Investir dans les gens est la clé d'une transformation réussie

Fourni par Hewlett Packard Entreprise

Les gens peuvent être votre catalyseur le plus important pour la transformation numérique, ou le plus grand obstacle. Lorsque des défis liés aux personnes au progrès de la transformation émergent, les problèmes sont généralement très faciles à identifier mais beaucoup plus difficiles à résoudre.

Le défi n'est pas la sensibilisation. Les organisations réalisent que les transformations cloud sont difficiles et qu'elles ont besoin d'un personnel hautement qualifié et motivé pour mener à bien les projets. Mais ils ont encore du mal à mettre en place les processus nécessaires à la création de ces équipes et, par conséquent, à atteindre d'autres objectifs axés sur le projet.

En célébrant fréquemment les réalisations et l'innovation, vous renforcez le comportement de modèle et développez une dynamique locale pour les initiatives de changement.

Où en sont les choses

Sur la base de nos engagements avec les clients, nous avons évalué les progrès de l'entreprise en matière de capacité dans les huit domaines qui composent le Cadre d'adoption HPE Edge vers Cloud .

Le domaine People est celui dans lequel les organisations peinent le plus à progresser, avec une maturité moyenne de 1,7 sur une échelle de 1 à 5, où un score de 3 indique une organisation prête pour le cloud (voir Figure 1).

Figure 1 : Maturité organisationnelle dans les huit domaines d'adoption du modèle d'exploitation du cloud

Cela ne veut pas dire qu'ils sont de mauvais employeurs. Ils peuvent valoriser les employés eux-mêmes et aspirer à élever leur niveau global de talents, mais restent insuffisants dans la mise en œuvre globale des initiatives liées aux talents. Ils peuvent créer des plans de développement des talents, mais ne parviennent pas à les aligner sur des initiatives axées sur le cloud. Et ils peuvent s'engager à faire un meilleur travail en créant une base de talents, mais ne parviennent pas à exercer le muscle organisationnel pour y arriver.

Les difficultés rencontrées par les organisations axées sur le cloud sur le plan humain peuvent être attribuées à quatre de ces facteurs (voir Figure 2) :

• Attraction et rétention des talents
• Habilitation des talents
• la communication
• Stratégie et planification

Figure 2 : Maturité organisationnelle dans le domaine People

Alors que la plupart des organisations essaient au moins de répondre à chacun de ces facteurs, beaucoup n'ont pas les plans délibérés nécessaires pour conduire des transformations cloud complexes.

Une approche méthodique pour identifier des initiatives bien définies qui peuvent être mises en œuvre par incréments mesurables peut grandement contribuer à éliminer les obstacles liés aux personnes au progrès de la transformation.

Attirer et fidéliser : rivaliser pour les compétences spécialisées

Commencez par attirer et retenir les talents. Dans les environnements informatiques concurrentiels d'aujourd'hui, il est essentiel pour les organisations d'attirer les compétences spécialisées dont elles ont besoin. Chaque entreprise est en concurrence pour les mêmes talents hybrides, de cloud public et de pointe. Mais les organisations ont du mal avec les techniques d'intégration traditionnelles. Les recherches d'emploi et les recherches de cadres n'atteignent souvent pas les personnes possédant les bonnes compétences. Les packages de rémunération deviennent chers. Les exigences géographiques sont souvent trop rigides.

Parmi la population d'organisations avec lesquelles nous nous engageons, celles qui accusent un retard dans la maturité du cloud ne sont tout simplement pas efficaces pour acquérir les talents nécessaires pour faire le travail, et elles n'étendent pas les plans internes pour conserver les talents dont elles disposent.

En revanche, les dirigeants du personnel développent des systèmes pour trouver ce talent et le maintenir. Ils disposent déjà d'une base solide pour la gestion des performances et des talents, et ils l'adaptent pour répondre aux besoins de nouveaux domaines tels que la sécurité du cloud hybride, la mise en réseau hybride et l'Internet des objets. La culture, la compétitivité salariale et les incitations non monétaires jouent un rôle important dans l'efficacité d'une organisation en matière d'identification des talents et de réussite du recrutement.

