Incrémentalisme disruptif

Mon exemple préféré d'innovation incrémentale appartient à Dilbert -le dessin animé, pas le personnage. Même avant qu'Internet ne soit une lueur dans les yeux de Jeff Bezos, Scott Adams- celui de Dilbert créateur-a obtenu son syndicat d'accepter de joindre son adresse e-mail à la bande.

La raison, a expliqué Adams, était de voir quel type de retour d'information des lecteurs, le cas échéant, l'accessibilité des e-mails pouvait générer. En fait, il obtient toujours le meilleur de lui-même Dilbert matériel provenant du courrier électronique du lecteur. Oui, ils m'envoient des idées, Adams sourit d'un air narquois Washington Post discussion en ligne. Mais les %#$*s paresseux refusent de dessiner la bande dessinée aussi, donc je dois faire cette partie.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de mars 2004

• Voir le reste du numéro
• S'abonner

En effet. Mais le simple fait d'étiqueter une bande dessinée avec une adresse e-mail s'est avéré brillamment innovant. Amener vos fans à subventionner votre créativité - gratuitement ! - est un modèle économique d'une efficacité enviable. Quoi celui de Dilbert papa a pu être appelé - avec mes excuses au gourou de l'innovation Clay Christensen - une innovation progressive perturbatrice.

Bien que techniquement moins innovantes que le passage, par exemple, des moteurs à pistons aux moteurs à réaction ou des tubes à vide aux transistors, les innovations progressives perturbatrices ont des effets profonds sur les entreprises. Il ne s'agit pas simplement d'étendre une marque ; il s'agit d'idées étonnamment bon marché et étonnamment faciles à mettre en œuvre qui transforment la façon dont la valeur est créée ou perçue. Les idées sous-jacentes au perturbateur progressif réussi semblent presque toujours d'une évidence aveuglante rétrospectivement. N'importe quel concurrent aurait pu le faire.

L'iMac d'Apple propose une étude de cas sur l'incrémentalisme perturbateur. À toutes fins utiles, les ordinateurs personnels de bureau n'étaient guère plus que des boîtes beiges fades vendues sur la base de caractéristiques, de fonctionnalités et de prix. L'industrie des PC (IBM, Compaq, HP, Dell, Fujitsu, Hitachi, etc.) considérait publiquement que l'apparence extérieure de leurs machines était sans rapport avec les besoins et les désirs de leurs clients. C'est du moins ce que disent leurs recherches.

Apple, avec son flair pour le design industriel inspirant mais sa part de marché minuscule, a décidé que l'apparence pouvait matière. Les iMac résultants, qui offraient étonnamment peu de nouvelles fonctionnalités ou fonctionnalités, représentaient un triomphe dans le reconditionnement en plastique d'un produit existant. Mais ils étaient vendus dans une palette de couleurs intrigante - y compris la mandarine (!) - et un boîtier Frank Gehry-esque qui semblait, à défaut d'un meilleur mot, cool .

Alors qu'aucun des concurrents d'Apple ou, d'ailleurs, les médias techniques n'ont considéré l'iMac particulièrement innovant, les clients n'étaient pas d'accord. Ils pensaient que la couleur et le style étaient des innovations et l'ont dit. L'iMac s'est avéré être un produit phare pour Apple et a fait des merveilles tant pour ses ventes que pour le cours de son action. Cela a également changé les attentes du marché concernant l'esthétique visuelle des PC et autres appareils.

Les cyniques de l'innovation pourraient dire que ce que Steve Jobs d'Apple a fait équivalait à Harley Earl de GM giflant des ailerons et des grilles chromées sur des automobiles. Mais bon sang ! S'il vend beaucoup plus de voitures ou d'ordinateurs personnels, alors il est très innovant.

Il en va de même pour l'idée astucieuse de James Dyson en 1993 de rendre transparents les boîtiers de ses nouveaux aspirateurs cycloniques. Pourquoi? Dyson a pensé que, loin de se sentir dégoûtant de voir leurs aspirateurs remplis de saleté et de crasse, ses clients aimeraient voir à quel point leurs machines fonctionnaient bien. Une partie de son raisonnement était que les aspirateurs aspirants existants effectuaient un travail de nettoyage inférieur, d'où l'absence de sacs d'aspirateur transparents (même s'ils auraient été faciles à produire). Alors que les coûts de la transparence étaient minimes, ses avantages pour les clients perçus étaient immenses. Les recherches des clients ont confirmé que la possibilité de voir à quel point le Dyson était bien nettoyé était une caractéristique précieuse. La transparence différenciait profondément Dyson de ses concurrents, une innovation incrémentale perturbatrice classique.

Derrière chaque innovation incrémentale de rupture, cependant, se cache un grand idée. Pour Scott Adams, c'était la reconnaissance que les lecteurs pouvaient faire partie de sa chaîne d'approvisionnement créative ; pour Steve Jobs, que les clients pourraient être prêts à payer un supplément pour l'apparence et le fonctionnement d'un ordinateur ; pour James Dyson, le fait de laisser les clients voir littéralement la différence dans la qualité du nettoyage les inciterait à faire davantage confiance à son innovation et à reconnaître sa valeur.

Certes, il y a une énorme différence entre les innovations incrémentales radicales - des innovations vraiment bon marché et faciles à mettre en œuvre - et les innovations radicales qui voir bon marché et facile à mettre en œuvre. Lorsque Procter and Gamble a décidé dans les années 1980 de combiner shampooing et revitalisant en un seul produit, par exemple, le travail s'est avéré beaucoup, euh, plus poilu que ce que l'entreprise avait prévu ; il s'avère que les deux substances ont des chimies très différentes. Mais les opportunités d'incrémentalisme perturbateur semblent augmenter pour les innovateurs qui croient que même de petites révolutions peuvent avoir des résultats disproportionnés.

cacher