Directement de Dell

Même en cette ère de prodiges des affaires, son succès de jeunesse est pratiquement inégalé. Michael Dell a récemment eu 36 ans et il est déjà considéré comme un sage en matière d'affaires et de technologie. Dell Computer, qu'il a fondé à 19 ans, était l'action américaine la plus performante des années 90. Longtemps leader des ventes d'ordinateurs personnels aux États-Unis, la société a pris la tête mondiale de Compaq au premier trimestre 2001 - et avec 32 milliards de dollars de revenus l'année dernière, elle est plus importante que Microsoft.

Alors, comment construisez-vous la plus grande entreprise de PC au monde ? Dell souligne des stratégies démodées telles que donner aux gens ce qu'ils veulent et pour un prix inférieur ; pour cette raison, il admire le travail d'Henry Ford et de Sam Walton de Wal-Mart. Mais il a également révolutionné la vente d'ordinateurs personnels, en utilisant un modèle de commerce direct dont les principes fondamentaux incluent la prise de commandes personnalisées directement auprès des clients, réduisant ainsi les stocks et rationalisant la distribution. Ce modèle a secoué le monde de concurrents comme IBM, Compaq Computer et Apple Computer et a changé à jamais l'économie de l'entreprise.

Cette histoire faisait partie de notre numéro de juillet 2001

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Malgré de telles réalisations, le PDG de Dell reste concentré sur la prochaine grande chose. Récemment, avec le ralentissement de la croissance des ventes de PC, il s'est tourné vers le stockage et les serveurs Internet en prenant des marques telles que Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC et Cisco Systems. Le rédacteur en chef de Technology Review, Robert Buderi, a rencontré Dell à son siège social d'Austin, au Texas, et lui a posé des questions sur le brillant héritage de croissance de l'entreprise, la R&D pragmatique destinée à maintenir la flamme allumée, l'avenir de l'informatique et ses espoirs pour l'économie désormais en chute libre que ce année a vu son entreprise subir ses premières mises à pied, entre 4 700 et 5 700 emplois, soit plus de 10 pour cent de sa main-d'œuvre.

TR : Les gens sont parfois damnés et loués pour de mauvaises raisons. Que pensez-vous avoir fait en tant qu'innovateur et qu'est-ce qui a été mal compris ?
Dell : Les gens regardent Dell et ils voient les aspects orientés client du modèle commercial direct, les relations individuelles. Ce qui n'est pas vraiment compris, c'est que derrière ces relations se cache toute la chaîne de valeur : invention, développement, conception, fabrication, logistique, service, livraison, vente. La valeur créée pour nos clients est fonction de l'intégration de toutes ces choses.

Si vous revenez à l'engouement pour les dot-com il y a un an ou deux, beaucoup de gens disaient : Oh, nous savons comment nous allons réussir, nous allons créer un site Web comme dell.com, et nous serons le Dell de n'importe quelle industrie. Le problème, c'est que l'activité de Dell n'est pas un site Web. Bien que nous fassions la moitié de notre activité sur le Web, ce n'est que la partie frontale de ce système d'entreprise. Dell a déposé plus d'un millier de brevets, nous avons quatre ou cinq mille ingénieurs et nous dépensons 700 millions de dollars en R&D. Et nous nous demandons toujours : Comment pouvons-nous optimiser l'ensemble des conditions auxquelles nous sommes confrontés, qu'il s'agisse de la chaîne d'approvisionnement, des relations clients, du temps, de la vitesse ou des coûts ?

N'oubliez pas que l'industrie informatique, lorsque Dell est entrée, avait des marges brutes de plus de 40 %. En plus de cela, vous aviez des concessionnaires avec des marges de 20 à 30 %. Ainsi, l'utilisateur final payait une prime assez incroyable sur le coût des marchandises pour le produit. Et puis Dell est arrivé, et je reconnais pleinement que si cela n'avait pas été Dell, cela aurait été quelqu'un d'autre, et les marges brutes de l'industrie ont considérablement diminué. Ce qui signifie que les pièces sont beaucoup plus abordables, ce qui signifie que l'industrie s'est développée beaucoup plus rapidement qu'elle n'aurait jamais pu le faire, ce qui signifie que les gens ont un accès plus large et plus rapide à la technologie. Et je crois fondamentalement que le marché s'est développé plus rapidement parce que nous avons forcé une condition à exister - et les entreprises qui n'ont pas ajouté de valeur ont été obligées de passer à autre chose.

