Google Execs a des idées sur la façon de gérer votre entreprise

Google est audacieux, créatif et, à plusieurs titres, un enviable lieu de travail - mais la façon dont il est géré est-elle un modèle à suivre pour d'autres entreprises ? Après tout, les pratiques fondamentalement Googley, comme donner aux gens du temps libre pour poursuivre des projets, sont plus faciles à suivre si vous aimez très grand profite d'un produit qui est resté imbattable pendant une décennie.

Jonathan Rosenberg et Eric Schmidt.

L'ancien PDG de Google, Eric Schmidt, aujourd'hui président exécutif, et Jonathan Rosenberg, dirigeant de longue date de Google, affirment que les pratiques de gestion de Google sont en fait généralisables à toute entreprise qui emploie ce qu'ils appellent des créatifs intelligents. Dans un nouveau livre, Comment fonctionne Google , écrit avec le directeur des communications de Google, Alan Eagle, Schmidt et Rosenberg distillent plusieurs idées qu'ils ont développées pour définir des stratégies et embaucher, motiver et diriger des employés. Une de leurs maximes peut-être contre-intuitives : ne laissez pas les gens travailler à domicile. Schmidt et Rosenberg ont parlé à Examen de la technologie MIT rédacteur en chef adjoint, Brian Bergstein.

J'ai aimé ce livre plus que ce à quoi je m'attendais. Quand j'ai entendu pour la première fois que vous offriez des conseils de gestion, j'ai pensé à la façon dont J. Paul Getty aurait dit que la formule pour réussir en affaires était de se lever tôt, travailler dur, trouver du pétrole.

Schmidt : Je crois, je suppose sans pudeur, que Google a inventé de nouvelles façons de gérer, et nous avons essayé de les documenter. A vous d'en profiter et de l'appliquer à votre situation. Je pense que nous croyons tous les deux que les choses dont nous parlons dans le livre peuvent s'appliquer aux nouvelles entreprises technologiques, mais aussi aux entreprises établies.

Parlons de certaines de ces recommandations. le la plupart des gens connaissent peut-être le fait que les employés de Google peuvent consacrer 20 % de leur temps à tout ce qu'ils veulent. Le livre a une belle ligne: c'est un contrôle sur les gestionnaires impériaux. Mais dans les entreprises où les marges bénéficiaires sont plus minces, est-ce un luxe inabordable de laisser les gens passer 20 % de leur temps de cette façon ?

Rosenberg : Je ne pense pas. Certes, si vous avez posé cette question aux développeurs de Blockbuster il y a plusieurs années ou aux personnes de Borders, il y a de nombreuses opportunités pour les gens d'essayer de comprendre comment utiliser les outils d'aujourd'hui pour essayer de construire des choses qu'ils n'ont pas construites. avant de.

La plupart des entreprises pensent que l'ensemble des tâches à accomplir est beaucoup plus onéreux qu'il ne l'est réellement aujourd'hui, et c'est parce qu'elles ne pensent pas en termes d'informations, de portée et de puissance de calcul. Ils pensent en termes d'intrants qui entrent dans l'ancien monde manufacturier du XXe siècle. Si vous regardez les logiciels aujourd'hui, beaucoup de logiciels sont construits sur des standards ouverts. Nous avons des API beaucoup plus puissantes. Il est très facile de faire des choses, comme l'ont fait les gars de Waze ou les gars d'Uber, pour rassembler des informations et accomplir quelque chose de très important avec un très petit nombre de personnes.

Vous dites les gens devraient être surchargés de travail dans le bon sens, ce qui signifie qu'ils ont une abondance de choses intéressantes à faire. Si vous êtes un gestionnaire, écrivez-vous, ce n'est pas un élément clé de votre travail de vous assurer que les employés ont systématiquement une semaine de travail de 40 heures. Qu'est-ce qui ne va pas avec l'idée d'équilibre travail-vie personnelle?

Schmidt : Nous avons tous les deux toujours été ennuyés par ce terme. Une vie réussie n'est pas complètement équilibrée. Les gens formidables poussent fort, ils font des choses intéressantes et inhabituelles. Ils suivent leur passion, ils s'excitent. Le terme équilibre me semble être un terme de l'ère industrielle. Et en ce sens, je pense que nous allons à l'encontre du politiquement correct de ce terme. Mais le fait est que lorsque nous avons étudié les gens qui réussissent, ils ont réussi à avoir une bonne vie et ils ont réussi à avoir un bon travail, et ils les ont intégrés.