Les grandes organisations définissent de nouvelles fonctions professionnelles et de nouveaux domaines de pratique, où des opportunités de croissance passionnantes peuvent être utilisées pour attirer l'attention. Ils attirent des talents en dehors des rôles équivalents temps plein traditionnels en développant des relations stratégiques pour les sous-traitants, les partenaires et les autres travailleurs non ETP.

Une compagnie d'assurance avec laquelle nous avons travaillé a élaboré un programme pour établir des informations complètes sur les compétences et les compétences dans l'ensemble de l'entreprise, ce qui lui a permis de développer un plan de gestion des risques et de succession et de cibler des domaines sélectifs dans lesquels acquérir des compétences en cloud public à l'extérieur.

Activation des talents : moderniser la formation pour accélérer le perfectionnement

Une fois la main-d'œuvre en place, les organisations doivent mettre en place des plans pour affiner les compétences dans des domaines importants de l'informatique, de la sécurité à l'infrastructure en passant par le développement d'applications. Les anciennes boutiques s'appuient généralement sur des techniques d'apprentissage passives telles que des cours, des webinaires et des formations préenregistrées. Mais ils ont souvent des catalogues de cours incomplets car les compétences en cloud hybride et en périphérie évoluent rapidement. Cela signifie qu'ils n'ont pas les offres disponibles pour former les gens.

Les principales organisations de notre population de clients génèrent de meilleurs résultats en créant des parcours d'apprentissage axés sur des mesures d'apprentissage actives plus mesurables. Le coaching et le mentorat sont une pratique de longue date qui renforce la confiance dans les organisations apportant de nouveaux ensembles de tâches, de plateformes et de responsabilités. Ils installent des rotations de tâches au sein des rôles et des contextes.

Ils mettent également en œuvre des techniques dites «deux dans une boîte» dans lesquelles des experts sont amenés d'un partenaire extérieur pour travailler aux côtés du personnel. Ces mains supplémentaires fournissent des services tout en formant du personnel pour gérer les tâches liées à une nouvelle initiative de cloud, essentiellement attraper du poisson tout en aidant les travailleurs à apprendre à attraper le leur. Une des cinq principales banques américaines avec lesquelles nous avons travaillé a utilisé cette approche, en mettant l'accent sur les techniques d'apprentissage actif et les expériences d'apprentissage modernes.

Communications : Diriger et communiquer à travers le changement

Nous constatons des variations importantes dans la capacité de communication au sein de notre population de clients, ce qui a un impact sur l'efficacité de la transformation.

Les transformations affectent les travailleurs de différentes manières. Les organisations qui font preuve de maturité dans cette capacité utilisent de nouvelles plates-formes, effectuent de nouvelles tâches, travaillent de nouveaux horaires et rendent souvent compte au sein de structures d'équipe nouvellement configurées.

Lorsque nous constatons des problèmes de communication, les organisations réussissent souvent mal à expliquer le nouveau paysage et à aider les travailleurs à s'adapter aux nouvelles attentes. L'engagement de la direction à sensibiliser et à comprendre de manière significative les changements en cours aidera à préparer et à habiliter le personnel pour les prochaines phases du parcours de transformation.

Les organisations dotées de stratégies de communication efficaces comprennent qu'il est important d'utiliser les communications non seulement comme un mécanisme pour informer les gens des changements, mais aussi pour célébrer les réalisations individuelles et d'équipe. Cela peut se faire via des canaux internes tels que des plateformes de communication collaboratives, des newsletters et des reconnaissances internes. Cela aide également à tirer parti des canaux externes comme les médias sociaux et LinkedIn pour diffuser les succès.