TR : Quel est le battage médiatique dans l'informatique, et qu'est-ce qui est réel ? Le PC est-il mort ?
Dell : L'industrie a tendance à être fascinée par les nouveaux concepts et idées - et l'un des plus gros problèmes que nous voyons est la technologie à la recherche d'un problème. Prenons un exemple très contemporain. Bill Gates a parlé d'ordinateurs tablettes [des appareils portables avec, idéalement, la simplicité d'un Palm Pilot mais la puissance de calcul d'un ordinateur portable - et entre les deux en taille]. Maintenant, peut-être que les tablettes auront du succès cette année ou l'année prochaine, peut-être pas. Mais l'idée d'un ordinateur tablette n'est pas nouvelle. L'industrie de l'informatique à stylet était là il y a 10 ans, et il y avait des salons et des entreprises spécialement créés pour cela. N'a pas fonctionné, n'était pas prêt.

C'est un excellent exemple de poussée technologique au lieu d'attraction client. Un autre bon exemple est l'appliance Internet, qui a attiré beaucoup d'attention il y a environ un an. Et là encore, vous aviez cette fascination pour quelque chose de nouveau, qui semble être une bonne idée, mais qui ne l'est peut-être pas. Donc, quand vous revenez en arrière et regardez la pile d'os de choses qui auraient pu être la catégorie presque célèbre de technologies, c'est un assez gros gâchis.

Et c'est pourquoi nous adoptons cette philosophie du time to volume. Chez Dell, nous investissons uniquement dans la technologie que nos clients veulent, plutôt que d'essayer de deviner ce qu'ils pourraient vouloir. Et nous ne fabriquons que ce que nos clients nous demandent de faire, quand ils nous le demandent. Dell a cinq jours d'inventaire, tandis que chez HP, ils ont 63 jours d'inventaire. Ils ont aussi ce qu'on appelle un canal de distribution. C'est à ce moment-là que vous allez sur CompUSA et que vous regardez sur l'étagère et que vous voyez tous les ordinateurs empilés. Ce sont des monuments aux prévisions ratées de ce que vous ne vouliez pas acheter. Et dans le canal de distribution, il y a encore 25 à 30 jours d'inventaire, donc vous ajoutez cela aux 63, et vous obtenez 85, 90 jours d'inventaire par rapport à nos cinq.

Maintenant, ce que cela signifie, tout d'abord, c'est un avantage en termes de temps de mise sur le marché. Je peux vous fournir le Pentium 4 le plus récent, le plus récent et le meilleur et tous les systèmes d'exploitation associés, et cetera, 85 jours plus rapidement que HP. C'est aussi un énorme avantage économique, car la valeur des composants et des matériaux de fabrication diminue d'environ un pour cent par semaine. Donc, le filet de tout ça, c'est qu'ils sont tous foutus.

L'autre problème avec une longue boucle de rétroaction est la distorsion du signal. Si vous me dites ce que vous voulez acheter et que je l'entends 90 jours plus tard, au moment où je reçois le signal, vous voulez autre chose. C'est un autre domaine où notre modèle d'affaires a un gros avantage.

TR : Pourtant, les ventes de PC ont ralenti, augmentant le besoin de trouver de nouveaux domaines de croissance. Qu'est-ce qui vous a attiré vers les serveurs et le stockage ?
Dell : Il y a environ cinq ou six ans, nous avons vu que le monde des applications devenait de plus en plus centré sur les serveurs - nous n'aurions pas pu prévoir que c'était Internet, mais c'est là qu'il allait finalement - et que de plus en plus de bénéfices se déplaçaient des client [le PC] au serveur. Nous avons également constaté que nos concurrents, notamment à l'époque de Compaq, facturaient considérablement les clients pour ces produits.

TR : La même chose que vous aviez vue sur les PC ?
Dell : Même phénomène. Il y a cinq ans, nous détenions une part de marché de 2 % sur le marché américain des serveurs ; Compaq avait 44 pour cent. Au dernier trimestre [le trimestre fiscal qui s'est terminé le 31 janvier 2001], nous avions 22 pour cent, et ils en avaient 26 pour cent. Nous grandissons quatre fois et demie plus vite que le marché, alors qu'ils se contractent. Bientôt, nous dépasserons Compaq aux États-Unis [ce printemps, Gartner Dataquest a rapporté que Dell avait en effet dépassé son rival sur le marché américain des serveurs], et à ce stade, notre activité de serveurs aux États-Unis est plus de quatre fois supérieure à celle de HP. Nous venons donc d'aller dans des directions totalement opposées à celles de nos concurrents.

