, où il a lancé un certain nombre de projets impliquant la robotique et la réalité augmentée. Pourtant, il cherchait un changement, désireux de travailler sur des projets charnus qui comptent pour la nation.

PEITER ZATKO
Le hacker au chapeau blanc était responsable de Cyber ​​Fast Track à la DARPA.

Taylor a commencé à proposer des produits au sein de Google. Il s'est vite rendu compte que le programme ne pouvait pas fonctionner, pas tel qu'il était organisé. En marge, Taylor a également été témoin de la façon dont deux des entreprises les plus créatives de Californie ont enfreint les processus de DIUx. L'un, Shield AI à San Diego, avait construit un petit drone intérieur autonome, qui, selon le programme, pourrait plaire au Commandement des opérations spéciales, dont les soldats pourraient vouloir savoir qui se cache à l'intérieur d'un bâtiment ou d'une grotte. L'autre, Bromium à Cupertino, avait conçu un logiciel de cybersécurité capable d'isoler les systèmes d'exploitation des utilisateurs non fiables. Des réunions ont eu lieu; l'intérêt était palpable. Mais rien ne s'est passé. Dans la culture de la Silicon Valley, les réunions se terminent soit par une décision sur la possibilité d'un accord, soit, souvent, par l'accord lui-même. Dans la culture du Pentagone, les réunions mènent à plus de réunions, qui peuvent déboucher sur un contrat de R&D en 18 mois, suivi de tests, d'approbation, puis d'un nouveau concours pour un contrat de construction d'un prototype dans quelques années, puis d'une évaluation, suivie par plusieurs étapes supplémentaires. Personne dans la Vallée ne pouvait supporter un tel retard : entre autres, la technologie aurait changé trois fois entre le moment où le contrat a été signé et celui où le matériel a été mis en service.

L'un des assistants du secrétaire Carter a appelé Taylor pour lui demander ce qui n'allait pas. Taylor a répondu que les gens de DIUx étaient talentueux, mais le processus a condamné l'idée. Je leur ai dit que l'organisation échouait lentement, et que dans la Silicon Valley, c'est la pire façon d'échouer, se souvient-il. Plus longtemps une entreprise échouera, moins les gens de la Vallée seront enclins à lui donner l'heure de la journée.

Carter a recruté deux assistants de la Maison Blanche - Todd Park, un entrepreneur de la Silicon Valley qui avait sauvé HealthCare.gov, et DJ Patil, un autre initié de la Vallée qui avait été persuadé par le président Obama d'introduire le big data dans la branche exécutive - et leur a demandé de envolez-vous pour la Californie, étudiez la situation à DIUx et faites un rapport sur la façon de la résoudre.

Restait le principal défi : comment couper à travers le processus d'approvisionnement byzantin du Pentagone.

Park et Patil ont rapidement eu des réponses. Tout d'abord, ont-ils signalé, le bureau devait être en mesure de conclure un accord à la fin d'une réunion ou pas plus de quelques jours plus tard. Deuxièmement, parce qu'aucune personne n'avait toutes les compétences nécessaires pour gérer quelque chose d'aussi complexe que DIUx, il devrait être dirigé par une équipe senior de quatre ou cinq personnes qui, ensemble, connaissaient la gestion, le capital-risque, la technologie et le fonctionnement interne du Pentagone. . Troisièmement, cette équipe devrait avoir une ligne directe avec le secrétaire Carter lui-même, en partie pour faire preuve d'autorité et en partie pour obtenir rapidement l'approbation.

Enfin, Park et Patil ont assuré à Carter que l'échec était acceptable dans la vallée. L'important - c'est une devise locale - était d'échouer rapidement. En d'autres termes, Carter devait arrêter DIUx et redémarrer avec autant de fanfare et un signe d'engagement aussi clair que possible. S'il proclamait carrément l'échec, il serait même respecté; les cadres qui avaient regardé et se sont détournés pourraient donner une seconde chance au programme.

