L'ancien PDG d'une société charbonnière cherche à construire l'avenir de l'énergie propre

David Crane a dirigé NRG Energy pendant une douzaine d'années, transformant le propriétaire d'une poignée de centrales électriques vieillissantes en l'un des plus grands producteurs d'électricité indépendants aux États-Unis. Il a été licencié en décembre dernier, après un an et demi de baisse des cours boursiers et de perte de confiance dans sa stratégie.

À une époque où les changements climatiques suscitent de plus en plus d'inquiétudes, NRG fournit de l'électricité en gros et au détail, dont une grande partie provient de la combustion du charbon. Au cours de son mandat, Crane a fait d'importants investissements dans les avoirs énergétiques traditionnels, notamment le charbon et le gaz naturel. Mais il a également beaucoup investi dans l'énergie propre, en achetant des installateurs solaires sur les toits, en construisant le plus grand réseau américain de bornes de recharge pour véhicules électriques et en investissant dans l'un des plus grands projets de capture de carbone au monde. Ce serait la voie de l'entreprise vers un nouvel avenir énergétique, a-t-il déclaré.

Tous les paris verts n'ont pas fonctionné. Il a dépensé 300 millions de dollars pour agrandir la centrale nucléaire du projet South Texas, par exemple, un plan qui a finalement été abandonné. NRG est également devenu le principal investisseur du projet solaire Ivanpah, la plus grande centrale solaire thermique au monde. Ivanpah s'est heurté à l'opposition des écologistes, qui affirment que l'installation est dangereuse pour la vie des oiseaux locaux, et les critiques affirment qu'elle n'a pas fourni la quantité d'énergie contractuelle.

Mais le plus gros problème de Crane était la chute du cours de l'action de NRG. En 2014, avec la chute de ses actions, Crane a réorganisé l'entreprise, transférant finalement les actifs d'énergie propre de NRG dans une société distincte appelée GreenCo à la fin de 2015.

En décembre dernier, alors que les actions de NRG avaient chuté de 75 % en 19 mois, les actionnaires et les membres du conseil d'administration avaient perdu la foi. Crane a été licencié, mais dans sa lettre de départ aux employés de NRG, il a réaffirmé sa foi dans les énergies renouvelables, écrivant : Il n'y a pas de croissance dans notre secteur en dehors de l'énergie propre ; seulement une contraction lente mais irréversible.

Crane a parlé avec Examen de la technologie MIT rédacteur en chef de l'énergie Richard Martin sur les obstacles qu'il a rencontrés, les erreurs qu'il a commises et ce que sera son prochain acte.

Vous avez quitté NRG Energy en décembre. Tu fais quoi maintenant?

J'essaie de mettre du pain sur la table pour ma famille. Je suis toujours dans ma période de non-concurrence avec NRG. Cela se termine [en avril] en ce qui concerne le secteur de l'énergie propre, et en ce qui concerne le secteur conventionnel en janvier 2017. Ce qui est un peu ironique. La zone où je n'ai pas l'intention d'aller, ils m'ont fait sortir plus longtemps.

Je suis très optimiste sur le solaire - plus que, disons, sur le vent - donc je dirais que je me concentrerai à peu près sur le solaire.

[ En avril, Pegasus Capital Advisors, une société de capital-investissement, a déclaré que Crane rejoindrait l'entreprise en tant que cadre supérieur d'exploitation. ]

Quand pensez-vous avoir perdu la confiance du conseil d'administration ?

Ce qui a jeté les bases de mon licenciement, c'est l'effondrement du stock. Mais le titre s'est effondré en raison des prix sous-jacents des matières premières, du gaz naturel en particulier. Et le mauvais avenir des centrales au charbon dans un environnement axé sur les prix du gaz naturel. Ce qui m'a fait virer, c'est d'être la personne verte transformatrice franche que je suis.

Cela a juste irrité les gens. Un analyste a dit, Écoutez, un gars qui pense qu'il n'y a pas d'avenir dans la production au charbon ne devrait pas diriger une compagnie d'électricité au charbon. J'ai pris l'attitude que mon travail consistait à diriger une compagnie d'électricité. Il faut vouloir réussir là où il faut réussir. Qui est dans les énergies renouvelables.

Jusqu'au dernier mois [de mon mandat], le conseil m'a soutenu. Même le mois dernier, alors que certains d'entre eux exprimaient leur scepticisme, personne n'a proposé de stratégie alternative cohérente.

Avec le recul, que feriez-vous différemment ?

Une chose que je ferais certainement est d'atténuer le franc-parler. Quelqu'un devait mettre en lumière le fait que l'énergie solaire distribuée [sur le toit] allait être une option pour les gens, avant que les services publics ne changent tout pour leur propre avantage. J'ai été franc pour une raison. Mais j'aurais dû être moins franc sur l'avenir limité du charbon.

La deuxième chose était qu'au fur et à mesure que NRG se développait dans le domaine de l'énergie propre, nous achetions également des centrales électriques plus conventionnelles. Même si, à l'époque où j'ai été licencié, nous étions le premier ou le deuxième producteur d'énergie solaire aux États-Unis et le cinquième producteur d'énergie renouvelable, cela était insignifiant aux yeux des investisseurs par rapport aux 48 000 mégawatts de production d'électricité conventionnelle.