Ce que nous voyons dans le stockage, avec nos amis d'EMC, c'est encore une fois la même chose. Le stockage comporte davantage un composant logiciel : la gestion de gros volumes et la virtualisation de différentes unités logiques de stockage sur une grande variété de plates-formes de serveurs hétérogènes. Mais rien dans ces produits ou technologies ne nous fait peur. L'industrie continue d'évoluer vers des normes larges, ce qui crée un véritable dilemme pour les entreprises qui tentent de créer et de diriger une industrie en maintenant des plateformes propriétaires et des marges élevées.

La tendance indéniable ici est que l'industrie ou les normes ouvertes sont bénéfiques pour les clients. Si vous regardez n'importe quelle société informatique propriétaire dans l'histoire, que ce soit Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime ou remplissez le blanc, le sort est presque toujours le même. Leur

des marges plus élevées en font une cible de choix pour les concurrents non propriétaires. Parce que dans un environnement industriel ou à normes ouvertes, les entreprises peuvent se concentrer sur ce pour quoi elles sont bonnes et ne pas dépenser de ressources sur ce qu'elles ne sont pas. L'innovation est donc élevée et les coûts sont bas, et c'est le défi que doivent relever nombre de ces entreprises.
Notre modèle commercial est à bien des égards à l'opposé du modèle informatique propriétaire. Si nos marges augmentent, nous nous inquiétons et nous nous demandons si nous faisons tout notre possible pour offrir plus de valeur à nos clients. Parce que si nous ne le sommes pas, nous savons que quelqu'un d'autre le fera.

TR : Selon vous, quel est le véritable rôle d'Internet dans notre économie aujourd'hui ?
Dell : À la racine de tout système économique se trouve le coût des transactions. Vous avez quelque chose que vous voulez vendre, je veux l'acheter, et ce que cette transaction coûte en fin de compte est lié au coût de la communication de l'information. L'Internet est la dernière évolution de la technologie de la communication, extrêmement puissante car elle améliore la circulation de l'information. Donc, fondamentalement, c'est comme un grand vide qui aspire les frictions de l'économie.

Et il y a un certain nombre d'entreprises qui ont pu exister dans le passé sur l'idée que le client a des informations quelque peu limitées, alors ils vont acheter leur produit. En d'autres termes, vous vivez dans une petite ville. Le client n'a pas d'autres moyens de l'obtenir, c'est le prix. Vous n'avez pas le choix. Vous ne pouvez pas vraiment vous envoler vers une autre ville et l'obtenir, ce n'est pas pratique. Vous n'avez pas d'autres sources d'informations. Maintenant, tout cela change. Ainsi, Internet peut aider les entreprises qui prospèrent grâce à l'information, comme Dell. Les entreprises qui ne prospèrent pas grâce à l'information, qui prospèrent grâce au manque d'information, sont en danger.

TR : Les dépenses de R&D de Dell, environ 700 millions de dollars, sont faibles par rapport aux 4 milliards de Microsoft. Ils ne représentent également qu'environ 2,5% des revenus, ce qui est infime pour les entreprises de haute technologie. Craignez-vous de ne pas investir suffisamment?
Dell : Ce n'est pas comme la course aux armements nucléaires. Nous devons choisir le montant qui convient à ce que nous voulons faire. Pourrions-nous dépenser 1,75 milliard de dollars? Absolument. Pourrions-nous dépenser 2,75 milliards de dollars? Encore plus facile. Nous pourrions dépenser 5 milliards de dollars en R&D. Mais la question la plus difficile est, où est votre point de rendements décroissants ? Dans un monde de développement classique et typique, vous diriez, eh bien, nous allons simplement lier cette chose aux revenus, ce qui, à mon avis, est vraiment fou. Et donc ce que nous ne faisons pas ici, c'est dire, les revenus vont être de 40 milliards de dollars, et cinq pour cent de 40 milliards de dollars sont de 2 milliards de dollars, alors voyons comment dépenser 2 milliards de dollars en R&D.

