L'empire contre-attaque

Cela faisait longtemps que personne n'avait considéré Xerox comme un moteur d'innovation. Au contraire, Xerox sert généralement de récit édifiant d'opportunités perdues : de nombreuses nécrologies de Steve Jobs ont décrit comment une visite fatidique de Jobs au Xerox Palo Alto Research Center en 1979 a inspiré bon nombre des percées qu'Apple a intégrées à son ordinateur Macintosh. À l'époque, Xerox dominait le marché des photocopieurs et se concentrait naturellement sur l'amélioration et le maintien de ses produits à marge élevée. Le siège social de l'entreprise dans le Connecticut est devenu le lieu où les inventions de son laboratoire de la Silicon Valley sont allées mourir. Inévitablement, les copieurs plus simples et moins chers de Canon et d'autres concurrents réduisent Xerox sur son marché principal. C'est une histoire classique du dilemme de l'innovateur. Xerox a eu du mal à se défendre contre les menaces du bas de gamme de son activité, n'a pas réussi à créer de croissance sur de nouveaux marchés et s'est retrouvé au bord de l'inutilité, voire de l'extinction.

Mais maintenant, Xerox est en train de changer les choses. À l'automne 2009, le premier ordre du jour de sa nouvelle PDG, Ursula Burns, était d'acheter Affiliated Computer Services pour 6,4 milliards de dollars. La société de services de 74 000 employés avait construit un nouveau modèle commercial puissant en prenant en charge la gestion des documents des entreprises, des gouvernements des États et des cabinets d'avocats, en utilisant généralement des équipements non Xerox. Pour les entreprises, l'externalisation était plus simple et moins chère que de le faire elles-mêmes.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de janvier 2012

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Sous Burns, Xerox redéfinissait maintenant sa mission. Je n'arrêtais pas de demander aux gens : Qu'est-ce qu'on fait ? a-t-elle dit dans un récent discours au Churchill Club . La réponse était toujours : « Nous sommes une entreprise de photocopie, une entreprise d'impression, une entreprise de documents. » « Non, ce n'est pas ce que nous faisons », ai-je dit. « Nous aidons les entreprises à transformer des processus commerciaux très complexes et lourds. »

Alors que Burns plongeait Xerox dans le secteur des services, elle a consacré des ressources de R&D, au laboratoire PARC et ailleurs, au développement d'outils de document Web simples tels que BlitzDocs, qui permet aux banques de rationaliser le processus d'approbation des prêts hypothécaires, et CategoriX, qui aide les cabinets d'avocats augmentent leurs capacités d'analyse et gèrent des millions de documents.

C'est innovation de rupture — rendre le compliqué simple, rendre le cher abordable, stimuler la croissance en transformant ce qui existe et en créant ce qui n'existe pas. Et cela semble fonctionner : les bénéfices des activités de services de Xerox ont atteint 911 millions de dollars au cours des trois premiers trimestres de 2011, en hausse de 13 % par rapport à il y a un an. D'ici trois ans, Burns s'attend à ce que les deux tiers des revenus de Xerox proviendront du côté des services de l'entreprise, contre environ la moitié actuellement.

Dans le passé, le succès de Xerox aurait été une anomalie. Il y a moins d'une décennie, quand nous terminions le livre La solution de l'innovateur (Christensen en tant qu'auteur principal et Anthony en tant qu'associé de recherche), nous avons souligné le fait que les innovations de rupture sont généralement introduites par les startups, les forces rebelles dans l'univers des affaires. Le livre nommait 100 entreprises qui avaient créé avec succès des entreprises perturbatrices depuis les années 1870 dans des secteurs allant des logiciels de comptabilité aux excavatrices. 85 % d'entre elles étaient de nouvelles entreprises créées spécifiquement pour commercialiser des technologies de rupture.

Course à l'innovation : La plupart des technologies de rupture sont mises sur le marché par des startups (bleu). Mais les entreprises établies (en rouge) sont responsables d'un pourcentage croissant. Ci-dessus, nous comparons les origines de plus de 250 innovations importantes, du téléphone de Bell à Napster, par type d'entreprise.