Si je voulais le dire succinctement : je pense que l'erreur que j'ai commise n'a pas été de pencher vers les énergies renouvelables, mais de ne pas pencher assez fort.

Comment convaincre les investisseurs que l'avenir est dans l'énergie propre et que les entreprises qui ne font pas cette transition seront laissées pour compte ?

C'est là le problème : du point de vue de l'investisseur, si vous investissez dans des centrales électriques au charbon aux États-Unis au 21e siècle, vous investissez pour la valeur et les flux de trésorerie [c'est-à-dire pour générer des dividendes et récolter la valeur des actifs existants ]. Ces plantes sont entièrement [payées]. Dans le solaire, tous les coûts [de construction des fermes et d'installation de panneaux sur le toit] sont à l'avance, et c'est [mieux pour] un investisseur axé sur la croissance. [Le cours de l'action de NRG] a été partagé entre les investisseurs de croissance et les investisseurs de valeur dans notre cœur de métier qui n'appréciaient pas la croissance de l'énergie solaire, ne l'appréciaient pas.

Il y a une dimension morale au charbon par rapport aux panneaux solaires. NRG n'a jamais réussi à attirer les investisseurs du développement durable qui tiennent compte de cette dimension morale.

Nous avons embauché une société spécialisée dans les relations avec les investisseurs neuf mois avant mon licenciement pour évaluer comment nous pourrions attirer ces investisseurs verts, et ils ont fini par abandonner la mission. Ils ont dit, vous ne pouvez tout simplement pas. Ces gens ne vont pas investir dans le quatrième pollueur des États-Unis.

Imaginez que les grandes compagnies pétrolières, comme Royal Dutch Shell, BP et ExxonMobil, qui font 30 fois la taille de NRG, décident que le monde ne les laissera pas brûler tout le pétrole qu'elles ont en réserve, et qu'elles veulent changer . Qui va les laisser ? Il n'y a aucun moyen de créer une entreprise alternative qui soit proche de la taille de ce qu'elle a aujourd'hui.

Au début des années 1990, beaucoup de gens ont commencé à construire des tours de téléphonie cellulaire, puis tout s'est effondré. Les sociétés de capital-investissement sont arrivées, ont ramassé les morceaux, ont reconstruit l'industrie et ont gagné 40 fois leur argent. Je pense qu'on pourrait voir la même chose dans l'industrie solaire.

Une autre raison pour laquelle j'étais franc est que je m'adressais à un public interne [c'est-à-dire les employés et administrateurs de NRG]. Si vous voulez changer ce que fait une grande entreprise, vous devez brosser un tableau sombre de l'avenir : oui, c'est une cabine très confortable, mais nous venons de toucher l'iceberg.

Pensez-vous qu'il y avait une stratégie qui aurait fonctionné?

Nous avons annoncé un plan en septembre pour essayer de gérer la différence entre les investisseurs de valeur et ceux de croissance, pour mettre les entreprises vertes entre les mains de personnes qui les apprécieraient davantage, mais toujours associées à NRG afin que l'entreprise obtienne le profit de cela.

Le moment de cet exercice GreenCo semblait très mauvais en novembre - SolarCity [le plus grand fournisseur d'énergie solaire aux États-Unis] a annoncé ses bénéfices du troisième trimestre et l'action a été écrasée. C'était le pire moment possible pour chercher des investisseurs dans une entreprise solaire.

Depuis décembre, nous avons également assisté au crash spectaculaire de SunEdison, qui a déposé son bilan le 21 avril. Pensez-vous que les fondamentaux du secteur de l'énergie solaire sont faibles ?

Vous pouvez diviser l'énergie solaire en deux mondes : l'énergie solaire à grande échelle et l'énergie solaire domestique. SunEdison était le plus grand rival de NRG dans le domaine de l'énergie solaire. Je pense qu'ils étaient dans tous les bons domaines, mais ils étaient incroyablement trop agressifs dans la levée de la dette et dans le montant qu'ils étaient prêts à payer pour les acquisitions. Nous avons examiné un grand nombre des acquisitions qu'ils ont faites, et ils étaient prêts à payer le double de ce que NRG était prêt à payer. Et nous pensions que nos chiffres étaient agressifs. Leur stratégie était bonne, mais leur mise en œuvre était tout simplement trop agressive.

Quelles sont les leçons à tirer de l'expérience de NRG ?

Malheureusement, la seule conclusion à laquelle vous pouvez arriver est que la transformation de l'intérieur est vraiment difficile. La plupart des gens qui dirigent des compagnies d'électricité dans l'espace traditionnel regarderont NRG et diront, je vais m'en tenir à mon tricot et espérer que l'avenir n'arrive pas si tôt.

Eric Schmidt [président exécutif de Google] a déclaré qu'étant donné le rythme des changements technologiques dans chaque industrie, chaque entreprise est confrontée à une forme de menace existentielle au cours des cinq à 10 prochaines années. Je suis étonné que le marché permette non seulement à la plupart des PDG d'ignorer cette menace, mais les récompense en fait pour l'avoir ignorée.

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