L'évolution de l'innovation

Les entreprises dont les éditeurs Examen de la technologie sélectionnés pour le TR50 ont tous de solides antécédents d'innovation. Mais comment le processus d'innovation d'une startup comme Twitter se compare-t-il à celui d'IBM ? Dans une série d'articles dans les années 1970, dont une contribution de 1978 à ENFANTS , William J. Abernathy, professeur de commerce à Harvard et James M. Utterback, professeur de gestion et d'ingénierie au MIT, ont posé cette question fondamentale :

Comment l'innovation d'une entreprise et sa réponse aux idées innovantes évoluent-elles à mesure que l'entreprise grandit et mûrit ?

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mars 2010

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Abernathy et Utterback ont ​​créé un modèle, toujours utilisé, qui décrit le cycle de vie de l'innovation industrielle. Ils ont commencé par deux cas extrêmes pour définir les limites de leur spectre d'innovateurs :

Les études antérieures sur l'innovation impliquent que toute unité innovante considère la plupart de ses innovations comme de nouveaux produits. Mais ce constat masque une différence essentielle : ce qui est une innovation de produit par une petite unité basée sur la technologie est souvent l'équipement de processus adopté par une grande unité pour améliorer sa production en grand volume d'un produit standard.

Les auteurs ont constaté que les petites entreprises ou groupes sont le plus souvent à l'origine d'innovations produit radicales.

Les nouveaux produits qui nécessitent une réorientation des objectifs de l'entreprise ou des installations de production ont tendance à provenir d'organisations extérieures consacrées à un système de production spécifique ; ou, s'il provient de l'intérieur, être rejeté par eux.

Un modèle plus fluide de changement de produit est associé à l'identification d'un besoin émergent ou d'une nouvelle façon de répondre à un besoin existant ; c'est un acte entrepreneurial. … Il est raisonnable que la diversité et l'incertitude des exigences de performance pour les nouveaux produits donnent un avantage dans leur innovation aux petites organisations adaptables avec des approches techniques flexibles et de bonnes communications externes, et les preuves historiques soutiennent cette hypothèse.

Certes, les innovations radicales suscitent l'enthousiasme et attirent l'attention, mais ce ne sont que le début de l'histoire de produits qui réussissent sur le marché.

Un modèle distinctif d'innovation technologique est évident dans le cas des produits établis à grand volume tels que les ampoules à incandescence, le papier, l'acier, les produits chimiques standard et les moteurs à combustion interne. … Dans tous ces exemples, les innovations majeures de systèmes ont été suivies d'innombrables améliorations mineures de produits et de systèmes, et ces dernières représentent plus de la moitié du gain économique total final en raison de leur nombre beaucoup plus important.

Bien sûr, les deux cas extrêmes ne sont que cela, et des entreprises comme celles décrites dans ce numéro tombent à tous les endroits du spectre. En fait, les auteurs soutiennent que les entreprises qui réussissent sont susceptibles de passer d'un bout à l'autre au cours de leur vie. Les histoires de deux industries très différentes illustrent la trajectoire commune.

Deux types d'entreprises peuvent être identifiés dans cette première période des nouvelles unités établies par l'industrie [des semi-conducteurs] qui sont entrées dans les semi-conducteurs à partir de positions acquises sur les marchés des tubes à vide, et de nouvelles entrées telles que Fairchild Semiconductor, IBM et Texas Instruments, Inc. les unités établies ont répondu à la concurrence des nouveaux venus en mettant l'accent sur les innovations de procédé. Pendant ce temps, ces derniers cherchaient à entrer et à se renforcer grâce à l'innovation de produits. … Depuis 1968, cependant, la base de la concurrence dans l'industrie a changé; à mesure que les coûts et la productivité sont devenus plus importants, le taux d'innovation de produit majeur a diminué et l'innovation de processus efficace est devenue un facteur important… .

Comme le transistor de l'industrie électronique, le DC-3 de [Douglas Aircraft] s'impose comme un changement majeur dans l'industrie aéronautique et aérienne. … Tout comme le transistor a placé l'industrie électronique sur un nouveau plateau, le DC-3 a changé le caractère de l'innovation dans l'industrie aéronautique pour les 15 prochaines années. Aucune innovation majeure n'a été introduite dans la conception des avions commerciaux de 1936 jusqu'à l'apparition de nouveaux avions à réaction dans les années 1950. Au lieu de cela, il y avait simplement de nombreux raffinements au concept DC-3 - étirant la conception et ajoutant des rendez-vous; et pendant la période de ces changements progressifs, les coûts d'exploitation des compagnies aériennes par passager-mille ont chuté de 50 % supplémentaires.*

La manière dont les entreprises gèrent cette transition de la phase fluide initiale à l'étape spécifique ultérieure est d'une importance vitale.

*Pour un examen du nouveau 787 Dreamliner de Boeing, voir Réinventer le jet commercial .

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