Nous définissons les technologies de rupture comme celles qui offrent des solutions suffisamment bonnes à de nouveaux groupes de consommateurs, et souvent à des prix radicalement inférieurs. Pour cette raison, les perturbateurs passent souvent sous le radar des entreprises en place, qui ont de fortes incitations à court terme pour fournir des produits plus performants et à marge plus élevée à leurs clients les plus exigeants. Au départ, ils considèrent les innovations perturbatrices comme indésirables pour leurs clients, voire pas du tout. Mais ensuite, les performances de la technologie perturbatrice ne cessent de s'améliorer, au point de pouvoir renverser un géant de l'entreprise. Il suffit de penser à quel point les livres électroniques étaient sans importance pour les librairies traditionnelles il y a trois ou quatre ans. Puis vint l'amélioration des prix et des performances du Kindle d'Amazon, et l'introduction de l'iPad d'Apple, et tout à coup Borders a été contraint à la liquidation.

Cependant, l'analyse que nous avons effectuée chez Innosight suggère qu'un nombre croissant de leaders du marché établis de longue date comme Xerox transforment la perturbation d'une menace en une opportunité. Au cours des années 1980 et 1990, seulement 25 % environ des innovations perturbatrices que nous avons suivies dans notre base de données provenaient de ces opérateurs historiques, le reste provenant de startups. Mais au cours des années 2000, 35 % des perturbations ont été lancées par les opérateurs historiques.

Autrement dit, la bataille semble basculer en faveur de l'Empire, comme le confirment les exemples suivants.

· General Electric a devancé ses concurrents en développant des appareils d'électrocardiogramme à bas prix à vendre aux médecins des régions rurales de l'Inde et de la Chine, qui, historiquement, ne pouvaient pas se permettre des appareils plus compliqués.

· Alors que des startups comme Tesla Motors ont introduit des voitures électriques à prix élevé, ce sont des opérateurs historiques comme General Motors et Nissan qui ont développé des modèles abordables, perturbant potentiellement les activités des compagnies pétrolières.

· Dow Corning a étendu un canal de distribution Web en libre-service appelé Xiameter pour commercialiser des matériaux en silicone à faible coût, perturbant ainsi sa propre force de vente basée sur des commissions.

· Microsoft a sorti Kinect, le système d'interface gestuelle qui séduit de nouvelles catégories de consommateurs qui considèrent que les commandes de jeu par joystick sont trop compliquées.

Il semble qu'il se passe quelque chose d'important. Les empires ripostent aux forces rebelles. Pourquoi cela arrive-t-il? Et qu'est-ce que cela veut dire?

Une explication est de bons instincts de survie à l'ancienne. Après avoir vu tant d'icônes d'entreprise s'effondrer, les entreprises reconnaissent enfin que leur avantage concurrentiel peut disparaître rapidement. Considérez simplement comment des entreprises technologiques telles que Nokia et Research in Motion sont en train de créer des cratères, tandis que Hewlett-Packard a traversé des changements de direction déchirants et a même envisagé de quitter le secteur de l'informatique personnelle. Les marchés étroitement interconnectés d'aujourd'hui rendent plus difficile pour une entreprise d'être sourde au rugissement du changement.

Le rythme croissant des menaces perturbatrices n'est pas simplement anecdotique. Le chiffre d'affaires des plus grandes entreprises mondiales s'accélère. Envisager Fortune la liste des 500 plus grandes entreprises des États-Unis. La liste semble changer lentement ; après tout, en 2011, les entreprises avaient besoin de près de 50 milliards de dollars de revenus pour figurer dans le top 50 (contre 30 milliards de dollars en 2001). Mais au cours des 10 dernières années, 40 % des 50 premières entreprises ont changé. Certains joueurs de haut vol, comme Compaq et Sun Microsystems, ont complètement disparu de la liste Fortune 500 parce qu'ils ont été acquis, et d'autres encore, comme Enron et Kmart, se sont essentiellement désintégrés. Autres victimes récentes de la rupture technologique : Blockbuster, Unisys, Tribune Co. et CA Technologies (anciennement Computer Associates).

Un autre facteur qui sensibilise les entreprises au pouvoir de la perturbation est la recherche de profits dans les économies en développement. Gagner sur les marchés émergents nécessite souvent des prix plus bas et des modèles commerciaux différents, deux caractéristiques de la perturbation.