En célébrant fréquemment les réalisations et l'innovation, vous renforcez le comportement de modèle et développez une dynamique locale pour les initiatives de changement.

Stratégie et planification : gérer les risques et créer de la flexibilité grâce à la planification de la relève

Malgré tout le travail que font les organisations pour retenir les employés dont les rôles sont essentiels au succès de la transformation, les employés partent toujours. Ils peuvent faire des choix personnels qui n'ont rien à voir avec leurs engagements envers leur entreprise. Alors, que se passe-t-il si un directeur clé ou un groupe de programmeurs d'une importance cruciale choisit d'accepter d'autres emplois ? La transformation de l'entreprise en souffre-t-elle ?

Parmi notre population de clients, les leaders et les retardataires diffèrent considérablement dans la façon dont ils mènent la planification de la relève. Les retardataires ne comprennent pas le risque associé à leur capital humain, et ils n'élaborent souvent pas de plans de relève pour absorber les départs des postes informatiques critiques. Et en l'absence de ce plan, les opérations commerciales et informatiques peuvent être perturbées.

La première étape pour remédier à cette situation consiste à vous assurer que vous comprenez les aptitudes et les compétences dont vous disposez dans vos organisations. Préparez une évaluation des risques qui évalue l'impact sur la continuité opérationnelle et commerciale si quelqu'un d'important part. À partir de l'évaluation des risques, vous pouvez élaborer un plan de relève et mettre en place des plans de formation polyvalente pour vous assurer que les niveaux de compétences dans les domaines critiques sont sauvegardés au sein de l'organisation.

Les dirigeants vont souvent plus loin. Les organisations avancées dotées de plans de gestion des talents hautement fonctionnels savent parfaitement où se situent ces rôles critiques dans les nouveaux domaines de pratique. Ils ont mis en place des mécanismes pour identifier et récompenser les plus performants dans ces domaines critiques.

Leçons pour les dirigeants

• Lorsque des défis de transformation liés aux personnes émergent, les problèmes sont généralement très faciles à identifier mais beaucoup plus difficiles à résoudre.

• Une approche méthodique pour identifier des initiatives bien définies qui peuvent être mises en œuvre par incréments mesurables peut grandement contribuer à éliminer les obstacles liés aux personnes au progrès de la transformation.

• Les organisations de premier plan attirent des talents en dehors des rôles équivalents temps plein traditionnels en développant des relations stratégiques pour les sous-traitants, les partenaires et les autres travailleurs non ETP.

En termes de stratégie et de planification des ressources humaines, les dirigeants font également un meilleur travail en embauchant des employés qui peuvent les aider à tirer le meilleur parti des ressources des partenaires. Par exemple, si une organisation déplace des charges de travail vers une plate-forme de cloud public comme Microsoft Azure ou un cloud sur site comme HPE GreenLake, des outils, des applications et des services sont disponibles qui peuvent être utiles pour des aspects spécifiques du projet. L'embauche d'experts en interne peut développer les connaissances nécessaires pour faire évoluer un projet. Ou cela peut fonctionner dans l'autre sens : consulter un partenaire sur les technologies disponibles et les opportunités peut éclairer les plans de l'organisation pour ajouter du personnel plus spécialisé.

Les gens conduisent des transformations réussies

Les transformations commerciales et informatiques réussies nécessitent des mouvements synchrones d'un grand nombre de composants critiques. Les organisations doivent aligner habilement des fonctions allant de la stratégie à la sécurité en passant par les données et les opérations autour d'un objectif commun de création de valeur via le cloud et l'informatique hybride. Mais les transformations ne sont pas effectuées par des fonctions. Ils sont exécutés par des personnes. Pour atteindre un niveau de maturité dans leurs projets de transformation, les organisations doivent investir dans des processus qui garantissent que leurs employés sont à la hauteur de la tâche.

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Ce contenu a été produit par Hewlett Packard Enterprise. Il n'a pas été écrit par la rédaction de MIT Technology Review.

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