Le 11 mai 2016, Carter s'est envolé pour Mountain View et a annoncé le début de ce qu'il a appelé DIUx 2.0. Il a également présenté l'équipe de direction que lui et son personnel avaient réunie quelques semaines auparavant. Il s'agissait d'Isaac Taylor, qui avait décidé de donner une autre chance à DIUx après avoir entendu l'assurance que ses critiques avaient été prises en compte ; Chris Kirchhoff, qui avait travaillé comme stratège à long terme au Conseil de sécurité nationale d'Obama et comme assistant civil du général Martin Dempsey, président des chefs d'état-major interarmées ; Vishaal Hariprasad, un officier de cyberguerre hautement décoré de l'Air Force, qui a ensuite cofondé une société de la Silicon Valley appelée Morta Security et l'a vendue à Palo Alto Networks ; et Raj Shah, qui après avoir piloté des F16 en Irak avait obtenu un MBA à la Wharton School of Business et est devenu un entrepreneur de la vallée, s'associant à Hariprasad pour démarrer et vendre Morta.

HANGAR UN
DIUx est basé sur le terrain d'une base de l'armée de l'air californienne qui comprend l'une des plus grandes structures du monde, construite pour abriter des dirigeables.

Peu de temps avant l'annonce de Carter, les quatre se sont rencontrés lors d'un long dîner pour discuter des termes de cette nouvelle entreprise. Ils ont convenu qu'ils accepteraient l'offre dans des conditions cruciales : ils auraient besoin d'un pouvoir d'embauche et de licenciement, de l'autorité pour gérer leur budget et de la permission de prendre des risques et d'échouer. (Dans la culture traditionnelle du Pentagone, les managers ont tendance à doubler plutôt qu'à réduire leurs pertes, ce qui augmente le gonflement en cours de route.) Carter a signé ces conditions sans hésitation.

Etape découverte

Restait le principal défi : comment couper à travers le processus d'approvisionnement byzantin du Pentagone. Les quatre dirigeants de DIUx, ainsi que Carter, ont été inspirés par l'exemple de la Defense Advanced Research Projects Agency, qui avait stimulé des innovations en matière de défense telles qu'Internet lui-même. Un projet de la DARPA appelé Cyber ​​Fast Track, dirigé par un hacker au chapeau blanc nommé Peiter Mudge Zatko, les intéressait particulièrement. Son idée était d'ouvrir des concours de R&D aux startups et même aux individus qui travaillaient rarement ou jamais avec le ministère de la Défense. Le résultat a été surprenant : 130 contrats attribués, entre deux et 16 jours après la première proposition, à un coût moyen d'un peu moins de 150 000 $. Certains ont conduit à des percées dans la recherche, notamment une expérience démontrant que les Jeep Cherokees (et, par inférence, toutes les voitures informatisées) étaient vulnérables au piratage. (Le coût de ce contrat était le prix de détail de deux Jeep Cherokees et des frais modestes pour les deux personnes, dont un ancien hacker de la NSA, qui dirigeait l'expérience.) Le Cyber ​​Fast Track de Mudge a été notre inspiration, se souvient Chris Kirchhoff. Il a montré qu'il était possible de prendre une idée et de lui attribuer un contrat en quelques jours.

Pour DIUx, la section 815 était comme Thomas Jefferson écrivant la déclaration d'indépendance.

Mais la DARPA est strictement un chaudron de R&D. Pour qu'un projet de développement passe en production, il doit généralement être confié aux bureaux d'approvisionnement du Pentagone, qui, dans un premier temps, lancent un concours ouvert pour construire un prototype. Même les grandes entreprises de défense traditionnelles appellent cet écart entre la R&D et la production réelle la vallée de la mort. Pour les entreprises de la Silicon Valley, l'idée était anathème : elles n'allaient pas consacrer du temps et de l'argent à développer une nouvelle technologie pour perdre l'offre.