Dans l'exemple de General Electric, la division des équipements médicaux a chargé des équipes locales de développer des appareils à ultrasons à vendre dans les zones rurales de l'Inde et de la Chine. GE a suivi une approche perturbatrice classique. Il a développé une version allégée et peu coûteuse de sa technologie établie, a créé un nouveau canal de distribution et a organisé un financement local pour aider à mettre les appareils entre les mains des praticiens ruraux. Ces stratégies révolutionnaires ont aidé GE à stimuler sa croissance dans les marchés émergents.

Parmi les entreprises en place qui ont profité des perturbations, nous voyons trois modèles se répéter. De manière générale, ils maximisent leurs chances de succès en :

un. Aller au-delà des compétences de base. Au cours de la dernière décennie, Amazon.com a créé de nouvelles entreprises dans les domaines de la vente au détail, des liseuses électroniques et du cloud computing. Lorsque nous avons demandé au PDG Jeff Bezos comment il s'y était pris, il a répondu : si vous voulez vraiment revitaliser continuellement le service que vous fournissez au client, vous ne pouvez pas vous arrêter à « En quoi sommes-nous bons ? » Vous devez demander : « Qu'est-ce que nos clients ont besoin et veulent?' Et peu importe à quel point c'est difficile, vous feriez mieux de devenir bon dans ces domaines. Repousser les limites aide les entreprises à détecter rapidement les signaux perturbateurs, surtout si elles prêtent attention aux nouveaux concurrents qui servent des clients qui étaient auparavant ignorés.

deux. Adopter l'innovation du modèle d'affaires . Conduire la perturbation nécessite d'aller au-delà de l'innovation purement technologique pour envisager de nouvelles façons de créer, de capturer et de fournir de la valeur. L'exemple le plus clair en est Apple, dont la capitalisation boursière est passée de 3 milliards de dollars il y a dix ans à environ 340 milliards de dollars aujourd'hui. Bien sûr, il a introduit de nouveaux appareils informatiques, mais iTunes, l'App Store, de nouveaux modèles de tarification et des magasins de détail innovants ont été au cœur de son succès.

3. Gérer l'ancien et le nouveau différemment. Au cours de la dernière décennie, le programme Emerging Business Opportunities (EBO) d'IBM a aidé l'entreprise à réussir sur de nouveaux marchés tels que les serveurs lames et le stockage de données en réseau. L'une des clés n'est pas de juger une nouvelle technologie uniquement sur son potentiel de rendement financier. Au lieu de cela, IBM évalue le succès de ses équipes EBO principalement en fonction de savoir si les responsables tirent les leçons des premiers échecs et procèdent à des ajustements en conséquence.

La vague de perturbations provoquées par les opérateurs historiques signifie différentes choses pour différentes personnes. Si vous êtes un entrepreneur et que votre stratégie suppose que l'opérateur historique leader du marché vous ignorera, vous devez repenser votre plan d'affaires. Les preuves suggèrent que les opérateurs historiques se réveillent et reconnaissent qu'ils ne peuvent pas céder les marchés aux nouveaux entrants. Il y a peut-être une génération, General Motors ou Nissan auraient ignoré les constructeurs de véhicules électriques comme Tesla. Les titans d'aujourd'hui réagissent agressivement. Tesla a intelligemment cherché à concéder sous licence des parties clés de sa technologie à des leaders du marché comme Toyota. Les entrepreneurs déterminés à vaincre les leaders du marché devraient plutôt envisager de nouvelles façons de travailler avec eux.

Si vous êtes un cadre supérieur au sein d'une grande entreprise, assurez-vous de réfléchir aux moyens de générer une nouvelle croissance perturbatrice. La prochaine fois que vous et vos collègues parlez de stratégie, demandez-vous sur combien de projets vous travaillez qui ont le pouvoir de créer de nouveaux marchés ou de perturber et recadrer ceux qui existent déjà. Si vos collègues se regardent tous sans rien dire, votre stratégie de croissance est insuffisante. Au fil du temps, il n'y a pas d'échappatoire : si vous ne dérangez pas les autres, vous pouvez être sûr que les nouveaux ou les anciens concurrents vous détruiront.

Scott D. Anthony est directeur général d'Innosight Asie-Pacifique et auteur de Le petit livre noir de l'innovation (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen est cofondateur d'Innosight et professeur à la Harvard Business School.

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