Intel réorganise la R&D

Évoquez la Defence Advanced Research Projects Agency (DARPA) des États-Unis dans les cercles technologiques, et la plupart des gens penseront à la recherche du ciel bleu que l'agence finance, comme le travail qui a engendré Internet ( voir Les technologies de rupture de la DARPA , ). Amenez Intel, et une image différente vient à l'esprit : un programme de recherche et développement pas très imaginatif qui lance un processeur Pentium après l'autre. Des trucs formidables, mais à peine des recherches capables de produire les percées technologiques de demain.

Tout cela pourrait changer, alors que le directeur de recherche d'Intel, David Tennenhouse, élabore une refonte en profondeur de son organisation, largement inspirée de la DARPA. Tennenhouse, qui a dirigé le bureau des technologies de l'information de la DARPA pendant trois ans avant de rejoindre Intel fin 1999, affirme que le problème est simple : bien qu'Intel déboursera plus de 4 milliards de dollars cette année pour la R&D, la classant parmi les plus grosses dépenses de l'industrie, l'entreprise s'aventure rarement la feuille de route familière des semi-conducteurs dans des domaines émergents tels que l'informatique omniprésente, les réseaux sans fil et l'informatique biologique. Mais une telle recherche perturbatrice, selon Tennenhouse, est la recherche qui va conduire à de nouvelles activités pour Intel ou ouvrir des domaines qui vont perturber la feuille de route.

Cette histoire faisait partie de notre numéro d'octobre 2001

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Tennenhouse présente la nouvelle structure de recherche d'Intel comme un laboratoire virtuel de type DARPA. L'entreprise suivra l'exemple de l'agence en utilisant un petit groupe de responsables de programme pour identifier et financer des projets - à l'intérieur et à l'extérieur de l'entreprise - qui correspondent à la stratégie à long terme d'Intel mais dépassent le cadre de ses secteurs d'activité et de sa recherche existants. Dans le même temps, Tennenhouse prévoit d'ouvrir six à huit petites étiquettes à proximité des meilleures universités ; les trois premiers seront lancés cet automne.

La modélisation par Intel d'une partie importante de ses recherches - qui pourraient éventuellement totaliser plus de 100 millions de dollars par an - après qu'une agence gouvernementale semble unique dans le monde des affaires, explique Henry Chesbrough de la Harvard Business School, un expert en R&D industrielle. Les changements, note-t-il, illustrent la nécessité pour les entreprises d'équilibrer la pression pour améliorer les produits existants avec le désir de frapper quelques coups de circuit. Chaque entreprise doit apprendre à accéder à la richesse des idées qui sont distribuées à l'extérieur de ses quatre murs, ainsi qu'à celles à l'intérieur, explique Chesbrough.

Tennenhouse a passé plus d'un an à étudier la structure de R&D d'Intel avant de commencer à mettre en œuvre le nouveau plan en février dernier. L'entreprise emploie environ 6 000 personnes en R&D, presque toutes dans des laboratoires de la division commerciale. Intel parraine également quelque 360 ​​projets universitaires, dont plusieurs études disruptives. Tennenhouse ne voulait pas contrarier ces efforts ; il a souhaité les valoriser et, notamment dans le cas des projets disruptifs, les inscrire dans une stratégie de long terme plus formalisée. Ce qu'il ne voulait pas faire, c'était créer un laboratoire de recherche central séparé comme ceux d'IBM, disons, ou de Microsoft.

La réponse a été de créer un petit groupe (moins de 20 personnes) pour évaluer, financer et superviser les études perturbatrices supplémentaires qui, selon lui, seraient vitales pour la croissance à long terme. Ces efforts peuvent avoir lieu dans les laboratoires existants d'Intel ou dans des universités et des organismes de recherche à but non lucratif, en étroite collaboration avec les scientifiques d'Intel. Si et quand ils arriveront à maturité, les efforts seront intégrés au pipeline principal de R&D.