Lorsque DIUx 2.0 a démarré, Raj Shah et son équipe ont parlé à Lauren Schmidt, la directrice des parcours du programme responsable des contrats, qui leur a fait part d'une découverte qu'elle avait faite aux conséquences énormes. Auparavant, Schmidt avait travaillé dans la branche des acquisitions de l'armée, où elle avait appris l'existence d'un type de contrat nommé simplement autre autorité de transaction. Dans un contrat OTA, le gouvernement et les entreprises commerciales peuvent concevoir des projets prototypes sans les règles et réglementations onéreuses du processus d'acquisition traditionnel de la défense. Le Congrès avait créé cette autorité dans les années 1950 pour permettre au programme spatial de conclure et d'exécuter les contrats… nécessaires à la conduite de la mission de la NASA. Mais à part son utilisation par la NASA, la loi avait surtout langui, invoquée uniquement par la DARPA (c'est ainsi que Zatko a percuté Cyber ​​Fast Track) et un arsenal de l'armée à Picatinny, New Jersey, qui fabrique des fusils, des balles et des missiles à guidage de précision.

La découverte de Schmidt était l'article 815 de la loi sur l'autorisation de la défense récemment adoptée, qui autorisait l'utilisation de contrats OTA pour un plus large éventail de projets, à condition qu'un haut fonctionnaire affirme qu'ils amélioraient l'efficacité de la mission du personnel militaire ou de leurs systèmes d'armes. Cela a tout changé. La section 815 signifiait que l'entreprise développant un projet pouvait le faire passer à la phase de prototype sans avoir à endurer une autre couche de la bureaucratie du Pentagone. Certes, l'article obscur limitait cette expansion à des contrats d'une valeur maximale de 250 millions de dollars, mais peu de projets que DIUx avait en tête coûteraient cela, et s'ils le faisaient, le nouveau langage autorisait également la passation de contrats OTA pour ces programmes, si le sous-secrétaire à la défense pour l'acquisition a assuré le Congrès par écrit qu'ils étaient essentiels pour atteindre les objectifs critiques de sécurité nationale.

Pour l'équipe DIUx, a déclaré Chris Kirchhoff, la section 815 était comme Thomas Jefferson sortant son stylo et écrivant la déclaration d'indépendance. Le stylo, dans ce cas, avait appartenu à un cadre supérieur du Comité sénatorial des forces armées nommé Bill Greenwalt, un ancien responsable du Pentagone qui avait écrit un article comparant le système d'acquisition du ministère de la Défense à un navire de guerre en bois du XVIIIe siècle qui était sorti pour mer pendant trop longtemps, accumulant une telle surabondance de balanes qu'il peut à peine flotter, et encore moins fonctionner à pleine vitesse. Il ne connaissait pas DIUx lorsqu'il a écrit ce qui allait devenir la section 815, et les gens de DIUx ne le connaissaient pas, mais leurs objectifs étaient les mêmes et leurs objectifs convergeaient.

Les partenaires ont contacté les dirigeants qui avaient présenté les projets avortés lors de DIUx 1.0 - le drone intérieur autonome et le logiciel de cybersécurité - et les ont exhortés à présenter à nouveau. Cette fois, ils ont été approuvés. Le drone est actuellement testé sur le terrain pour une unité des forces spéciales déployée à l'étranger.

Le 13 octobre 2016, la nouvelle équipe a publié son premier rapport trimestriel. Il énumère 12 contrats signés, totalisant 36,3 millions de dollars, auxquels s'ajoutent 100 millions de dollars provenant des services militaires qui ont accepté d'acheter ou de tester les produits. (Jusqu'à présent, pour chaque dollar DIUx dépensé, l'acheteur, quelle que soit la branche militaire qui utilisera l'appareil, a dépensé trois dollars.)