Dans le livre, nous mentionnons les femmes avec qui nous travaillons qui ont le terrible fardeau, si vous voulez, de travailler dans une startup : c'est intense, mais elles ont aussi la majorité des tâches familiales, typiquement. D'une manière ou d'une autre, ils sont capables de s'en sortir avec de l'aide et ainsi de suite. Nous observons dans le livre que, par exemple, ils vont se taire pendant quelques heures alors qu'ils sont occupés à s'occuper de la famille ou quoi qu'ils fassent, puis ils sortent à 23 heures du soir, travailler dur pour s'assurer que leurs responsabilités sont prises en charge. Ce sont des leaders impressionnants à tous points de vue.

Rosenberg : Je pense aussi que ça va par cycles, en particulier pour moi dans la gestion des produits et avec les ingénieurs. Il y a des cycles où vous voyez des gens travailler beaucoup, beaucoup plus agressivement vers la date limite, puis les choses s'estompent. C'est juste une dynamique très différente de l'attente traditionnelle de ce modèle constant de 40 heures par semaine, sauf lorsque vous êtes en vacances.

Mais avec ces cycles, où vous êtes intensément allumé lorsque vous arrivez à une échéance, puis l'intensité diminue, il y a un équilibre. Peut-être pas un équilibre travail/vie personnelle, mais il y a un équilibre marche/arrêt. Est-ce la différenciation travail/vie que vous pensez être la mauvaise partie du terme ?

Rosenberg: Je suppose que je n'aime vraiment pas du tout le terme. J'aimerais revenir à la citation que nous avons dans le livre de Marissa Mayer, où elle dit que le ressentiment vient du fait qu'on lui dit quoi faire et quand le faire. Je pense que vous voulez vraiment donner aux gens la flexibilité de gérer leur propre temps par rapport à leurs propres délais de travail et de créer leur propre dynamique en termes de gestion de leur temps.

Mais vous ne croyez pas qu'il faille laisser les gens travailler à domicile. Ainsi, même si le ressentiment vient du fait qu'on nous dit quoi faire et quand le faire, je peux toujours vous dire où pour le faire?

Schmidt : Je suis désolé, je n'aime pas votre formulation, si je peux reculer un peu. Travailler dans une entreprise est volontaire, et nous nous attendons à ce que les gens adhèrent à la vision. Et une partie de cela est un travail d'équipe. Si vous voulez une grande entreprise, les gens doivent se présenter au travail et ils doivent être assez passionnés. La raison pour laquelle ils doivent se présenter au travail est à cause de l'effet refroidisseur d'eau. Beaucoup de conversations sont informelles; l'entité avance quand les gens sont autour. C'est très difficile à faire, même avec les technologies de communication modernes, lorsque les gens sont éloignés.

Rosenberg : Il existe des modèles et des tâches qui se prêtent à une exécution à distance. Documentation technique, éventuellement. Mais si quelqu'un va contribuer au tourbillon d'un cycle de développement de produit, il doit se heurter par hasard à ses collègues. Nous avons fait beaucoup de choses où nous avons essayé le genre de télécommande ceci et télécommande cela. Cela ne fonctionne tout simplement pas très bien.

Encore de nombreuses entreprises annoncent leur volonté de laisser les gens travailler à domicile comme une pratique de gestion éclairée.

Rosenberg : Vous parlez peut-être à d'autres entreprises. Les entreprises que je connais ont finalement toutes été d'accord avec nous, et les entreprises établies s'attendent à ce que les gens se présentent au travail.

Pourquoi écrire ce livre ? Si vous avez trouvé un meilleure approche de la gestion, pourquoi en faire la publicité et donner ce qui pourrait être un avantage concurrentiel pour Google ?

Schmidt : Je n'essaie pas de critiquer, mais vous l'encadrez à l'ancienne plutôt qu'à la nouvelle. L'une des raisons pour lesquelles la Silicon Valley fonctionne si bien est que les gens s'entraident. En 1997, lorsque je suis passé à Novell, je me suis promené et j'ai demandé conseil aux gens, et ils me l'ont tous donné. Même des concurrents. Ils étaient très gentils. Ils n'avaient pas à le faire.

Je pense que les principes que Google essaie de promouvoir ici nous profitent tous en résolvant de meilleurs problèmes, en amenant de meilleures personnes dans l'industrie, en améliorant la qualité de la gestion, en améliorant les aspirations et en rendant simplement le monde meilleur. C'est très cohérent avec le point de vue de Google. Nous n'avons pas beaucoup de secrets commerciaux, à l'exception de la qualité de nos employés et de certains de nos algorithmes.

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