211service.com
Gratter une niche
Une grande institution financière américaine, appelée HugeBank, était à juste titre fière des services en ligne innovants qu'elle offrait à ses millions de clients. Il s'est enfin mis à analyser sa clientèle virtuelle. Les résultats ont stupéfié la direction. Environ 90 % des clients en ligne de la banque se sont connectés à peine une fois par mois. En revanche, 10% obsessionnels-compulsifs se connectent au moins une fois par jour. HugeBank était à la fois gêné et contrarié que sa dépendance pathologique aux moyennes l'ait amené à créer un client type, masquant l'étendue de cette disparité.
Mais voici le kicker à embout d'acier : ce retardataire à 90 % représentait à peine 30 % des dépôts de la banque ; les 10 pour cent câblés représentaient près de 70 pour cent de l'argent. En d'autres termes, les clients les plus précieux de HugeBank étaient de loin ceux qui ont adopté le service en ligne.
Cette histoire faisait partie de notre numéro de novembre 2002
- Voir le reste du numéro
- S'abonner
Ces statistiques frappantes ont effacé ce qui avait été autrefois un programme d'innovation large et agressif rempli de stratégies basées sur Internet. La banque a découvert que l'innovation Internet avait des significations et des potentiels de profit complètement différents pour chacun de ces segments de clientèle. La conviction de la banque qu'un seul groupe de développement de nouveaux produits pourrait créer des innovations rentables pour tous les clients de l'entreprise a provoqué un énorme débat interne qui se poursuit à ce jour.
Avec mes excuses à Clayton Christensen de la Harvard Business School, cette révélation représente le véritable dilemme de l'innovateur : l'innovation pour qui? Il n'est pas évident de savoir lequel de ces segments de clientèle mérite quel type d'innovation. La banque devrait-elle axer ses initiatives technologiques sur un meilleur service pour ses 90 % nebbishy ou pour son dixième plus opulent ? Une analyse de rentabilisation solide pourrait être présentée selon laquelle la banque ferait mieux d'investir le strict minimum pour soutenir les 90 pour cent. Là encore, la banque devait faire attention à son degré d'innovation avec les clients les plus actifs. Ils voudront peut-être moins d'innovation en ligne, pas plus. En effet, ils peuvent ne pas vouloir d'innovation en soi : ils peuvent simplement vouloir un meilleur service.
Mais au sein de ce top 10 pour cent des clients actifs se cachent des questions encore plus provocantes : pourrait-il y avoir un sous-ensemble de 10 pour cent qui représente une quantité tout aussi disproportionnée d'utilisation en ligne et d'actifs bancaires ? Et ce 1% d'élite pourrait-il devenir encore plus précieux s'il se voyait proposer des offres en ligne encore plus récentes ?
Une innovation économiquement réussie nécessite une segmentation économiquement réussie. Les segments générateurs de croissance nécessitent souvent des innovations fondamentalement différentes de celles proposées aux segments générateurs de profits. Les entreprises pharmaceutiques gèrent l'innovation d'une manière pour les médecins qui rédigent les ordonnances et d'une autre pour les HMO qui gèrent les finances.
S'il ne fait aucun doute que l'avenir de la segmentation et l'avenir de l'innovation sont de plus en plus étroitement liés, l'innovation stratégique génère un portefeuille de questions sur le désir des innovateurs de servir les segments qui comptent et d'ignorer ceux qui ne le sont pas. La plupart des innovateurs pourraient se permettre d'investir beaucoup moins d'efforts créatifs dans l'amélioration de leurs innovations au profit d'investir plus d'ingéniosité dans la recherche de segments de clientèle qui comptent. C'est ce que HugeBank fait maintenant. La bonne surprise ? Améliorer la segmentation améliore l'innovation. Les besoins de ces 90 pour cent deviennent plus clairs ; les tendances pour ces 10 pour cent vitaux se démarquent.
Ainsi, l'aspect le plus intrigant d'un média numérique tel qu'Internet est qu'il bouleverse les pratiques traditionnelles du marketing. D'ordinaire, les entreprises innovantes consacrent beaucoup de temps et d'efforts à la gestion pour identifier les clients clés et définir les segments de marché stratégiques. Mais comme le démontre l'anecdote de HugeBank, la montée en puissance des innovations de produits et de services basées sur Internet donne aux clients la possibilité de se segmenter inconsciemment.
Ce changement devrait signifier une révolution marketing pour les innovateurs avertis. Au lieu de guider leurs clients dans des segments de marché prédéfinis, les innovateurs peuvent tirer parti de manière créative des interactions numériques pour permettre une auto-segmentation rentable des clients. En d'autres termes, au lieu de dépenser de l'argent pour trier les clients, dépensez de l'argent pour laisser les clients le faire eux-mêmes. Plus souvent qu'autrement, l'économie et les connaissances dérivées de l'auto-segmentation s'avèrent plus favorables que les approches traditionnelles. HugeBank a découvert qu'il est moins cher de modéliser des services basés sur la façon dont les clients effectuent leurs opérations bancaires en ligne que de concevoir de nouveaux produits et campagnes marketing qui tentent de changer les comportements des clients.
Le fait est que l'économie des réseaux permet aux innovateurs d'externaliser la fonction vitale de segmentation du marché. Cela rend les initiatives d'innovation ciblées encore plus rentables. Le défi commercial est de choisir les bons segments. Les innovateurs devraient-ils suivre l'argent ? Peuvent-ils se permettre de sous-innover ou de sous-investir dans ce qui pourrait être les segments de demain ?
Certes, certains experts du monde des affaires pensent que le destin ultime de la segmentation est la personnalisation et que la technologie transformera la production de masse en personnalisation de masse. Peut-être qu'il le sera. Mais en dernière analyse, les clients ont autant de traits et de préférences en commun que de différences. La différenciation du marché émerge des différences, mais les économies d'échelle émergent des points communs. L'économie de la segmentation sera le moteur de l'économie de l'innovation de demain.