L'un des articles, fabriqué par une société de San Mateo appelée Sonitus, est un petit microphone bidirectionnel en plastique et un appareil d'écoute qui s'adapte sur les dents d'un soldat comme un protège-dents et conduit les signaux à travers l'os. Aucun écouteur n'est nécessaire, de sorte que les soldats largués dans une zone de combat peuvent communiquer entre eux tout en entendant ce qui se passe autour d'eux et en conservant une conscience de la situation. Le contrat pour l'appareil a été signé à la fin de l'été; en octobre, la Garde nationale aérienne l'utilisait en Afghanistan.

Pour les 12 projets, le délai moyen entre la proposition initiale et la signature du contrat était de 59 jours. Tous les produits étaient conçus pour les marchés commerciaux - les entreprises impliquées n'avaient même pas pensé à d'éventuelles applications militaires - et personne dans l'armée n'était au courant de l'existence des produits ou des entreprises. C'est DIUx qui a réuni les deux. Tout cela était une rupture radicale avec la pratique courante. Dans le cadre des procédures contractuelles typiques du Pentagone, les services militaires écrivent une exigence, que les bureaucrates traduisent en une demande de proposition, à laquelle les entreprises répondent avec des conceptions de produits, qu'une autre couche de bureaucrates évalue, et ainsi de suite jusqu'à ce que des prototypes concurrents soient introduits. Les responsables qui rédigent les exigences d'origine ne parlent jamais aux responsables de l'entreprise qui fabriquent le matériel ou le logiciel résultant.

Isaac Taylor dit, je passe beaucoup de temps à me rendre dans des groupes militaires. Je demande : 'Comment puis-je aider ? Où le système d'acquisition de technologie ne répond-il pas à vos besoins ?' Personne n'a dit : ' Non, merci, je vais bien. ' Ils disent tous, y compris les plus hauts gradés : ' Nous prendrons toute l'aide possible .'

C'est précisément le genre de conversations qu'Ash Carter espérait que le projet provoquerait. Mon intention avec DIUx, dit-il, est de faire en sorte qu'il y ait plus de personnes capables de comprendre les deux univers et de les relier : ceux qui viennent de la communauté technologique et contribuent à notre mission vitale et ceux qui font déjà partie du ministère de la Défense qui mieux connaître le monde de la technologie.

Je demande : 'Comment puis-je aider ? Où le système d'acquisition de technologie ne répond-il pas à vos besoins ? » Personne n'a dit : « Non, merci, je vais bien. » Ils disent tous... « Nous accepterons toute l'aide que nous pourrons obtenir. »

Une agréable surprise a été le grand nombre d'entreprises qui ont manifesté leur intérêt pour le programme. La Silicon Valley est souvent dépeinte comme un paysage peuplé de cyber-libertaires, hostiles à l'État de sécurité nationale, mais Raj Shah insiste sur le fait que le stéréotype est exagéré. La Silicon Valley a été construite sur un partenariat privé-public en matière de sécurité nationale, et j'aimerais reconstruire cela, dit-il. Il y a certainement du scepticisme quant à savoir si cela fonctionnera; mais il n'y a pas autant de scepticisme que les gens pensent de la valeur globale de l'armée.

Depuis le redémarrage estival, des succursales DIUx ont ouvert à Austin et à Boston. Un bureau à Kendall Square à Cambridge, dans le Massachusetts, est désormais dirigé par Bernadette Johnson, qui a pris un congé de son poste de directrice technique au Lincoln Lab du MIT pour devenir directrice scientifique du programme. Alors que le siège social a consacré la plupart de ses efforts à la robotique et aux drones, Boston se concentre sur la biotechnologie et la biomédecine. Il s'avère qu'il y a beaucoup de réservistes dans les laboratoires de Harvard et les hôpitaux de Boston, dit Johnson. Je suis optimiste quant à notre croissance.

Doutes existentiels

La présidence de Donald Trump remet en question ces perspectives – peut-être l'existence même de DIUx.