Tennenhouse a identifié cinq secteurs à explorer pour Intel : les systèmes microélectromécaniques (MEMS), les systèmes distribués, la biotechnologie, les statistiques et la vision industrielle. Les directeurs de secteur ont été chargés d'élaborer des plans stratégiques dans leurs domaines et de travailler avec les chercheurs pour développer des projets qui correspondent à ces plans. Les projets qui passent par un processus d'approbation dirigé par Tennenhouse recevront 2 à 3 millions de dollars par an pendant deux à quatre ans. Contrairement à la vaste échelle de la recherche conventionnelle sur les semi-conducteurs d'Intel, qui peut impliquer des centaines de personnes sur un seul effort, la taille idéale d'un projet perturbateur est probablement de cinq ou six personnes, explique Tennenhouse. La plupart des bonnes recherches se font à cette taille.

Un autre principe guidant la vision de Tennenhouse est que certains des projets sponsorisés proviennent d'Intel. Les grandes entreprises ont tendance à s'attendre à ce que les idées perturbatrices viennent de l'extérieur de la boîte et de l'extérieur de leurs murs. Tennenhouse, cependant, pense que l'opportunité de travailler sur des projets perturbateurs sera une étincelle créative pour les employés actuels et pourrait même devenir un excellent outil de recrutement et de rétention.

En fait, bon nombre des efforts initiaux financés se déroulent en interne. L'un est le projet Ubiquity de Roy Want. L'idée est qu'à l'avenir, les gens auront des serveurs personnels à travers lesquels ils émettront des commandes ou feront des demandes. Mais plutôt que d'héberger des écrans et de faire tout le calcul eux-mêmes, les appareils exploiteront l'infrastructure informatique locale. Supposons que vous vouliez revoir une présentation PowerPoint pendant que vous êtes sur la route, dit Want. Votre appareil relayerait la demande sans fil au réseau local, et la page s'afficherait sur l'écran le plus proche - une télévision d'une chambre d'hôtel ou un moniteur de bureau. Avant Intel, Want était au Palo Alto Research Center de Xerox, qui prend en charge de nombreux projets perturbateurs de ce type. Mais il dit que le programme Intel ne ressemble à rien au PARC dans la mesure où son travail est maintenant effectué en étroite collaboration avec une unité commerciale. Chez PARC, dit-il, les efforts de loin se sont déroulés gratuitement, sans aucun lien avec les entreprises Xerox.

Parallèlement aux efforts internes, Intel intensifiera son financement de projets perturbateurs dans les universités. Mais Tennenhouse craint que l'objectif des chercheurs universitaires en informatique ne soit devenu trop court. Il espère donc que les nouvelles étiquettes deviendront un moyen d'encourager les efforts à plus long terme. Nous voulons vraiment qu'ils [regardent] plus loin, dit-il.

Chaque label, qui abritera 20 à 30 chercheurs, aidera Intel à se mettre en relation avec un professeur dont le travail s'inscrit dans les plans stratégiques de l'entreprise. Le chercheur prendra un congé, peut-être deux ans, pour démarrer le laboratoire. Il n'est pas inhabituel pour les entreprises d'établir des laboratoires de recherche à côté des grandes universités, explique Ed Lazowska, président du département d'informatique et d'ingénierie de l'Université de Washington, près de l'endroit où le premier label a commencé en juillet. Ce qui est spécial, cependant, c'est cette collaboration intime avec l'université voisine. Nous allons avoir plusieurs dizaines de nouveaux chercheurs situés à côté de notre campus, dont la mission est de collaborer avec nous.

Beaucoup de si entourent la nouvelle structure d'Intel. Les tablettes, par exemple, peuvent-elles constituer une masse critique suffisante pour se suffire à elles-mêmes dans une grande organisation ? Et chez Intel, admet Tennenhouse, l'idée de lancer des recherches perturbatrices dans les laboratoires des unités commerciales a rencontré une résistance, car cela signifie retirer les meilleurs chercheurs du travail vital de la feuille de route - ou peut-être diluer l'attention de l'entreprise sur son cœur de métier. Tennenhouse estime qu'il faudra au moins cinq ans pour déterminer si le nouveau modèle fonctionne, et probablement plus. Et puis, même si certains grands projets arrivent en aval dans le giron principal de la R&D, il aura un autre souci : plutôt bien mais pas génial. Cela, dit-il, serait un moyen sûr pour le nouvel effort de se flétrir.

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