Au lieu de cela, nous disons, d'accord, nous voulons avoir ces serveurs à huit voies. Nous allons avoir ces programmes de stockage. Nous allons avoir une gamme complète d'ordinateurs portables, d'ordinateurs de bureau et de postes de travail. Nous allons avoir ces outils de gestion de logiciels. Combien cela nous coûtera-t-il de faire tout cela? Et si ce nombre est de 842 millions de dollars, alors c'est le budget. Et si nous ajoutons trois choses et cela monte à 860 millions de dollars, ou si nous enlevons quatre choses et cela passe à 820 millions de dollars, c'est le budget.

Quant à comparer Dell à Microsoft, cela ne vous donne pas une image complète. Microsoft est notre partenaire et nous tirons parti du travail de R&D qu'ils effectuent sur les systèmes d'exploitation.

TR : Vous bénéficiez donc réellement de leur R&D. Tu t'en fous ?
Dell : Exactement. Si vous regardez l'orientation originale de l'industrie, chaque société informatique a essayé de tout faire elle-même - son propre silicium, ses processeurs, son système d'exploitation, ses alimentations. Jusqu'à il y a trois ou quatre ans, Digital fabriquait des alimentations. Maintenant, dites-vous, pourquoi voulez-vous concevoir des alimentations ? Eh bien, peut-être que c'est amusant, ou peut-être que c'est ce que nous avons fait l'année dernière - ou peut-être que nous pensons simplement que nous sommes meilleurs que n'importe qui d'autre. Peut-être que nous avons eu cette maladie appelée Not Invented Here.

C'est le problème auquel beaucoup d'entreprises se sont retrouvées. Notre approche est plus pragmatique : si nous pouvons acheter quelque chose qui est très similaire à quelque chose que nous pouvons créer nous-mêmes, nous pensons qu'il pourrait ne pas être utile pour nous de le créer. D'un autre côté, si nous pensons créer quelque chose que personne d'autre n'a, cela en vaut la peine. Et je peux citer des centaines d'inventions ou d'idées uniques que nous avons menées. Nous avons eu le premier bloc-notes couleur alimenté par des piles. Nous avons eu la première machine 486 à expédier. Nous avons eu le premier système à être livré avec le bus EISA [Extended Industry-Standard Architecture]. À l'heure actuelle, notre équipe d'ordinateurs portables continue de travailler très, très dur en termes de taille, de poids et d'intégration sans fil - nous avons été les premiers à intégrer le sans fil dans les ordinateurs portables, avec des antennes intégrées.

TR : Avez-vous un laboratoire de recherche central? De plus, il y a environ deux ans, vous avez lancé Dell Ventures, qui effectue des investissements stratégiques dans des startups et d'autres entreprises. Où cela s'intègre-t-il dans cette image plus large de la façon dont vous assemblez la recherche ?

Dell : Nous avons toujours eu un petit groupe qui a fait des recherches. C'est devenu une organisation formelle au cours des deux dernières années, un groupe Dell Labs. Mais ce n'est pas un groupe énorme. Leur rôle est de penser au-delà des feuilles de route produits, qui se terminent entre 18 mois et deux ans. Ils ont également un conseil technologique, où nous examinons les principaux domaines prometteurs et déterminons si nous devons poursuivre les recherches dans ces domaines ou si nous devons les ignorer et apprendre autre chose. Et ils font pas mal d'expérimentation avec les choses. Donc, ils s'amusent avec les ordinateurs de poche, le sans fil et la voix, vous l'appelez.

Dell Ventures peut également jouer un rôle important en innovant et en testant de nouveaux concepts, de nouvelles technologies et de nouvelles idées. Pour nous, Dell n'est pas une entreprise d'ingrédients ; nous sommes une entreprise de systèmes. Nous apportons des solutions à nos clients. Prenons l'exemple des batteries. Nous n'avons pas d'usines qui fabriquent des batteries. Nous n'avons pas l'intention de les fabriquer. Mais nous savons où sont fabriquées toutes les batteries. Nous consommons plus de 20 % de la production mondiale de batteries qui entrent dans des produits comme le nôtre et un très petit nombre de personnes comprennent les chimies qui entrent dans les batteries. Et si nous sentions que l'industrie n'investissait pas assez, le développement des batteries deviendrait un problème pour nous.