Les nouvelles administrations abandonnent souvent les programmes de leur prédécesseur, surtout si elles sont dirigées par le parti adverse. Pendant la campagne, les responsables de DIUx ont contacté les états-majors des deux candidats : ils ont informé certains des conseillers à la défense d'Hillary Clinton, qui semblaient satisfaits du programme, mais ils n'ont pu s'asseoir avec personne dans l'équipe de Trump, car il n'y avait pas de défense. conseillers à briefer. Le choix de Trump pour le secrétaire à la Défense, le général à la retraite des Marines James Mattis, a un esprit stratégique et un penchant pour l'innovation, et il se soucie vraiment des besoins de ceux qui sont sur le terrain. Il pourrait embrasser DIUx.

Même avant les élections, on se rongeait les ongles à Mountain View. En 2016, les House Armed Services and Appropriations Committees ont éliminé le budget du programme pour le prochain exercice. Le secrétaire Carter les a exhortés à rétablir le financement. Les comités du Sénat ont approuvé le financement intégral, mais les comités de la conférence Chambre-Sénat prendront la décision finale. Certains observateurs sont optimistes. Les panels de la Chambre ont fait leurs coupes après avoir appris les échecs initiaux de l'unité, et justifier son existence était la raison pour laquelle DIUx s'est empressé de publier son rapport sur les 12 contrats en octobre : il voulait montrer au Congrès que le programme réussissait.

Mais certains membres des comités, surtout ceux de la Chambre, préfèrent l'ancienne façon de faire. Il en va de même pour les grandes sociétés de défense qui ont façonné leurs structures et leurs procédures pour s'adapter aux réglementations de la bureaucratie d'approvisionnement du Pentagone.

FUTUR INCERTAIN
Nul ne sait si le nouveau Congrès continuera à financer DIUx.

La perception que DIUx pourrait perturber les voies établies du ministère de la Défense n'est pas entièrement déraisonnable. Frank Kendall, le sous-secrétaire à la défense pour l'acquisition, qui n'était autrefois pas impressionné par la tenue de la vallée, vante désormais ses atouts. Le 21 novembre, il a envoyé un e-mail à toutes les mains intitulé New Rapid Contracting Tool. Le message a encouragé tous les professionnels de l'acquisition à se familiariser avec l'approche contractuelle OTA, a félicité DIUx pour avoir utilisé la méthode pour répondre rapidement aux exigences des combattants, et a annoncé que le ministère de la Défense avait demandé au Congrès d'approuver une extension de cette autorité pour couvrir l'état de -les technologies de pointe, pas seulement celles issues de projets commerciaux.

Le communiqué n'était pas une note ou une directive. Le type de contractualisation dont il se fait le champion a ses limites. Ash Carter souligne que l'OTA ne convient pas à tous les programmes d'armement. Nous n'allons pas utiliser DIUx pour acheter des porte-avions ou des F-35, dit-il. Mais il ajoute qu'il espère que DIUx aura un impact transformateur sur les pratiques d'approvisionnement du Pentagone en général, encourageant ses bureaucrates à adopter une culture de l'innovation. Pour certaines personnes, ce n'est pas un espoir mais une menace.

Les petits programmes encore naissants qui n'ont pas constitué de circonscriptions importantes ont souvent besoin d'un soutien au sommet pour survivre. DIUx a été l'animal de compagnie d'Ash Carter. Difficile de dire si le prochain secrétaire à la Défense lui accordera la même attention. Mais l'insuffisance du système actuel est évidente. Raj Shah s'est récemment rendu au Moyen-Orient pour discuter avec des commandants américains des projets DIUx. Il a tenu à discuter avec des pilotes de F16 qui effectuent des missions de combat au-dessus de l'Irak, tout comme il l'a fait il y a 10 ans. Leurs jets avaient été améliorés avec des cartes mobiles. Mais peu de temps auparavant, ils attachaient encore des iPads à leurs genoux, après les avoir chargés avec des applications de cartographie de l'aviation commerciale, afin qu'ils sachent exactement où ils volaient.

Fred Kaplan est le chroniqueur de War Stories pour Slate et l'auteur de Dark Territory : L'histoire secrète de la cyberguerre.

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