Mais, au lieu de cela, nous voyons beaucoup d'expérimentation. Et quand nous voyons, par exemple, une entreprise avec beaucoup de capacités de production et une autre avec beaucoup de technologie, nous les assemblons. Nous venons de le faire avec une innovation CRT [tube à rayons cathodiques]. Nous avons trouvé une entreprise qui avait un semi-conducteur de remplacement qui offrait une taille plus petite, une durée de vie plus longue, un coût réduit, une meilleure focalisation et des niveaux de tension inférieurs à ceux de la cathode que nous utilisions. Nous avons investi dans l'entreprise, et nous les avons mis en contact avec nos fournisseurs de tubes cathodiques pour que cette chose soit conçue. Nous ne voulons pas acheter l'entreprise. Pourquoi acheter la vache quand tout ce que vous voulez, c'est le lait ? Nous allons prendre une partie de cette entreprise, nous assurer que cette invention pénètre dans nos produits, et probablement nos produits en premier, afin que nous obtenions un avantage différentiel - et continuerons et chercherons le suivant.

TR : Qu'est-ce qui vous a le plus enthousiasmé par l'avenir de l'informatique ?
Dell : Beaucoup de choses que nous avons faites chez Dell, en termes de chaîne d'approvisionnement, de collaboration et de flux d'informations, intégrant ce type de systèmes, ont contribué à démocratiser le marché en faisant baisser les prix. Posséder un ordinateur personnel est désormais largement accessible.

Mais l'industrie en est vraiment à ses balbutiements. Nous avons encore un long chemin à parcourir pour améliorer nos produits et les rendre plus faciles à utiliser. À l'avenir, il sera plus facile de connecter des systèmes disparates entre eux et d'atteindre le prochain niveau de productivité - et c'est très, très excitant. Il y aura toujours de grands marchés sous-pénétrés à la recherche d'une productivité améliorée, quelles que soient les conditions économiques. J'ai donc beaucoup d'optimisme pour la productivité à l'avenir.

Je suis également enthousiasmé par l'accès Internet sans fil. Nous vivons dans un monde mobile. Les gens sont constamment en mouvement, mais leurs besoins fondamentaux ne disparaissent pas lorsqu'ils quittent leur domicile ou leur bureau. Ils veulent rester productifs et ils veulent rester en contact. La technologie sans fil leur permet de le faire.

TR : Quelle est la plus grande leçon que vous ayez apprise sur l'innovation ?
Dell : Pour l'encourager et lui permettre de se produire. Si vous essayez de tout faire depuis le centre de l'entreprise, cela ne fonctionne pas. Vous devez diviser les choses en unités ciblées qui ont des objectifs clairs, de sorte que chacun dans l'entreprise s'efforce d'innover dans son domaine client particulier. Nous devons soigneusement décider comment nous allons allouer nos ressources. Et nous devons permettre une mesure d'expérimentation. Lorsque vous arrêtez d'expérimenter, vous êtes mort, car vous n'avez alors aucune idée, vous n'avez pas de pensée révolutionnaire.

Il y a quelques années, l'une de nos équipes est arrivée et a dit, nous avons eu cette idée - attendez une seconde - nous voulons prendre un écran LCD [affichage à cristaux liquides] de 15 pouces et le mettre dans un ordinateur portable. J'ai dit, de quoi parles-tu ? Ce n'est pas un ordinateur portable, c'est un ordinateur de bureau portable. Ils ont dit : non, non, ce sera un ordinateur portable haut de gamme, et il représentera 10 % du marché. Eh bien, c'était risqué, à la fois en termes de technologie et d'acceptation par le marché. Le produit serait-il trop lourd ? Nos clients voulaient-ils vraiment un grand écran sur un ordinateur portable ? Mais nous avons pris le risque, et l'idée s'est avérée être un énorme succès. Nous avons de nombreux exemples où nous avons innové et échoué, mais nous en avons plus où nous avons réussi.

TR : Quel est votre rôle personnel dans tout cela ?
Dell : Quand je vois des choses que je pense importantes, je vais continuer avec le sans fil, disons, et aussi en nourrissant les choses quand elles sont au stade des travaux de skunk et n'ont pas nécessairement le soutien total de l'organisation.

Je suis l'agitateur du progrès et du changement.

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